计划流程优化建议报告Word文档格式.docx

计划流程优化建议报告Word文档格式.docx

《计划流程优化建议报告Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划流程优化建议报告Word文档格式.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

刚性任务指标由经营计划分解而来（建议分解至产品系列+月份），从上至下在各销售组织中层层下达，在日常业务运作中贯彻执行，并附之以一套完善合理的绩效考核体系；

柔性预测是指每月销售部门上报的销售预测（建议预测到机型），它是从下至上进行收集、汇总与加工。

前者是后者产生的目标，后者是前者实现的基础，是销售计划在日常工作中的重点，它会因为时间、地域、销售组织、外部环境发生变化，而与前者发生偏离，因此需要对后者进行人工干预（可采用定价策略、产品升级方式、促销手段、地区市场与销售组织间的调整），从而使柔性预测尽量接近刚性任务量，保证销售任务的按质、按期完成。

对于柔性预测的产生，我们提倡建立一种高效的预测机制–协作式预测，即从公司内外不同信息源头收集与加工预测数据，并最终汇总为一个统一和谐的销售需求值的过程。

它的实现不是靠某个或某几个销售部门单独完成的，必须要求所有部门都必须参与进来，同时发动下游重点代理商来共同完成。

协作式预测包括以下五个要素：

1、运用统计表和其他运算模式得到的以往销售数据，包括：

过去三年销售数据在时间（按月）、地区、销售部门、客户上的分布（以线状图反映），各产品系列中按以往销量状况进行机型、商品配置与采用主要部件的统计（以柱状图反映），同时统计本年前期实际销售情况与本年销售任务执行情况；

2、收集两个月滚动的渠道预测信息（包括：

分销商与关键代理商的预测、销售员与增值客户一起制定的预测、行业客户与教育客户的预测）与一周滚动的渠道要货计划（以基本落实的订单为依据，主要用于指导排产计划）；

3、收集两个月滚动的项目预测信息与一周滚动的项目要货计划（以项目进展为依据，主要用于指导排产计划与短期采购计划）；

4、收集市场推广与产品促销计划所产生的销售预测增量；

5、根据产品研制规划确定升级淘汰计划（一个月滚动），明确淘汰机型与淘汰机型配置延续周期及生产控制数量，预测由于产品替代所导致的销量流失以及销量在机型分布上的调整。

在上述五个要素的基础上，我们建议建立两套预测模型进行调整与验证：

收集的预测数据与历史统计模型的比较、收集的预测数据与销售任务指标模型的比较，然后将这两套预测模型进行叠加分析，从中获得平滑和谐的柔性预测信息。

正如我们上文所述，协作式预测倡导的是所有销售部门与下游重点代理商的共同参与与合作，因此我们建议销售预测收集与加工的流程如下图所示：

为了保证预测数据采集、汇总、加工的准确性，我们建议：

1、制定统一有效的数据采集方法与核实手段，并提供历史销售数据作为辅助工具；

2、制定各部门预测数据加工的考虑因素、修正指标与数据调整模板，达到同一预测数据收集部门级别上的一致性；

3、制定一套行之有效的考核体系，包括对内各销售部门与对外各重点代理商的评估与考核，以及各类质与量上的考核指标；

4、通过技术上的保障，提高预测数据加工更改的可见度，为事后进行分析提供信息依据：

建议在SAP系统外建立一个销售计划审批信息库（可以考虑在CRM项目中实现）；

5、建议增加数据分析中心，目的是通过SAP系统中的数据进行汇总统计，分析研究预测中的不可控因素，不断总结预测工作中的有效经验与方法，为提高预测准确性提供坚实保障。

