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服务企业组织结构
第11章服务企业组织结构
本章导读
与一般组织结构相比，服务组织结构具有其独特之处。
服务组织的形态由结构、流程、关系与界限3个要素组成。
服务组织中，营销、生产和人力资源这3个职能之间的联系更加紧密，也更容易产生冲突。
在缺乏强大营销传统的服务企业中，服务营销组织的建立更加困难。
本章首先介绍了服务组织的构成，其次分析了服务组织中营销职能的实施，最后提供了如何建立一流服务组织的思路。
关键概念
服务组织结构服务营销组织服务组织变革
不同的服务企业有不同的生产规模和范围，因此需要匹配不同的服务组织结构和形态。
作为服务企业的管理人员，非常有必要了解服务组织的构成，这样才能选择合适的服务组织形态（serviceorganizationalform），保障服务价值传递的有效进行。
服务组织的构成
服务组织的形态由结构（structure）、流程（process）、关系与界限（relationandborder）这3个要素组成1，如图所示。
对于一个服务组织来说，这3个要素都很重要。
但是，随着时间和环境的变化，各个要素的相对重要性会有所不同。
图服务组织的构成
结构
服务组织结构是指服务组织中正式确定的使工作任务得以分解、组织和协调的框架体系。
显然，众多服务组织不可能以完全相同的方式来架构，只有20名员工的服务企业的组织结构决不会与拥有200名员工的服务企业的组织结构相同。
即使是同等规模的服务组织其结构也未必相同。
服务组织结构一般有以下几种类型。
1．简单结构
所谓简单结构（simplestructure），即是一种低制度部门化、宽管理幅度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计2。
具有简单结构的服务组织，通常被个人控制，组织的形态也是以个人所能建立与维系的关系（包括组织内部与外部关系）和非正式流程为主。
以杰克·古尔德男士用品店为例，其简单的组织结构如图所示3。
图杰克·古尔德男士用品店的简单结构
简单结构是小服务企业通常采用的结构类型。
在简单结构的服务企业中，所有者往往承担大部分管理责任，几乎没有管理责任的分工——即使管理者不只一人（所有者可能有个合伙人或助手），一般也不明确规定谁负责干什么。
因此，这种结构类型的主要优点是快速、灵活、维持成本低，主要缺点是服务组织只有在一定的规模以下才能有效运转，一旦超过一定规模，一个人将难当重任，而且有过度依赖个人的风险。
2．职能结构
职能结构（functionalstructure）是根据服务组织所开展的主要活动（如生产、财务、市场营销、人力资源和信息管理等）划分的，亦称U型组织。
职能结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
图勾画了一个典型的职能性服务组织结构。
这种结构类型是那些规模较小，或是服务产品类型较少的公司通常采用的结构类型4，而且在多分部结构的服务公司里，各分部也有可能分设不同的职能部门。
图职能结构
图总结了职能结构隐含的优缺点，其优势体现在：
服务企业内部政策、工作程序和职责规范清晰明确，管理权力高度集中，高级管理层可以对运营活动有更好的控制5；在已有的专业化生产上容易实现规模经济。
但是，随着服务组织的扩大和内部多元化的增强，其弱点也体现出来：
高层管理者可能被日常运营琐事所埋没，或者仅仅依靠他们的专业技能而不是战略眼光来处理问题——在快速变革的商业环境中，这些依赖扎实技能的管理者既无法体察整体战略的需要，也无法作出协调一致的快速反应；同时，业务流程孤立，没有人对整个服务产品或整体客户群负责，对各职能专家的专业知识进行整和也很困难6。
3．矩阵结构
矩阵制（matrix）组织是为了改进职能制组织横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门结构上，例如组成一个专门的业态（项目）小组去从事新业态开发工作，在研究、设计、试验、经营各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。
矩阵结构是一种流行的组织设计方案，在广告代理商、航空公司、医院、政府、大学、管理咨询公司、娱乐公司等组织中，都可以见到矩阵组织结构的存在7。
表11-1是一个工商管理学院的矩阵结构图8。
会计学、行政管理、财务管理等这些学术级别属于职能型单位，而本科教学、硕士培养、博士培养等属于具体项目。
这样矩阵组织中的成员就具有双重任务——职能部门的任务与项目（或服务产品）的任务。
