如何制定企业培训预算1doc.docx
《如何制定企业培训预算1doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何制定企业培训预算1doc.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何制定企业培训预算1doc
如何制定2018年企业培训预算1
如何制定企业培训预算
（一）企业培训的总预算及其使用
、企业培训的总预算。
各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。
但应该有一个1
，最高的达1%--3%适当的比例。
国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的
以下。
0.1%，甚至不少企业在0.5%，而我国的许多企业都低于1.5%，平均7%
、企业培训总预算的使用。
如果包括企业内部人员的费用在内。
一些企业的总预算2
30%企业内部培训、30%福利及其其他费用、内部有关人员的工资、30%是这样安排的：
作为机动。
如果不包括企业内部人员的费用在内，一些10%派遣员工参加外部培训，
40%企业内部培训，50%企业的总预算是这样安排：
作为10%派遣员工参加外部培训，
机动。
（二）派遣员工参加外部培训
开发20%培训师费用、20%、培训公司的成本分割。
培训公司的成本大致分割如下：
1
20%市场营销费用、20%教材或支付版税、利润。
10%操作费用、10%交税和管理费用、
元之间，2000元至200国内培训公司目前的费用在每人每天参加外部培训的费用。
、2
美元至100国际培训公司目前的费用在每人每天的速10%而且以每年美元之间，1000
度递增。
（三）企业内部培训
企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。
、企业自己培训。
即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的1
版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。
由于企业内部
培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业
尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。
元之间，国际5000元至500、聘请培训师内训。
目前国内培训师市场价大约在每天2
美元之间。
聘请国内培训师费用相对较低，但服务往20000美元至500培训师每天在
往跟不上，
、聘请培训公司内训。
这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参3
5000加外部培训费用相比，又便宜不少。
目前培训公司内训的费用大约在每天元至
元之间，一些国际培训公司还高一些。
由于操作规范、服务精良、培训师一流，50000
不少企业愿意聘请培训公司内训。
美国企业如何培训经理人
年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。
据美国教育部提20年代初的成人教育参与率的统计资料，90供的有关是％，2．52管理人员的参与率为
倍。
在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和5．2平均参与率的
支持者。
从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借
鉴。
年全美就业人数为1998的基本原因。
经理人员是美国最大的职业群之一：
据统计，
万人，在全体就业4．1905有）即通常所说的经理（行政人员亿，其中主管与315．1
．14人员中占年来。
管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员20％、近49
％属于职20年代，在全体美国就业人员中，50的管理技能提出了新的要求。
本世纪
％是技术员工，包括工程师、技术工人20业工作者。
包括教师、医生、管理人员等；
职业工作者的比例还年，1997到了c主要由体力劳动者构成％是非技术工
人，360等
％60非技术工人的比例从％，60％上升到20年代的50但技术员工的比例从％，0是：
年．美国劳动力中的研究生、大学生和1999由于高等教育的普及，至c％20下降到
专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过他们的分工愈就白领工人而言，％。
；5
来愈细。
过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的
优势已经难以保持。
组织者、推进者。
为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组
织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。
其次，经理人员也是企业调整和
年代以来已经成为一种新的现象和趋势。
过去，中层经理的位80变革的对象。
这在
置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入．直至余生无忧；如果经济萧条时需要
年代以来。
90年代以来，尤其是80裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者：
产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求：
于是，数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。
特别
1995是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。
据美国管理协会
％属于一线经理、卞层经理和专55家公司的调查．发现被削减的岗位中有1005年对
万美元以上的经理人员失去岗位。
4万名年薪在50年，美国有1993业技术人员。
变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷．但是企业不可能
大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员：
因此，最好的办法便是大力
培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。
这样做，当然也最能受到经理人
员本身的欢迎。
年代初进行的一次调查统计。
调查前90助参加管理研讨等形式进行：
据美国教育部
％的人接受过不同形式的企业支持：
其中，有2个月中，管理和专业人员中有的．12
％的人接受过工作中的培训，有0．18％的人接受过企业提供的课程支持，有0．36
6．22％的人在培训时间上得到过8．49有％的人接受过企业对个人需要课程的支持、
％的人得到过学习费用支持。
调查表明，美国的管理和专业人员参加3．51支持，有
是美T＆AT继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：
年开始．1983这家公司从!