✧PMC：

是指生产控制与物料控制（计划部门），是整个计划体系的中枢，它的任务是：

•销售预测的汇总与考核管理：

•合同承诺期的评估与确认；

•采购计划的制定；

•库存控制与资金分析。

•采购收货计划；

•周、日生产计划制定；

•排产管理；

•物流运输计划的安排；

销售预测的汇总与考核管理

由数据分析中心提供销售预测执行情况的统计，对各部门提交预测情况进行考核打分。

合同承诺期的评估与确认

合同承诺期＝采购提前期+生产周期+交货计划。

整机或者部件在缺货的情况下，由商务中心上报所有缺货订单到PMC，由PMC集中评估处理（排定订单供货优先级）并反馈明确的承诺期；

整机或者部件在不缺货的情况下，通常由商务中心合同评审员确定订单承诺期，只有大订单或者特殊合同需要上报PMC处理。

采购计划的制定

采购计划模型：

在SAP系统的帮助下我们可以依据一下数据创建采购计划模型：

1、销售计划（到机型）

2、客户习惯分析

3、物料消耗历史

4、安全库存，包括标配整机库存（可以理解为标配散件库存）、标配散件安全库存、非标配散件安全库存

5、现有物料库存

6、在途采购订单

根据项目组与产品经理组进行讨论达成的一致，产品经理组提供2个月的滚动销售计划，计划提供到机型，并将不断提高计划的准确率。

依据上述模型，

1依据商品编码层次产品销售历史计算其之间的比例，并将到机型的销售预测分解到商品编码层次；

2按照分解到的商品编码层次的预测和其标配BOM进行展开，形成标配的物料消耗清单；

3根据物料消耗历史和兼容性列表，列出所有可能的相关物料，分配每种相关物料的构成比例，按照比例进行分解；

4查看目前的物料库存和安全库存的要求以及采购订单情况，进行冲减，可按照需求得到未来两个月中每个月某物料的采购建议。

5产品经理组不能提供一个准确率相对较高的第二个月的计划，需要PMC在制定第二个月的采购计划的过程中需要依据历史和经验以及由系统分析得到的客户习惯来进行修正；

由此获得未来2个月的物料采购计划。

可将最近一个月的采购建议进一步分解到每周，根据实际情况的变化调整系统生成的采购建议，根据采购建议生成采购订单向供应商下达订单。

对于供货周期较短的物料，第二个月的采购计划可以分解为周计划作为向供应商提供的预测，以便供应商提前做好准备；

对于采购周期较长的物料，第二个月计划在调整后将作为采购订单下达的依据向供应商下达采购订单，以保证供货。

●周运作调度会议：

通过每周的运作调度会议，依据周滚动要货计划，对采购计划的执行情况进行分析，对采购计划的执行进度进行调整；

●关于安全库存：

为弥补产品组经理提供的销售计划中必然存在的偏差，需要采用安全库存。

安全库存的大小与物料允许的预测误差和平均消耗数量相关，如果每周提前下给供应商的物料采购订单相对准确，则可以降低目前的安全库存数量。

同时为了进一步降低库存的资金占压，可以同供应商进行协商，按照计划备货，将我们需要的物料的安全库存寄存在我们公司仓库中，作为寄售库存，根据使用的物料数量定期和供应商结算。

