啤酒游戏的个人作业记录1Word下载.docx
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（时间、地点、游戏的规则及本组的开展情况）
二、原始数据的记录与整理
三、啤酒游戏成本分析
四、啤酒游戏的思考
一、啤酒游戏基本情况
时间：
2010年10月25日
地点：
电商实验室
游戏规则：
第一周
原始状态
批发商在途4箱零售商
零售商收到4箱客户订货，选择向批发商发出订货，假设选择定5箱
第二周
零售商收到了4箱“在途4箱”，同时收到了4箱客户订货，选择向批发商发出订货，假设选择定5箱，
批发商在途5箱零售商
第三周
零售商收到了“在途5箱”，同时收到了6箱客户订货，选择向批发商发出订货，假设选择定7箱，
第四周
零售商收到了4箱“在途5箱”，同时收到了7箱客户订货，选择向批发商发出订货，假设选择定8箱，
批发商在途7箱零售商
其他以此类推
游戏记录表（单位：
周）
成员：
吴林峰、林围伟团队：
小钢炮职位：
零售商
周
库存
缺货
订单
1
11
3
26
4
5
2
9
27
8
28
7
29
6
30
31
15
32
33
10
34
35
36
12
37
13
38
14
19
39
40
16
41
17
42
18
43
44
20
45
21
46
22
47
23
48
24
49
25
50
制造商总成本__193.5__
总成本_1260.9__
丁海辉、倪云潮团队：
批发商
制造商总成本__278____
马宁、熊晰团队：
__分销商
制造商总成本__478____
吴梦娅、谢赛团队：
__制造商_________
制造商总成本__261____
成本
27.5
23.5
13.5
47.5
14.5
81
10.5
116
8.5
4.4
51.5
15.5
40.5
28.5
29.5
41.5
39.5
21.5
9.5
库存-缺货图表（单位：
__制造商____
团队__小钢炮_____总成本____1260.9___
啤酒游戏——零售商感想吴林峰林围伟
市场需求是供给的外在驱动因素，市场需求决定产品的供给。
作为零售商，与市场的距离最小，影响也是最直接的，其后这种影响被传递给批发商，再传递给经销商，最后作用于生产商。
正是这种传递使最前端的零售商的对市场反应的行为出现了连锁的效应。
起初，因手中有货，我们对市场的需求并未看重，没有急着向批发商订货，导致其后几周中，因市场需求大，手中货物难以应对，造成缺货，而紧急的订货致使批发商、经销商和生产商也出现了相应的问题。
这样几周的订货后，解决了缺货问题，但又发现了存货问题，其后的批发商、经销商、生产商也是一样，最终，综合考虑市场需求与订货间的关系，始终将存货控制在8箱以内，连续几周后，情况才有所好转，整个体系也有了很好的运转。
综合发现，造成缺货，存货过大的原因是缺乏考虑市场的需求与订货数量之间的关系，而也缺乏考虑自己的行为对其他商群的影响，局限于自身，成本的上升就是零售商将这种影响的信号放大，导致整体成本过高。
要解决这种问题，必须综合考虑市场的变化，同时也应为他人考虑，不能过于局限于自我！
只有做到全方面权衡，才能将成本降到最低，打到目的！
游戏很给力
啤酒游戏——批发商商感想丁海辉倪云潮
啤酒游戏中，作为批发商，相比于生产商和分销商而言是比较轻松地，他面对的订单更趋向真实。
本次游戏中，作为批发商在经过了开始20多周的熟悉和混乱，到后面的表现就趋于平缓，波动也不是很大。
波动的原因分析：
（1）对制造商的产量预测失误
开始有存货，没有发订单，到快缺货了，开始加大订货，但是对制造商的生产预测失误，分配货物量比较少，不能达到预期要求，从分销商处分得的货少了，因此，导致中间几周缺货成本增加。
（2）缺乏系统知识，主观臆断
在做游戏之初，纯粹是为了好玩，对于订货量只是凭主观感觉，没有实际分析就开始着手。
在过程中发现问题时时才开始反省。
没有意识到如何计算与应用安全库存的概念，只是在缺货的情况下拼命进货，着眼于眼前，对于订货遇到或间隔时间内具体的订货数量概念模糊，对于自己的库存水平没有精确的持续的计算。
（3）游戏玩到后面节奏有些过快，有点忙不过来了，没有足够的时间思考
感想：
啤酒游戏本身对了解物流确实有较大的帮助，能够反应一些物流库存中的问题，在物流的学习中设置这样的一个游戏让人耳目一新又不乏趣味。
但在本次游戏中有可以改进的地方，就是实验中填写数据的表格,这张表格是为了记录游戏中的数据以便游戏之后的信息整理，但表格中只有周次、库存、缺货和订单，这样的表格如果能完整的记录下来是没有问题的，但在游戏中记录有时会因各种原因而出错，如运输中的物品送到的周次搞混，这样的表格就无法对错误进行弥补，我认为应该把库存和缺货合起来，缺货记为负的再增加一个向上游的订单，便于检查和确认。
啤酒游戏——分销商感想马宁熊晰
在刚开始的时候，因为库存的数量挺充裕，而且订单的数量也不是很大，总是在10左右移动，觉得挺简单的，所以没有太去注意库存的数量，做好大订单的准备，然后导致库存几乎见底，突然的一次订单很大，使得我们的库存不够，供应不上，然后就向供应商大下订单，使得供应商的库存也见底，而且大量缺货，然后就开始了恶性循环，就这样使得缺货量一下子上升，然后订单又开始稳定，因为大下订单使得库存的压力直线上升，使得费用不断地升高，到了这时明白了该怎么来把握，不能因为缺货而乱下订单，这样会使得库存的压力很大，而且很亏，也会使整个供应链恶性循环，导致悲剧的发生。
通过这次的实验，我们觉得应该好好把握订单的总体趋势和数量，不能乱来，大起大落，就算是缺货了也不能乱下订单，否则就会失去方向，而且不能要不库存太大没有订单，要不没有库存有大量的缺货，应该分配好库存和缺货的比例，这样才是正确的，而且这样才会使费用最低。
啤酒游戏——制造商感想吴梦娅谢赛
刚开始的时候，生产商有16笔库存，而且头两笔订单都不多，而且上游有足够库存所以一开始没有订单。
