绩效考核汇仁集团绩效考核规程Word格式.docx
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企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；
考核结果必须向被考核者反馈且进行沟通；
1．2客观性原则：
尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；
1．3差别性原则：
承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；
1．4层级性原则：
直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；
1．5常规性原则：
绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之壹，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。
1．6激励性原则：
绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法均会受到严厉的处罚。
2．绩效考核的适用对象
汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。
2．1部门绩效考核体系
部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：
壹级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。
（集团部门层级的划分见附录）
按照被考核的壹级部的性质能够将部门考核体系分为三类：
序号
部门类别
包括的壹级部门（公司）
类别壹
利润中心
科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司
类别二
业务部门
研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司各车间）、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司
类别三
职能管理部门
人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部
对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。
2．2员工绩效考核
2．2．1员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：
a）集团总裁、副总裁
b）兼职、特约人员
c）上岗不足２０天者
d）考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者
e）严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工
f）本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行
2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次：
壹线生产体系
壹线销售体系
技术体系
管理/事务体系
高层
/
技术人员考核体系
高层管理人员考核体系
中层
中层管理/事务人员考核体系
基层
基层生产人员计件薪酬考核体系
基层销售人员提成薪酬考核体系
壹般管理/事务人员考核体系
根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。
不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，于考核结果的应用方面也有不同的侧重点。
3。
绩效考核权限
3．1考核者
考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。
考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。
于绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
3．2人力资源部
人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织和督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受且组织处理绩效考核方面的员工投诉。
3．3运营保障部
运营保障部对集团绩效考核体系于指标、流程和方法等方面存于的问题有权进行调查和建议，对绩效考核的实施效果有权进行监督和检查。
3．4特殊权限
3．4．1集团直属壹级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；
3．4．2当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实施。
于人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，能够委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。
4．绩效考核的基础
集团年度规划是绩效考核的基础。
年度规划包括运营目标、年度预算、策略和措施及季度分解等内容，这些均会对绩效考核产生重大影响。
集团年度规划确定后，集团直属壹级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标和计划。
各级部门和员工的工作计划、考核指标和标准将根据之上目标和计划来确定，且成为绩效考核的重要依据。
年度运营目标和预算的确定流程如下：
4．1上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度运营目标和预算的制定工作；
4．2上年度12月15日前，确定集团下年度总体运营目标、年度预算和各季度目标；
4．3上年度12月15日前，将集团总体运营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；
4．4上年度12月25日前，将年度和季度运营目标和预算分解到集团直属各壹级部门；
4．5上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，且下发执行；
4．6每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度运营目标和预算会议，总结当季运营目标和预算完成情况，调整且确定下季度集团运营目标和预算。
4．7集团年度运营目标和预算的确定工作由运营保障部负责组织实施。
5．绩效考核内容及频次
绩效考核所关注的是被考核者于考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效考核体系的考核内容。
5．1部门的绩效考核内容
部门绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式进行，考核指标分为四个方面：
财务类指标、客户类指标、内部业务类指标以及创新和学习类指标。
财务类指标是和收入、成本、费用、利润等关联的指标。
如销售收入等。
客户类指标关注客户的评价，包括外部客户和内部客户。
如内部客户满意度、经销商满意度等。
内部业务类指标指各部门为达成目标，必须和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种内部运营管理因素等。
如劳动生产率、壹次合格率等等。
（找和汇仁密切关联的指标）
创新和学习类指标指关注部门改革和提高、长期发展的能力。