●关于计划的消耗：

不论标配还是非标配，销售订单中产品均直接冲销计划。

库存控制与资金分析

库存控制措施：

1、根据采购计划向供应商提供预测；

2、建立供应商寄售库存；

3、为淘汰、替代产品单独建立计划；

4、根据历史数据，进行客户习惯分析；

5、优化采购供应链。

资金分析：

1、库存占用分析；

2、库存帐龄分析；

3、库存损失；

4、库存周转率；

5、呆、坏料分析。

周生产计划：

现状分析：

从销售部门到生产部门之间没有生产计划协调部门，造成生产部门只是被动接单，被动生产，无法合理安排生产资源，从而会影响到对客户承诺交货期的实现。

未来设计：

通过周的生产计划，解决生产盲目性的问题，从而合理的安排生产资源，充分保证对客户的承诺期。

周生产计划细化到日，可以具体指定生产部门的排产和实际的生产执行。

方案分析：

生产订单的驱动来自三部分。

第一部分是：

按单生产的销售订单产生的生产订单；

第二部分是：

标准配置补充安全库存产生的计划订单转换成的生产订单；

第三部分是：

为消化积压原材料库存手工创建的生产订单。

针对以上三部分的生产订单，通过周生产计划进行合理的生产计划安排和调整,具体方案包括以下步骤：

（1）运行MRP，标准配置补充安全库存的需求会产生计划订单，通过计划订单的集中转换功能将一周的计划订单转换为生产订单；

（2）对一周内所有的生产订单进行能力评估，并参照能力评估情况对周生产计划进行合理调整，从而保证周生产计划的合理性和可执行性。

（3）通过上述步鄹系统生成周生产计划安排表，指导生产部门合理安排生产资源。

（4）根据周生产计划安排表，并考虑每天实际新接到的生产订单情况，合理调整和安排每天的生产计划。

排产管理：

周生产计划中已经考虑生产能力的情况，所以总体上可以确定车间生产资源的安排。

但为了能及时响应销售订单的实际变化情况，还需要对三日内的生产订单进行更详细的排产管理，从而更加准确合理的安排每天的实际生产。

解决方案：

（1）PMC部门每天运行MRP，并将需要生产的计划订单转换为生产订单。

可以根据实际情况考虑需要转换的计划订单的天数。

（2）PMC汇总查看每天生产订单的安排情况，可以重点考虑三天内的生产订单，因为目前销售部门对客户的承诺期是三天，以后可以根据实际情况再作调整。

PMC对每天的生产任务进行能力评估。

根据能力评估清单情况，对当天的生产任务进行合理的排产，从而保证当日生产任务的准时完成。

采购收货计划

采购收货计划制定的依据：

采购订单、供应商交货确认。

采购收货计划的制定过程：

采购订单下达后，采购部负责对采购订单的执行进行跟踪；

在供应商确定出货后，将交货确认发给采购部，采购部负责维护交货确认；

PMC根据采购订单日期（未进行交货确认的订单）和采购部维护的供应商交货确认，生成日采购收货计划。

物流运输计划

1、月成品发运计划的制定。

PMC根据每种产品的月销售计划制订月产品发运计划，确定下月各销售市场产品的发运总量，并根据各销售市场产品发运总量和运输路线制订月运费支出计划，确定当月发往每个地区的运输商。

2、三日滚动发运计划。

根据商务部确定的未来三日内的销售订单清单确定未来三日内每天的发运计划，确定运输数量和运输路线，合并可共同发运的路线和订单，同时确定每条路线的运输供应商，并将三日滚动发运计划发给运输供应商，让供应商提前准备和确认具体路线的承运车辆。

同时将三日滚动的产品发运计划，转发给物控部和商务部。

3、一日的运输订单下达。

PMC根据每日的生产排程计划跟踪每日的生产订单的执行情况，并以此确定具体生产订单的下线时间，发生意外时临时调整三日滚动计划，并向运输供应商下达第二天的运输订单，确定供应商到达仓库的提货时间和产品交货时间，并将运输供应商的到货时间信息传达给物控部，让物控部做好备货准备。

4，物控部按照发运计划发货，商务部和客户确认每笔订单的产品到货情况和运输供应商的服务质量，将运输供应商服务质量信息转给采购部。

采购部定期对运输供应商进行评估，确定供应商的服务配额。

工作反馈和公司运作水平考核：

1、准时交货率

2、订单周期

3、库存周转率

4、库存水平

5、采购预测准确率

附：

调研分析结果

1、现有销售预测收集汇总流程

其中，

✧代理商预测：

●周预测：

提供两周滚动的销售预测，不区分流水量和项目情况，一旦超出常规，由办事处核实。

问题在于：

目前周预测没有考核指标，也无人监控，由于部件最长采购周期为45天，因此对采购计划制定没有太大帮助。

●月度预测：

要求分销商、白金（行业）代理商必须做预测，增值代理商和办事处共同做业务，所以增值代理商的预测由办事处来收集。

办事处对代理商的月度预测只考核是否按时提交，缺乏准确性考核与奖惩措施。

目前只提供下个月的预测，且上报时间为当月24日，对采购计划的制定无任何意义。

✧办事处预测：

办事处经理汇总渠道流水预测，并按照促销等因素进行调整；

对于项目预测，由办事处根据进度分析其准确性。

办事处预测的允许误差为30％，当准确度在90％以上则奖励10分。

办事处作为预测数据收集前哨，主要精力应放于核实预测数据的真实性，过早进行数据加工只能导致信息失真与偏差逐级放大，尤其是在修正指标不统一的时候。

✧项目管理部核实项目：

项目管理部每周汇总周预测与发布周通报，内容主要是项目进展情况。

突发项目太多（从采购备货角度来看），导致项目预测的误差率在70%-80%之间，失去预测意义。

这说明目前对项目进度分析方法不科学，有待改善与提高。

同时，目前项目管理部的职责只限于项目跟踪，不负责项目成功与失败因素的统计分析，而后一项工作不仅有利于减少不可控因素，提高项目预测准确度，而且对于接单成功率也有重要的指导意义。

