论中小民营企业内部管理中存在和必须改善的几个问题1Word文档下载推荐.docx

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这是中国民营企业没有走向“股份制”转型前普遍存在的现象或企业文化特点。

甚至于个别已通过改制上市的中小企业（其前身为民营企业）也都还或多或少的存在着这样的现象和特点。

“老板文化”现象的存在，是中国民营企业获得“百花争艳”的成功“秘笈”，也是中国民营企业平均“寿命”奇短的“根源”所在。

　　由于中小民营企业（相对于国有企业和股份制企业）特有的属性、成长历程或发展环境，把老板的个人命运与企业的命运紧紧的捆绑在一起。

许多民营企业的文化特色、管理理念、经营现状和发展方向，实际上可以说是老板个人思想和能力的具体表现。

老板个人的思想和行动，对企业的兴衰与成败产生直接的影响。

　　在众多的中小民营企业，我们都可以清楚地看到，她的发展历史始终如一的留有“老板”的“影子”。

这种“影子”是老板个人的历史业绩和辉煌成就的展现。

在一定的历史时期内，老板个人的历史造就了企业的成长史，形成了民营企业中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。

而“老板文化”进而演变成企业经营管理中时刻表现出来的，或无处不在的、具有老板个人特质的“影子文化”。

这种“影子文化”，对企业制度化建设和日常经营管理产生了重大和直接的影响。

　　不可否论，“老板文化”作为中小民营企业独具特点的“低成本运作”的运作模式，在其创业史上发挥了不可估量的作用和影响。

但要使企业百年长青，这种相对落后的“老板文化”（或“影子文化”）最终一定要被先进的现代企业文化和制度所取代。

而要真正推行现代企业管理制度和现代企业文化建设，促成企业持续、稳定、健康发展，笔者认为：

当企业发展到一定规模时，中小民营企业的老板们，必须特别注意及时抓好企业内部的组织管理，学习和创造先进的企业文化，来代替相对落后的“老板文化”。

当企业发展到具有一定规模时，应当适时地在企业内部组织结构上进行一次较为彻底的变革，继而使企业制度化建设和“人才标准”真正上升到一个新的高度，以便于不断适应现代企业生存与发展的需要。

　　实事上，近几年来，绝大多数的中小民企老板，已愈来愈注重企业的组织管理和制度化建设，有的甚至在这方面还作了较大的投资，这可以说是民营企业走向进步和更大成就的一个新的拐点。

但我们必须正视多数企业都有不太理想的现实结果。

　　中小民营企业现代化管理制度的建立与执行，其效果不佳的原因，主要有以下几点：

　　一是在企业制度化建设中，企业人力资源管理部门始终摆托不了“老板文化”的束缚，始终或多或少的会考虑到老板个人的喜好——即：

“老板”赞成什么？

反对什么？

而忽视了整个团队和企业发展需要什么，有的甚至于把老板说的话直接当成制度来执行。

　　二是在企业经营管理决策上，企业内部管理制度或管理层对“老板”个人缺乏制约，任何事情基本上都是老板个人说了算。

制度和流程对他人来说，是必须遵守的“天条”，而对老板来说，形同废纸一张。

　　三是因为老板个人威信太高，管理层不敢表达与老板不同的意见，或者说了不同意见，也不会被采纳；

　　四是老板个人始终觉得自己的同事或下属不如自己，遇事总是习惯于独立思考或个人决策，或者宁愿寻求对自己公司不太熟悉的咨询公司拿主意，也不愿在企业内部的同事间“不耻下问”。

这类老板往往往往特别爱“面子”，习惯于听别人讲“好话”，总认为自己比所有的下属都“高明”。

由于这类老板表现出来的彻头彻尾的个人英雄主义，使团队和集体的智慧很难得到正常的发挥；

　　五是在“老板文化”的影响下，对于企业内部长期存在的问题，部分企业老板和管理层总是希望依靠从某个企业照搬或抄袭的制度、流程和方法，能够使企业管理在一夜之间就立竿见影或一步登天。

因为有了这种想法，企业往往不注重自己现有的人才资源，不注重依靠企业内部人才对企业做长期、持续的改善，或者寄希望于某个或几个社会上的咨询公司的帮助，今天张三、明天李四，“朝三暮四”的聘请那些所谓的“专家”轮番来给企业做诊断，或者干脆要求管理咨询公司进驻到企业，直接领导或参与企业的制度化建设，梦想寄希望于管理咨询公司在很短的时间内，帮助自己的公司达到现代企业的管理水平。

