工作评价系统很重要Word文档下载推荐.docx
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H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家
●管理决窍
等级说明职位
Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员
Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理
Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总
Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO
●人际技能
1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员
2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。
此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督?
斯ぷ鞯娜耍枰死嗟墓低芰Α?
订货员、维修协调员、青年辅导员
3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。
需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
l思维环境:
思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
l思维难度：
指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
A、高度常规性的：
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：
有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：
有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：
有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：
对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：
对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：
为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：
依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：
1、重复性的：
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：
相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：
不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
4、适应性的：
变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
5、无先例的：
新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
l.行动的自由度
l.职务对后果的影响
l.职务责任
行动的自由度
R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人
A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员
B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工
C、一般性此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管
E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总
G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.
职务对后果形成的影响
A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间
P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁
三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；
营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；
在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；
在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；
在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；
在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；
在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。
为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；
但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；
其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。
因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；
他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；
营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；
职务责任不大，只有少量的影响；
对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该职位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；
但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；
不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。
因此该职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。
职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。
根据海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。
该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。
技能和解决问题的能力与责任并重。
智能与解决职务责任上山型
问题能力
平路型
下山型
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。
根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。
这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056╳60%=1680.8
产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264╳30%=432.448
小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57╳50％=137.875
根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。
评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定
A企业是位于中国西南重镇的是一家大型民营企业集团，为健全激励体系，欲引入咨询公司为其集团公司及其重要的各个下属公司优化薪酬体系。
在项目招标过程中，A企业要求各家咨询公司回答一个问题，针对其集团内部的各个业务领域及不相关的企业涉及的各种类型的岗位，怎样开展岗位价值评估工作？
这就引出了目前岗位评估领域一直争论不休的问题
岗位评估因素统独之争建立适合企业的激励体系
岗位价值评估到底是所有岗位评估因素统一好，还是针对不同的岗位类型设计相应的评估因素，以进行针对性更强的岗位评估？
针对上述问题，笔者认为有必要先从岗位评估的基本定义、特点及其理论假设来了解一下什么是岗位评估。
岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估有以下三大特点：
第一、“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；
第二、岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。
岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；
第三、岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。
岗位评估评的是岗位背后所隐含的付酬要素，是否不同性质的工作岗位的付酬要素一定一样呢？
付酬要素间的权重一样吗？
目前，业界存在付酬要素统一论与付酬要素独立论之争。
一、付酬要素统一论
付酬要素统一论者认为岗位评估重在评价标准的统一，各岗位的相对价值需要在一套统一的评价体系之下进行评估，岗位的评估结果方能具有可比性，且数据积累方便。
目前，国外知名的咨询公司大都支持付酬要素统一论，且都有一套属于自己的岗位评估体系，以追求使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比性。
这样的公司如Haygroup（海氏），HewittAssociates（翰威特）、Mercer（美世）、WatsonWyatt（华信惠悦）等。
Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法。
其认为所有职位所包含的付酬要素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？
即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知识与技能”的员工通过什么方式来取得产出呢？
是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：
投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。
美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：
知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。
全球职等系统（GGS）是WatsonWyatt（华信惠悦）公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；
而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。
在实际的应用中，海氏系统法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏系统评估法。
这说明统一评估体系下的岗位评估方法对于大型企业集团是有其适用性的。
二、付酬要素独立论
付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同，导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同的。
此外，企业内部各岗位的职责不同，能力要求不同、工作的过程要求不同、产出不同，导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有所不同。
用过于统一的岗位评估体系进行评估，岗位评估结果存在较大的偏差。
付酬要素独立论者发现即使是国际知名的咨询公司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型的岗位进行相对价值评估。
例如，中国劳动保障部劳动工资研究所在给某集团公司做薪酬体系优化时，发现该公司适合对管理类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位分别进行岗位评价。
也即是，对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。
该所的薪酬专家对管理类岗位进行评估时，参考了“海氏系统岗位评估法”，对专业技术类岗位进行评估时，参考了“美世国际岗位评估法”，对生产操作类岗位进行评估时，参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
对于国际咨询公司的评估体系，在实际应用中，付酬要素独立论者发现，海氏三要素评估法对付酬要素的选择较适合于管理类、职能类岗位的岗位价值评估，美世咨询公司的国际职位评估系统较适合于技术类岗位的岗位价值评估，国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”较适合于对生产操作类与事务类岗位进行评估。
付酬要素统一论与独立论应该说各有利弊。
一套统一的岗位评估体系在实际应用中便于操作，薪酬数据的积累也有一个统一的基础，岗位评估体系也能够得到不断的完善，但其与企业的实际情况总存在不适应性，不可能对各类岗位开展更有针对性的岗位价值评估。
笔者在实际的咨询实践中发现，付酬要素的统独之争实为理论与实际之间利益的博弈。
就科学性角度来说，付酬要素的独立论较统一论更具科学性，其针对企业所处的客观环境、行业特殊性、岗位类别等个性化因素进行岗位付酬要素的设计，更能够贴近企业的实际，企业内部岗位的相对价值评估结果的有效性更强。
就企业来说，其更希望咨询公司能够根据企业的实际情况进行岗位付酬要素体系的设计，以便得到更具企业个性化的、更有效的岗位评估结果。
这种期望本身是合情的，但是否合理就要根据具体情况进行具体判断了。
岗位付酬要素体系的设计是一项专业技术要求很高的工作，也是一项需要不断积累，不断完善的工作，不是在较短时间内能够完成的。
如果付酬要素设计得不当，将直接导致岗位评估结果的失真，对于企业来说，如果应用这样的评估结果进行薪酬体系的设计，那么其后果是可想而知的。
因此，企业的这种期望虽是合情，但如果没有包括人力资源在内的相应资源的投入，其期望虽合情，但不合理。
目前岗位付酬要素独立论者在实际应用中，主要是针对企业实际情况，在充分发挥现有岗位评估体系的优点的基础上，做一定的调整，以求接近岗位评估结果的正确值。
至于这种做法本身能否达到期望中的效果也有待进一步验证。
经济学要解决的一个永恒的问题是，如何用有限的资源满足无限的需求。
对于企业来说也是一样，如何在投入有限的资源的情况下，尽量满足企业自身发展的需要。
岗位评估只是企业管理体系建设中的一环，如何平衡整体利益与局部利益是所有企业领导者必须解决的问题。
在一套岗位评估体系能够满足企业体系建设的需要的情况下，就没有必要追求个性化付酬要素体系的建设工作。
毕竟，越复杂的工具，操作起来越易出问题，其得到的结果是否一定比应用操作简单的工具得到的结果更具有效性也是值得商榷的。
岗位付酬要素的统独之争实为岗位评估技术在实际应用中的应用模式之争，至于具体应用中到底应该采取何种模式是企业与咨询公司需要认真对待的问题。
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