✧销售管理部汇总预测：

只是单纯的汇总职能，不进行任何数据加工，同时考核负责办事处的预测准确度。

（准确度在70％以内为0分，70％－90％为10分，90％奖励10分相当于给20分）问题在于：

主要精力未放在计划汇总时的评估与核查，事后再进行考核，未免显得有些本末倒置。

✧产品经理组对预测数据进行调整：

对渠道流水的调整：

根据前6周的实际销售总量和产品型号分别调整各办事处的预测。

总的销售计划调整依据：

产品淘汰计划、产品升级计划、供货现状、促销政策、项目经验判断值，对提供预测数据的部门不进行考核。

同时，公司对产品经理组的考核：

根据实际销量算出每个机型的偏差率，加权平均后再得出整个月的偏差率，允许的产品经理组的偏差率为40％。

产品经理组在进行预测汇总与修正时，缺乏历史销售统计，产品、地区、季节分布数据与客户习惯分析的支持，调整指数太单一，同时对数据收集的下游部门不具有考核权利，因此预测准确度难以提高。

1.订单执行流程：

Ø

客户承诺期的执行：

●在不缺货的情况下：

标配机器为1个工作日交货，非标配机器为3个工作日交货。

如果代理商或者客户需要提前供货，则申请绿色通道流程，目前该通道使用情况及原因统计缺乏事后分析与反馈。

●缺货的情况下：

先发布缺货信息报表，然后根据缺货情况与订单的先后进行处理。

合同评审处理：

●正式下达订单：

由于现在没有信息系统，所以大订单超过一定数量就必须执行合同评审流程，根据采购部给出的时间加3个工作日生产周期来确定交货期，通常是代理商或者客户支付定金即可安排生产。

可能造成的弊端：

第一，有的代理商交完定金生产也按时入库，但代理商不能及时付清剩余货款，可能造成库存时间长；

第二，代理商迟迟没有支付定金，当然不会安排生产，但代理商一旦支付定金，仍然要求按当时的交货期供货，导致紧急插单现象多；

第三，大订单和正常供货冲突的情况时有发生，目前没有较好的解决方式。

●先写申请，再进行合同评审：

根据代理商的申请到采购部评审供货期，加3个工作日的生产周期即为交货期。

这种情况下的交货期是基于：

代理商下达订单并支付定金的时间。

发货计划的执行：

物控部被动的接受商务中心和代理商的发货指令，没起到应有的物流调度控制职能。

生产调度：

标准机型价格调整信息的滞后导致库存的无谓积压：

根据报价表上的标配机型，为满足一个工作日供货的承诺，由商务中心运作调度部和订单部协商制定标配机的安全库存上下限。

问题是：

每次价格调整时，机器的标配配置都发生变化，由于保密的需要，商务中心运作调度部无法及时得到报价变更的信息，还再继续安排库存生产，导致事后库存积压和改配量加大。

2、采购计划现状分析

采购计划的依据：

生产计划、产品报价单（标配BOM）、兼容性列表、散件当期库存、在检在途物料、采购订单；

物料消耗分析；

未执行销售订单；

等

采购计划制定过程：

将生产计划中各产品利用EXCEL表格中的功能按照标配BOM进行分解，根据兼容性列表和物料消耗分析结果，将依照标配分解后的物料分解到兼容物料，对于单个物料根据安全库存、分解数量、历史消耗等因素按照一定的公式计算需求量；

在此基础上，计划员查看目前的库存数据、在检在途数量、采购订单以及未执行销售订单的预计消耗数量等计算出计划采购数量；

在对每一物料计算完毕，分类进行汇总；

采购员依据自己掌握的信息对计划提出修改意见，采购部经理在审核时也根据产品、物料的各种情况对计划进行相应的调整。

计划在分管总经理批准后执行。

存在的问题：

1计划的周期：

目前的计划是本月底做下月计划，而对于采购周期较长的物料则需要采购部自己预测；

2计划的准确程度：

目前的计划在总体数量、系列层次数量方面相对比较准确，但在机型这一层次，准确程度已经很不准确，到采购部分解到物料层次时，更重要的是依据经验进行调整；

3全部手工操作：

除利用EXCEL进行标配分解外，其它工作基本上全是手工操作，如历史的积累和兼容部件的计算，对库存数量的冲减，对PO的核查，最终计划调整等；