如新产品销售收入、业务流程优化等。
5．2员工绩效考核内容
员工绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容：
5．2．1工作业绩
5．2．1．1二级部门之上（含）负责人的绩效考核内容和其负责部门的内容壹致。
5．2．1．2壹线生产工人按制造事业部关联计件工资考核办法进行考核。
5．2．1．3壹线销售人员（分总以下）按OTC营销部和处方药营销部销售人员工资体系关联内容进行考核。
5．2．1．4其它员工的工作业绩考核采取月度工作计划的方式进行。
5．3绩效考核的频次
5．2．1．5员工工作业绩的考核频次为月度。
5．2．2工作能力和工作态度
工作能力和工作态度的考核频次为季度。
5．2．3每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。
5．2．4各考核内容的权重
（列表说明，不同序列岗位的权重有所不同）
5．3绩效考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。
随着公司的成长发展和外部条件的改变，绩效指标的内容将相应的加以调整。
6．绩效考核等级标准
6．1于对部门和员工的绩效进行考核时，均采用等级评价的方式进行处理，评价等级壹般分为五级。
6．2部门绩效考核指标及衡量标准于《各部门绩效考核指标》中均有明确的规定。
6．3员工工作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述（工作能力和工作态度可参照如下标准划分等级）：
等级
目标达成情况
说明
A
出色
（15分）
135%之上
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
于规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
B
优良
（12分）
115—135%
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务且经常提前完成任务，经常于数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
C
常态
（10分）
95—115%
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
D
需改进
（7分）
75—95%
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时于时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
E
不良
（3分）
75%以下
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或于时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
第二部分
部门绩效考核
7．部门绩效考核的总体流程
对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下流程执行：
步骤壹：
指标确认
▪考核期前规定工作日内，如各部门（分公司、部、中心、室）认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写《组织绩效指标调整表》，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批；
▪人力资源部将审批后的考核指标反馈给关联部门，考核者和被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；
▪人力资源部和被考核部门对调整结果备存。
步骤二：
绩效评估
▪信息提供
-考核期结束后的规定工作日内，各部门填写《XX公司满意度评价表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交人力资源部；
-各部门之间的满意度评价，是依据《部门互评关系表》，对关联部门进行评价；
-由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，且对部门提交信息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需的各类信息；
▪绩效评估
考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核计分卡》，且将考核结果提交人力资源部；
▪分数整合
人力资源部于考核期结束后的规定工作日内，对部门的考核结果进行分数整合，且会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核（部壹级的考核结果会同总经理进行审核）。
步骤三：
绩效面谈
▪人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；
▪考核者就审核后的评价结果和被考核部门的第壹负责人进行面谈沟通，且和其达成工作绩效改进计划；
▪考核者和被考核部门第壹负责人共同于《部门绩效考核计分卡》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部和被考核部门各留存考核结果备案。
步骤四：
考核申诉
▪如考核者和被考核部门对考核结果不能达成壹致，被考核部门能够于规定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉；
▪人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。
复核结果为最终考核结果；
▪人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门；
▪人力资源部和被考核部门各留存最终考核结果备案。
一部门绩效考核流程图
第三部分个人绩效考核
一释义
个人绩效考核是对个人于工作业绩和工作表现方面的评价。
依据个人于组织中所担负的主要职责的不同，对各级组织的第壹负责人和其他人员的考核方式有所区别。
二考核方式
1.各级组织的第壹负责人
各级组织的第壹负责人对其所辖组织的计划、目标达成情况、人员培训和发展等方面负有管理职责。
对各级组织第壹负责人的绩效评估，采用以所辖部门绩效考核结果替代组织第壹负责人的方式。
2.其他人员
依据公司的绩效考核体系，对其他人员的考核采用任务沟通的方式，对其工作产出进行评价，同时结合对其周边绩效的考核。
三季度绩效考核实施
组织第壹负责人季度绩效水平=所属组织当期季度绩效
其他人员季度绩效水平=季度任务绩效×
80%+季度周边绩效×
20%
四年度绩效考核实施
组织第壹负责人年度绩效水平=季度绩效的均值
其他人员年度绩效水平=季度绩效的均值
五个人绩效考核结果分布
▪原则上各等级考核结果于员工总人群中的分布为正态分布；
▪当部门人数超过10人时，考核结果遵循正态分布原则；
▪当部门人数不足10人时，正态分布的处理方式有俩种：
a.集合关联部门员工共同进行正态分布；
b.本部门员工考核结果于总考核期内（四个季度）正态分布。
具体处理方式见考核规程附件二。
于实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：
绩效区间
人员比例
P>
9．00
A等不超过10%
7．20<
P≤9．00
B等20%左右
5．20<
P≤7．20
C等50%左右
3．20<
P≤5．20
D等20%左右
P≤3．20
E等不做强制数量要求
六个人绩效考核程序
对个人实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：
任务沟通