例如，一位负责教授本科会计学的教师，就处于本科生部主任和会计系主任的双重领导之下。
表11-1一个工商管理学院的矩阵结构图
项目
学术级别
本科教学
硕士培养
博士培养
研究
管理开发
社区服务
会计学
行政管理
财务管理
信息与决策
市场营销
组织行为
定量方法
在矩阵结构中，员工在某一个职能部门工作，但同时又被派到另一个或多个产品部门或项目部门去工作9。
因此，矩阵结构的优点主要是：
当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调。
在矩阵组织中，不同的专业人员可以通过直接而频繁的接触进行更好的交流，达到更高的灵活性。
这种组织中充满了信息，而且这些信息能够更迅速地到达需要它们的人员那里。
另外，矩阵组织还可以减少“官僚主义现象”——因为双重权威可以避免组织成员只忙于保护本部门利益而忽视组织整体目标的现象，有利于专业人员进行高效配置。
当拥有高效专业化技能的人员被安置在一个职能部门或产品小组中时，他们的才能会受到垄断，因而难以充分发挥。
矩阵组织不但为组织提供了最好的资源，而且提供了一种有效办法确保这些资源得到最佳配置，因而，它能够实现规模经济的优势。
矩阵结构的缺点在于，它可能带来混乱，使得服务组织内部争权夺利的倾向增强，并给服务员工带来压力10。
矩阵组织中的员工有两个上司，一个是职能部门的上司，另一个是项目部门的上司，这就违反了统一指挥的原则11，所以冲突出现的可能性大大增强。
例如，谁向谁汇报工作常常不够清楚，服务产品经理之间也可能为了得到出色的专业人员而产生冲突，并可能进一步导致高管间的争权夺利。
4．团队结构
在服务企业工作活动中，工作团队已经成为一种最广为流行的手段12。
当服务管理人员运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时，其组织结构即为水平组织（horizontalorganization）或称团队结构（teamstructure）。
以团队为基础的结构的理念是：
与传统的、严格的劳动分工和广泛的、正式的控制措施相比，自我管理的团队可以在服务上创造更高的价值。
以团队为基础的结构试图通过把员工按照业务流程变成跨职能的小组而实现纵向和横向的协调，其主要特征是它打破了部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和组织总体目标，以群体和协作的优势，赢得组织的高效率13。
有时，采用以团队为基础的结构是为了反映客户群的多样性。
例如，美国运通财务顾问公司通过推行团队工作方式，改善了国际沟通和客户服务。
在较小型的服务企业中，可以用团队结构界定整个服务组织框架。
例如，新泽西州的Imedia是一家仅有30人的市场营销公司，它完全按照工作团队来组织，工作团队承担绝大多数的经营管理和顾客服务的责任14。
更经常的状况是，团队结构作为一种典型的官僚机构的补充，在大型组织中尤其如此。
如此一来，服务组织既能够得到官僚结构标准化的效果，又能因为工作团队的存在而增强灵活性。
5．无边界组织结构
无边界组织（boundarylessorganization）是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
要在今天的环境中最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。
有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。
但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等的设定，只是不能把它们僵死化。
能使无边界组织正常运行的一个共同的技术原因是计算机网络化，这类工作可以使人们超越组织的内外界限进行沟通和交流15。
背景知识
美国通用电器前任董事会主席杰克•韦尔奇（JackWelch）首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
目前讨论的比较多的无边界组织结构有两种形式：
网络组织结构和虚拟组织结构。
1）网络组织结构
网络型组织结构（networkstructure）是利用现代信息技术手段适应与发展起来的一种新型的组织机构。
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的，它使管理当局对于新技术、新时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更好的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，是依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构，如图11.４所示16。