殊不知，当今社会，管理咨询公司多如“牛毛”，能够真正堪称“专家”或“企业家”的咨询人员又有几个？

——多数的咨询人员可能连企业高管的亲身经历都没有，又从哪里学得“救世主”的通天本领？

所谓“名师出高徒”，当这类既非“专家”，又非“企业家”的人员来到我们公司进行讲座时，可能他们的高谈阔论除了对我们的民企“老板”们有点“空谈误国”外，企业基本上从中得不到什么有价值的东西。

　　二、人才“缺失”，是中小民营企业普遍存在的问题

　　笔者曾经撰文指出：

“企业的竞争，就是人才的竞争。

是人与人之间力量和智慧的抗衡”。

在企业“三大要素”中，“人”，这种企业资本中唯一具有“多重资源”特性的“特殊复合体”，时刻左右或影响着企业内部处于“从属资源关系”的“财”和“物”的兴衰与成败。

在民营企业制度化建设普遍还未真正建立起来或者得到真正重视与执行的前提下，请什么样的人？

和执行什么样的“人才方针”或“人才标准”？

往往都是根据“老板”个人的喜好或者根据某个上级个人的喜好来决定的。

这种根据“老板”或上级的个人喜好请进的“人才”，在关系到企业生存与发展的重大决策等问题上，他们的思维方式、判断能力和管理方法，就很难实现“超越”和“创新”。

没有“创新”，就不可能实现“超越”；

没有超越，就没有“卓越”，这是一种辩正关系。

我们的耳边经常会听到有人说：

“这件事过去一直就是这样办的，你怎么一来就变了”？

如果我们死守着一成不变的管理方式，论资排辈或任人唯亲的用人方针，和千篇一律经营方法，企业内部就不会有活力。

没有活力，哪来的“生命力”？

试想，一个没有生机的企业，能够留得住人才吗？

能不造成人才的“缺失”吗？

　　我们经常可以见到一些民企老板们，因为企业缺少人才，对“人才”引进表现出“求贤若渴”的形象，但也不难发现，很多的民企老板都没有将“人才”用好。

在用人问题上，部分的老板始终摆托不了“亲人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束缚，而造成了人才的流失或缺失。

笔者认为，民企老板们不是不重视人才，而是在很多时候，只重“招人”，不重视“用人”，或者只重“用人”而无视“攻心”。

企业内部缺乏真正的人才激励机制，和“公开、公平、公正”的人才内部竞争机制。

因此，民企老板要改变人才“缺失”问题，关键还是要从身边的“人”着手。

在保证“留的住”身边“人才”的前提下，认真做好人才“请的进”的工作，在请进企业真正所需要的人才时，要花气力完成“用的好”这个功课。

有时候，我们经常会发现，在人才问题上，很多企业“请的进”，最终却没有“留的住”；

有的留住了，最终却没有“用的好”。

用不好人才，等于是没有人才，其结果必然会导致不是企业管理层或者董事会普遍感到引进的人才没有达成预期目标，就是“人才”方面有想法。

因此，笔者认为，在企业人才问题上，如果我们做好了“请的进、留的住、用的好”这个文章，困扰我们中小民企人才缺失的问题，就不难得到解决。

　　为什么我们总是做不好人才管理“九字方针”这个文章呢？

笔者认为，关键是没有解决好如下几个问题：

　　一是对人的“才”与“德”的衡量存在误区。

中国人经历了几千年封建传统文化和观念的束缚，“无才便是德”，曾误导了中国教育几千年。

中国人在评价一个人的价值时，往往会把一个人的“德行”作为肯定或否定的首要标准。

在这种传统文化理念的影响下，“先做人，后做事”几乎成了中国当代“企业家”乃至全社会人们的共识。

但，笔者认为，在险象环生、瞬息万变的市场竞争中，人的“德行”固然重要，但“才华”更为重要。

试想，如果大家都只注重“德行”的修炼，而忽视“才华”的积累与发挥，我们靠什么参与市场竞争或国际竞争？

企业的创新与发展又将从何而来？

难道我们现代企业所建立的“人才标准”和“用人方针”还不及“三国时代”刘备吗？

　　二是企业的“用人方针”存在问题。

由于中国“职业经理人”市场和诚信社会的建立还不够成熟，法制社会还处于一个逐步完善的阶段，很多的老板仍然习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”，用“熟人”；