▪考核期初，考核者和被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，且对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认，填写《员工任务沟通和绩效评价表》。
工作任务分常规工作任务和阶段工作任务俩个部分；
▪考核者和被考核者于工作任务确认栏中共同签字确认。
工作执行
▪考核者对被考核者于考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；
▪于工作执行过程中，如果工作任务有较大变更，考核者和被考核者于共同沟通确认后重新填写《员工任务沟通和绩效评价表》，变更后的任务填写于任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容。
▪考核期结束后的规定工作日内，考核者按照《员工任务沟通和绩效评价表》中双方共同确认的工作任务及评价标准，对被考核者的任务绩效进行评价；
▪考核期结束后的规定工作日内，被考核者按照《员工周边绩效评价表》进行自评且将自评结果交考核者，考核者根据被考核者于本考核期的实际工作状态和工作表现针对《员工周边绩效评价表》中所列内容进行评价，考核者的评价为最终的评价结果。
▪考核者将评价结果送交被考核者的间接上级和人力资源部；
▪人力资源部会同被考核者的间接上级对评价结果进行审核。
▪考核者就审核后的评价结果和被考核者进行面谈沟通，且和被考核者达成工作绩效改进计划；
▪考核者和被考核者就绩效考核结果共同于《员工任务沟通和绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部和被考核部门各留存考核结果备案。
步骤五：
▪如考核者和被考核者对考核结果不能达成壹致，被考核者能够于规定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉；
▪人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者；
▪人力资源部和被考核者所于部门各留存最终考核结果备案。
七个人绩效考核流程图
第四部分绩效考核结果使用
绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效考核和其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。
绩效考核结果主要运用于以下几个方面：
3.作为绩效改进和培训计划的主要依据；
4.作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，和薪酬制度接轨；
5.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
6.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二绩效结果和绩效工资发放
为充分体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上和绩效工资的发放相结合。
1.绩效工资发放程序
绩效工资于公司统壹规划下遵循层层分配的原则进行分配和发放。
先由总经理根据各分公司、各部门的绩效水平、人员总数及部门权重进行绩效工资总额分配；
各部、中心及室的分配和发放依次类推。
绩效工资的发放方式为滞后发放。
各考核期（季度）结束后，核算各被考核组织或个人的绩效水平和相应的绩效工资水平，绩效工资于下壹个季度分三个月发放。
2.公司绩效工资总量分配计算公式
B公司总体：
公司绩效工资总额
B部：
部门绩效工资总额
P部：
部门绩效水平
N部：
部门人员总数
W部：
部门绩效工资分配权重（建议业务部门权重加大）
P部管理人员：
部门管理人员绩效水平
W部管理人员：
部门管理人员绩效工资分配权重（建议管理人员权重加大）
各分公司、中心及室的绩效工资分配方式依照部的绩效工资分配方式同理推导。
3.个人绩效工资计算公式
B个人
=
P个人×
W个人
Σ（P个人×
W个人）
×
B部门
B部门：
B个人：
个人绩效工资
P个人：
个人绩效水平
W个人：
个人绩效工资分配权重
三绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。
考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，且跟踪检查改进效果。
四薪资调整
依据员工于相对较长壹段时间内的绩效考核结果，按照壹定的程序和方法，改变员工的薪资待遇和人事待遇，从而激励员工更好地作好本职工作。
五员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源部有责任依照各公司目前的员工情况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。
员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六晋/免职
对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定适度降低其职位工资等级外，仍应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
七权限说明
本规程的解释说明权属人力资源部。
本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。
本规程的最终决定、修改和废除权属公司总经理。
八有效时间
本规程的实施时间为2001年月日。
第五部分
附则
一考核用表
配合此规程使用的有以下8种考核用表：
表1—《考核指标调整建议表》
表2—《各部门提供信息表》
表3—《内部满意度评价表》、《部门满意度互评关系表》
表4—《部门绩效考核计分卡》
表5—《员工绩效考核评价表》：
包括《员工月度工作计划及考核表》，《员工季度综合考核表》
表6—《考核申诉表》
表7—《考核结果汇总表》
二员工考核结果正态分布建议处理方式：
关联部门
正态分布处理方式
正态分布关键审核人
市场系列
业务分析室
集合处理
市场运营部经理、人力资源部
费用管理室
业务推广室
营业室
营销帐务中心经理、人力资源部
分销管理室
信用控制室
大客户管理室
客户服务中心经理、人力资源部
服务管理室
帐务室
独立处理
网络系列
网络部
网络部经理、人力资源部
有线室
无线室
网维中心
网络综合室
传输室
网维中心经理、人力资源部
基站维护室
动力室
网络监控室
网络分析室
交换室
IT中心
IT中心经理、人力资源部
工程维护室
业务支持室
南海信息技术室
工程系列
工程建设部
工程部经理、人力资源部
工程管理中心
网络工程室
基建工程室
工程综合室
后勤系列
生活服务室
后勤服务中心经理、人力资源部
物资供应室
物资管理室
其他部门
综合部
公司主管经理、人力资源部
文档室
党群工会部
计财部
计财部经理、人力资源部
人力资源部
按时间全年正态分布
人力资源部经理、公司主管经理
分公司
参照之上方法执行
部门层级划分：
部、中心、办公室（处？
）、科
壹级：
部、中心
二级：
办公室（处？
）、车间
三级：
科
基建部：
改名基建中心。
按四级部门：
集团、部、中心、处、科
医药流通型企业层级的划分：
按规模，5000万元之上和以下为俩级
部门负责人岗位设置及人员任命
管理层级划分：
决策层：
10序、9序
高管层、高级技术人员：
8序、7序
中层管理层、中级技术人员：
6序、5序
基层管理层、：
4序、3序
员工、初级技术人员：
1--4序
高薪养廉：
采购部、运营保障部。
采购部能够先试点。
采购员：
要分级设不同的岗位。
采购员是否考虑搞期权工资
“良心部门”，
壹套程序解决不了问题
从结果导向变为过程导向？
把企业资源控制于企业手中，而不是个人手中。
未来20年内，中国企业营销最重要。
中国目前的企业重点于运营而不是于管理。
下周二和陈总再次沟通。
升级会员 