在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
图11.４网络组织结构
网络型组织结构是一种很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司和公司外联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的、销售及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
网络型组织结构极大地促进了实现质的飞跃：
一是降低，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内与销售环节的整合；三是简化了机构和，实现了企业充分授权式的管理。
其缺点则是往往需要科技与外部环境的支持，并非适用所有服务企业。
2）虚拟组织结构
虚拟组织（virtualorganization）是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织，如图所示。
其特征是以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。
虚拟组织没有中心组织，因为任何独立的公司都会放弃一些控制权临时成为一个新的更大的组织系统的一部分17。
在形式上，虚拟组织没有固定的地理空间，也没有时间限制。
组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队的共同目标。
1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone给出了虚拟企业的定义：
“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。
虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。
”如今，电子商务正在使虚拟组织变成一种不断占主导地位的模式。
柔性化的虚拟组织将主宰21世纪的市场营销18。
图虚拟组织结构
虚拟组织是由虚拟组织单位组成的联盟，这些虚拟组织单位通常比采用传统结构形式的企业规模小、层级控制少，因此虚拟组织对外界的反应更快，具有小公司的特征。
为了抓住市场机会，采用虚拟组织的形式可以迅速所需要的众多资源，资源利用的，仅仅受识别和评估众多潜在的合作伙伴的能力限制。
对于一个加入虚拟组织的企业来说，其可以利用的资源是所有虚拟组织的总和。
实际上，合作伙伴各自的核心能力才是它们为什么能够成为合作伙伴的原因。
劳动专业化可以提高一个企业的效率，企业的专业化可以提高整个虚拟组织的效率，虚拟组织内部企业的专业化可以看作是企业能力的分工，这种分工可以产生协同效应，使得整个虚拟组织的经营绩效高于单独经营绩效之和。
当企业开展全球化经营时，如果全部依靠自己的力量和资源，则存在很大的风险，因为企业面对的是一个陌生的市场；如果企业与指定地区和国家的企业结成联盟，充分地利用当地企业的市场经验和专长，则可以大大降低风险，增加成功的可能性。
传统的组织结构实行职能分工，纵向实行高度的垂直整合，因此得以对企业活动、信息和技术维持广泛、严格的控制。
而虚拟组织是一种更加松散的耦合系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的，因此，对经营活动失去控制的可能性大为增加。
对传统多业务、垂直整合的大企业来说，这种转变尤为重要。
管理工作的重点不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制，而是的谈判和协调工作，这种变化是转向虚拟组织管理最艰巨的部分。
与多部门的企业不同，虚拟组织需要整合独立的合作伙伴之间的流程和系统，这种整合通常耗资很大、耗时很多。
多部门的企业已经建立了合适的层级结构来完成这种协调，在虚拟组织协调系统中，IT担当着重要的。
背景知识
20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。
人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速的反应能力。
为此，现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，