但是到了第7，8，11,12，46星期，由于分销商上游的大规模订货，所以订单起伏比较大，但是经过两个人的讨论，所以在第一次的缺货后，我们进了50箱啤酒，比较幸运的是分销商定了40箱啤酒，然后我们又进了40箱啤酒，（不小心在得知分销商的信息后）我们定了50箱啤酒，上游订单为50，所以消灭了库存，由于批发商的不当订货而导致分销商盲目的跟从，（而接下来的游戏中客户的订单都很少）从而造成了长期的积压，所以接下来就导致我们生产商很轻松。
市场需求是供给的原因，所以市场是生产销售的指挥棒。
我们可以从市场需求上看出，正是由于市场需求的变化使零售商的行为随之变化，因为零售商与市场的距离最小，影响最是直接，其后这种影响被传递给批发商，再传递给经销商，最后作用于生产商。
正是这种传递使最前端的零售商的对市场反应得行为出现了连锁的效应。
生产商的生产能力限制了供货能力，同时货物在供应链上传递规则也是很重要的影响因素。
传递的时间直接影响了供给对于需求变化的反应速度。
供应的迟滞到来了供应链内部调整不能及时进行。
连锁反应难以避免。
综合分析：
市场是变化的根源，内部生产能力和供应链物流传递时间是系统（以零售商-批发商-经销商-生产商为一个供应系统）适应变化的影响因素，信息和货物在系统内传递的迟滞到来了成本的上升。
零售商是市场变化的直接承受者，他的调整会在系统内传递，由于传递的迟滞影响，这种信号在中间环节传递中被放大，所以才有了缺货和存货过多的链条反应和不断的扩大。
“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。
总结其产生的原因共有6点：
需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。
1、需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。
2、在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；
为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。
同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
3、价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
4、当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
5、库存责任失衡加剧了订货需求放大。
在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。
这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；
在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。
同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；
再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。
因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。
6、应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。
自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。
销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。
当对不确定性的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”
三、如何缓解牛鞭效应？
——利用电子商务的方法抑制牛鞭效应。
解释
供应链结构分为组织结构、信息结构和决策结构。
电子商务的快速发展和爆炸性应用使得供应链的整体结构焕然一新，能够极大改变了市场主体之间的相互作用、相互关系及市场行为，在协调企业利益目标、信息结构和决策结构三个方面对牛鞭效应都可起到抑制作用。
分析
协调企业利益目标
电子商务的发展打破了供应链成员之间的界限,将每一企业内部过程与供应链其他成员之间的过程集成起来,可以实现企业内部供应链与其他成员和消费者的连接.整个供应链中所有过程高度整合,达到准确预测需求、减轻价格波动、增强信息共享、改善相互交流的效果,从而有利于形成一个组织之间集成化的供应链联盟,帮助链上企业协调利益目标.
信息一体化
现代信息技术的发展使得信息一体化,特别是实时信息的一体化成为可能.零售端POS技术的应用和EDI促进了供应链内部信息共享的发展,使得基于信息一体化的电子商务方兴未艾.B2C模式的电子商务应用使企业得以获取详尽的最终用户的需求信息,B2B模式的电子商务应用保证了供应链内部企业之间广泛而即时的信息交流,包括大量的生产、库存和销售信息.现代信息技术极大增强了企业之间交流和交易的内容和频率,使建立供应链内部的信任与伙伴关系更容易实现.
改善决策结构
电子商务的发展与应用使交易的决策结构发生了很大改变，大大压缩了交易的层次，出现了新的销售模式，主要有企业间集成、信息代理模式和直销模式等。
改善：
（1）需求预测修正，即当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
（2）保持冷静头脑，在需求出现波动时，链上每个环节都不能放松警惕，要避免风险，就必须突破思维定势。
（3）规避短缺情况下的博弈行为，面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。
（4）但通过时实验发现，信息共享只能减少牛鞭效应的影响，而不能完全消除。
因为每个人的决策都只局限自身利益最大化的考虑。
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