认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。

而不依靠用制度和流程做监控。

有的“老板”甚至认为制度和流程的执行太麻烦，成本太高，不如直接用人去“把关”来得“简单”和“快捷”。

在工作的分配上，关键岗位往往由“亲人”、“熟人”来把持，而不管他们（或她们）是否做得最好，反正认为只要“靠得住”就行。

而对其他人，“老板”们始终有点“放不开”或者持一种观望和怀疑的态度，哪怕他们身居要职，但在日常工作中，还是会“留一手”、或者“放碗不放筷”。

哪怕你是“千里马”，只要是属于“非亲非故”，缰绳就必须握在“老板”自己手里。

结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

　　　　三、企业财务管理跟不上企业未来发展的需要　

　　多数的中小民营企业，因为创业初期的“低成本运作”，以及长期以来受到”老板文化”和企业“用人方针”的影响，当企业发展到一定阶段时，其财务管理现状都会出现一种“短板现象”。

而要改变这种局面，企业往往要补付很大的成本，和花费很大的气力。

有的虽然花了成本，费了气力，但收效甚微。

出现这种状况的原因，主要有如下几点：

　　一是过去的财务收支业务和会计核算存在着“不合法”。

据笔者所知，相当数量的中小民营企业在创业阶段，其财务收支活动都存在着一些不合法的成分。

“小金库”、“两套账”成了这些企业参与不公平市场竞争和获得“第一桶金”的法宝。

有的企业虽然成立了专门的财务机构，配备了专业会计人员，但他们（或她们）在企业管理中所发挥的作用甚微，财务工作基本上只限于会计计算而不是会计核算，因为财务务人员的日常工作中没有涉及到对经济业务的审核部分。

只有会计计算，没有会计核算，哪谈得上什么财务管理？

更何况有部分企业还是请人代账了事。

由于财务管理上的不合规，导致了财务收支业务上存在的不合法。

因此，就有了社会上引起广泛争议的“民营企业原罪”之说。

而要化解或消除这些“原罪”，我们的民企往往要补付很大的成本，当需要补付的成本超过企业现有支付的能力时，部分的企业在财务管理与核算上，可能会选择“按过去的方针办”，仍然沿袭过去非法的路径继续走下去。

　　二是不能按照财务制度和规则办事。

由于财务制度的不健全，或者根本就没有财务制度可执行，或者有制度也不执行或难执行，遇到问题均按“老板”或者“领导”批示或意见办理，财务人员在企业财务管理中没有“话语权”。

这样的企业往往因为内部缺乏财务监督与控制，在历史上留下了很多积重难返的财务隐患。

　　三是财务人员业务素质不能适应企业持续发展的要求。

如果说民营企业所有历史财务问题，都是“老板”或“领导”不予以重视和支持不够的结果，这种认识是偏激和错误的。

其中有部分问题，可以说完全是财务人员的业务素质不能适应企业发展造成的，这种现象在高速发展的中小民营企业中表现得尤其明显。

　　四是企业“老板”在财务管理不能放手让专业人员做事情。

部分老板对任何事情都希望自己和自己的“亲人”亲历亲为。

认为只在这样心里才感到踏实。

或者习惯于“行政理财”，而非“专业理财”。

这样，就必然造成专业人员在企业管理中不能发挥专业特长而感到无所适从。

现实中，我们常见到一些公司高薪聘请了财务咨询公司和财务管理人员到企业工作，但却“犹抱琵琶半遮面”，不肯将企业底细摊牌，不能放手让别人去做工作，其结果可想而知。

　　综上所述，笔者认为：

中小民营企业真正要改变困扰企业发展步伐的“老板文化”、“人才缺失”和与企业高速发展不相适应的财务管理现状，就必须建立现代企业制度，倡导现代企业文化，让企业的“所有权”和经营管理权在现代企业制度和现代企业文化的形成中，得到有效的分离。

而这些工作的开展，在企业制度化建设初期，和“老板文化”仍占企业主导地位的前提下，不能盲目地依靠别人。

所谓“解铃还需系铃人”，真正能够促使中小民营企业走向现代化管理之路的关键人物，只能是“老板”们自己。