于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。
1991年，美国艾科卡（Iacocca）研究所为国会提交了一份题为“21世纪制造企业战略”的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。
1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone给出了虚拟企业的定义：
“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。
虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。
”
流程
结构是服务组织成功的关键因素，但是任何结构的服务组织得以运转，都需要依靠正式和非正式的流程。
流程是对服务组织运营的各种控制，因此，它既能促进又能阻碍战略的实施。
流程包括正式的控制（体系、规则和程序），也包括社会约束（如“文化”和“惯例”），甚至还有自我控制（个人激励）。
下面我们将探讨几种典型的流程。
1．直接监管
直接监管是一个人或少数人对战略决策进行直接控制。
小服务企业通常采用这种机制，一些变化不大、业务不太复杂的大型服务组织也采用这种作法：
由少数几名管理者在总部对战略进行详细控制。
这种作法在家族服务企业和有着“事必躬亲”政治作风的公共部门中也很普遍。
2．规划和控制
规划与控制是最典型的行政管理，即通过规划、控制和监督资源配置和资源使用效率的体系来保证战略的成功实施。
规划涵盖服务组织的各个方面，并用财务指标清楚地说明各个领域占用资源的情况，同时也标明这些资源的详细用途——这种规划通常表现为预算。
3．业绩目标
业绩目标关注的是服务组织的产出，比如服务质量、价格或业绩结果。
业绩目标的方法比较适用于以下几种情况。
（1）业绩目标是服务组织总部对业务单位的战略和工作表现进行控制的常用手段。
在大型服务组织内，业绩目标通常是层层下达至业务部门、业务单位或是职能部门，最后落实到个人头上。
（2）在不完全的市场环境下，如英国和其他国家许多私有化了的公共事业，在完全市场机制形成之前，控制是由监管机构实施的。
这些监管机构借助最高定价（所谓K系数）机制来控制这些组织，即对那些与零售价格指数（RPI）相关的价格设置上限；当市场竞争发展到一定程度时，监管机构中会引入一系列的公认的业绩指标，作为维持“有竞争力的”业绩的保障手段。
（3）公共服务部门一向重视对资源投入的控制，现在他们也在向重视产出方面作不懈的努力，而且他们更重视效果。
4．市场机制
市场机制（marketmechanism）是指将服务组织某部分的资源或投入以正式的“合同”体系的形式供应给服务组织的另外一部分，形成产出。
服务组织内部的市场机制可能以竞标这种简单的方式开始：
服务公司总部成立一个类似投资银行的部门，或是在服务公司总部存留一部分“高品质”的资源，而各业务单位可以向总部投资，去争取这些额外的资源以支持自己的发展或特定的项目。
在创新型风险服务企业的早期阶段，这种作法可以产生很大的支持作用，否则这些风险服务企业就可能因缺乏资源而“活活饿死”。
在实践中，内部市场机制也会产生一些问题：
①各单位之间会不断地讨价还价，占用重要的管理时间；②监督资源在各单位间的内部调配会滋生一种新的官僚主义；③过度使用市场机制还会对服务组织文化产生深远的影响，使服务组织文化从合作、重关系转向竞争、重合同，从而不利于服务组织的发展。
5．社会/文化机制（规范）
社会机制（socialmechanism）指的是服务组织文化和标准化的行为规范，对于那些在复杂和动态环境中的服务组织尤其重要。
在这样的环境下，鼓励创新是服务组织生存和成功的关键，但却不能通过官僚的方式进行——创新只有通过存在于“社区中的小社区”内部（或社区之间）的社会机制才能得以发展；换言之，只有专家和专业团体之间对知识进行共享和整和的非正式交流机制，才能够真正鼓励创新。
6．自我控制（个人的行为和动机）
随着环境的快速变化和环境复杂性的增加，加上越来越需要发挥知识的作用，个人的动机和自我控制对工作表现发挥着越来越重要的影响，并引发了一些相关问题：
①自我控制是在没有监管的情况下，通过个人之间的直接互动，达到知识整和和行动协调的目的；②个人动机在很大程度上受领导者类型和领导风格的影响。
在现实中，以上各种流程会通过相互间不同的组合来发挥作用。
关系和界限
构成服务组织形态的一个重要因素是对知识和服务组织内各部门的活动和服务组织间各项活动加以整和的能力。