国电汛业的巨型公司为公司内部具有潜力的中层经理开设
项目每LDP的培训项目：
LDP），ogram『（LeaJershipDeveloPmentP“领导能力开发”
名：
设计和实施这一培训项目的基45周时间．为注读培训，每班培训人数为6、5期
组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关本考虑是。
如何制定企业岗位元说明书流程1
如何制定企业岗位元说明书流程
一、确定公司的组织架构和各部门的职能职责（叁照“职能部门职责范本”）
二、根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和具体的岗位名称
三、针对各岗位进行职务分析
l定义：
包括工作分析（采用一定的方式，将工作分解为若干要素）和工作评价（依据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动）。
l作用：
人事管理工作的基础，是企业进行人员招聘的一个重要依据；职务分析为每一项工作提供的资讯有：
Who,What,Whom,Why,When,Where,How,Howmuch8个要素
Who：
谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历和教育背景、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求；
What：
做什麽，即工作内容是什麽，负什麽责任；
Whom：
为谁做，即顾客是谁，这里的顾客是指与从事该职务的员工有直接关系的人（包括上级、下级、同事）；Why：
为什麽做，即职务对其从事者的意义所在；
When：
工作的时间要求；
Where：
工作的地点、环境等；
How：
如何从事此项工作，即工作的程式、规范以及为从事该职务所需的权力；
Howmuch：
为此项职务所需支付的费用、报酬。
l职务分析要求收集的资讯内容：
工作名称；工作规范（工作任务、工作责任、工作关系和劳动强度）；工作环境（物理环境和安全条件）；人员任职资格条件。
四、制定职务说明和职务规范
职务说明：
陈述工作任务和职责的文件。
应切题而准确，简要说明期望员工做什麽、应该做什麽，应怎麽做和在什麽情况下履行职责；工作说明的内容根据使用目的的不同而有所变化，主要包括：
l应履行的主要职责
l在各项职责上所耗费时间的百分比
l应达到的业绩标准
l工作条件和可能产生的危险
l完成工作的人数和接受其汇报的人数
l工作中使用的机器和设备
制定职务说明
l
（1）工作识别：
包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号；一个好的工作名称将很接近工作内容的性质，并能把一项工作与另一项工作区别开来；不好的工作名称常使人产生误解，例如行政秘书、经理助理，其职责因组织的不同而不同；
l
（2）工作分析日期：
便於发现是否由於工作发生变化而使工作说明过时
l（3）工作概要：
用一段简短的文字陈述工作内容
l（4）履行职责
制定职务规范
l指规定从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件的文件
l主要包含：
学历要求、工作经历、技能水准、个性特点及体格能力
l工作规范常常是工作说明中的一个重要部分，常合并为一种形式
五、制定岗位说明书
职务分析结果包括职务说明与职务规范。
一般情况下，可以用岗位元说明书的方式来表述职务分析结果。
岗位说明书应包括以下内容：
1、职务概况，包括职务的名称，所属部门、等级，汇报关系，职务编号。
2、职务分析日期，目的是为了避免使用过时的职务说明档。
3、职务职责，说明本职务的工作任务、培训、指导、服务、计划、沟通等方面的职能以及各种责任。
4、任职资格，即从事该项职务必须具备的基本资格条件，主要有学历（文化程度及所学专业）、年龄、相关经历、个性特点、能力、基本技能、知识要求、其他特殊条件等。
六、对岗位说明书进行修订
为确保职务说明和职务规范的正确、清楚、易理解，应交由管理者和员工检查一遍，有助於获得对职务分析结果的认可和接受，并根据有关建议和意见，对岗位说明书进行修订。
升级会员 