在广义的“界限”内，不管是服务组织内部各部门之间，还是不同的服务组织之间，都需要建立和维持具有一定流动性的关系，以便对不确定的环境做出反应，如图所示。
图关系和界限
服务组织形态
服务组织形态是服务组织的结构、流程、关系和界限的组合，这些组合决定了服务组织运行的方式。
在一个服务组织为了与其所处环境取得协调而进行调整的过程中，任何形态都有可能出现。
表11-2总结了明茨伯格六种组织形态的主要特点，结合组织结构、流程和关系指出了这些组织形态最适用的环境19。
我们认为它同样适用于服务组织。
表11-2明茨伯格的六种组织形态
环境因素设计参数
形态
环境
内部
组织的主要部分
主要流程
简单类型
简单/多变
竞争激烈
小
新建立的
任务单纯
总裁控制
战略制高点
直接监管
机械官僚类型
简单/静止
资格老的
大的
正式任务
技术官僚控制
技术性结构
规划和控制体系
职业官僚
类型
复杂/静止
体制简单
专业人员控制
核心业务
规划体系
分部类型
简单/静止
多样性
资格老
非常大
任务可分割
中层管理者控制
中层管理者
社会机制的控制
业绩目标
专门类型
复杂/多变
通常成立时间短
任务复杂
专家控制
核心业务
从事辅佐工作的人员
社会机制
自我控制
使命感类型
简单/静止
成立时间适中
通常是“独立王国”
体制简单
意识形态上的控制
文化
社会机制
服务组织的弱点和服务营销的实施
服务和有形商品在产品特征、营销策略等各个方面都具有显著差异，因此，对于服务组织而言，其营销职能的组织和结构应该反映出这些差异。
在缺乏强大营销传统的服务企业中，确定营销人员在组织的位置以及其职责都是很困难的。
建立营销部门的动机之一是引导企业未来的发展方向。
在没有发展战略营销计划的情况下，营销工作很可能是策略性的和被动的。
因此服务组织设计必须考虑以下问题：
什么样的组织框架更适合营销人员？
营销人员与管理职能部门之间是怎样的关系？
服务管理的三位一体论
赫斯克特等人提出了一系列服务企业取得成功的因果关系，概括如下20。
●顾客忠诚度影响盈利能力和发展；
●顾客满意度影响顾客忠诚度；
●价值影响顾客满意度；
●雇员生产力影响价值；
●雇员忠诚度影响生产力；
●雇员满意度影响忠诚度；
●内部质量影响雇员满意度；
●最高管理层的领导是服务—利润链成功的基础。
这些因果关系揭示了营销、生产和人力资源职能之间相互依赖的关系。
1．营销职能
在制造企业中，生产和消费通常是分离的。
一般情况下，生产人员没有必要直接同顾客发生接触，营销的作用就是把生产者和消费者联系起来，向制造部门反映消费者需要何种产品，以及对市场需求进行预测、对竞争者活动的市场表现进行反馈。
营销部门主要起联系桥梁的作用，同时还要同后勤部门或物流专家一起制定把服务产品分销给购买者的策略。
服务企业则不一样。
在服务消费过程中，顾客往往积极参与生产过程，并且服务生产过程既然是服务消费过程，生产者和消费者之间就不得不发生直接的接触。
在制造企业，一旦产品离开产品线，营销人员就要承担全部责任。
但在服务企业，生产人员与顾客接触的程度随服务特征的不同而有所不同，而这种接触在服务消费中常常是必然存在的。
甚至在某些情况下，服务业由生产管理人员负责运行服务分销系统，如零售商店。
因此，服务企业的营销职能同生产职能所管理的程序、人员和设施紧密结合成一体，并且依赖于后者。
同制造企业相比，服务企业的营销、生产和人力资源职能必须更加紧密地合作。
服务企业需要一个强大、高效的服务营销组织。
图是服务营销组织通常需要执行的工作。
图服务营销组织需要执行的工作
2．生产职能
实践中，生产职能仍然在许多服务机构中主导着部门管理，因为生产创造和传递了服务产品。
生产部门一般是服务企业中最大的部门，它的管理人员不仅要负责生产设备和后台程序，而且要负责公司自己的零售商店和其他顾客场地。
在高接触度的服务中，生产经理可能要领导大量雇员工作，包括许多直接为顾客服务的雇员。
在以技术为先导的企业里，生产经理对技术设施负主要责任，并且要同研究开发专家互相配合，共同设计和引入创新的传递系统。
而且，大多数生产经理都比他们的营销同事在组织中的时间要长，因此他们对企业的了解更加深入。
但是，营销人员的重要性也得到了越来越多的认同，尤其是在了解顾客购买动机和消费习惯、识别市场机会和威胁、产品宣传和品牌推广、顾客关系管理和提高顾客忠诚度等方面，越来越多的生产经理承认，营销专家能够向服务设计提供有用的信息。
3．人力资源职能
服务的特点决定了服务组织中人员的重要性，而且也没有任何一个服务组织在技术上先进到不需要雇员就能够运作。
实际上，许多服务行业都是劳动密集型行
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