如何营造一所高绩效的中学Word格式.docx

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同时，教师必须注意到，学生的学习方式和学习效率是有差异的，因此要注重因材施教。

课程的制订应该满足学习者的需求。

学习成果能体现其在离开学校后应具备的知识和所应达到的水平。

学生的学习成果决定着学校的决策，包括课程、评估、计划、教职员工和财政预算等。

二、所有的学生都追求一种共同的、综合性的、强调学术性水平的核心课程，以此来参与教学活动，并从中获得高质量的生活，这个核心的内容包括文化知识、科学知识、人文知识和维系社会的价值判断力。

通过核心课程的学习，充分地发展学生的阅读、写作、听讲、计算技能和深刻的思考能力。

三、对学生来说，所学的课程是有现实意义的。

目前，在多数中学里，课程是根据学区课程大纲的要求、州和联邦的规定、家长和社区成员的传统期望、教科书和其他教材、以及学生的升学压力而制定的。

然而，在高绩效的中学里，课程设置要突破这种局面，其重点应放在广泛地满足青少年的多种需要上。

坎塔克指出，当前的中学生对自身以及所生存的世界存在许多问题，高绩效中学应该注重解决这些问题。

例如，他们想了解有关环境的问题：

“我们长大后，世界会变得怎样？

”“我们能呼吸新鲜的空气，喝到干净的水吗？

”他们还会关注经济问题：

担心自己的父母会丢掉饭碗，处于失业状态，举家生活无保障。

高绩效的教师可以通过综合课的形式来解答这些问题。

四、无论在核心课程中还是在核心课程外，都重视发展学生的个人兴趣、天赋和技能。

高绩效中学经常不失时机地指导学生了解和“尝试”社区中的各种职业，参加社区性服务工作。

此外，还要提供机会，让学生参加各种体育活动、兴趣小组和领导活动。

五、校长、教师、学生和家长可以共同探讨成就。

校长定期结识那些高绩效的教师和学生。

拍拍他们的肩膀，给予赞赏的目光，以及在校会上和每日布告栏上的表扬，都会增加他们的成就感。

六、校长和全体教职员工坚信学校的发展是一个连续的过程。

他们经常想方设法提高教学工作的水平。

他们经常总结成功的经验并且利用这些经验。

学校既有长期的发展规划又有短期的目标。

学校中的每个人都为实现每一个目标服务，所有的物力、财力都用来为实现目标服务，任何策略的采用也从实现目标着眼。

学校发展规划经常随形势修改，也可以证明学校发展是一个连续的过程。

原则上，教师在上岗前都要接受专业培训。

然而，实际上以往几乎很少有人接受这种训练。

因此，校长和学区的责任是确保校长、教师、和其它员工接受适当的在职培训，以具有胜任中等水平教学所需的知识和技能。

每位教师都应该全面地了解每个青少年的特点和需要，熟练掌握课程内容和教学技巧，很好地组织教学和练习。

教师应具有广泛的学科知识，至少通晓两个专门领域的知识。

七、学校是一个小型的学习社会。

高绩效中学往往把大规模的、非人格化的学校组织成若干个小型的“校中校”，这有利于发展学生与教师间密切的人际关系。

教师容易认识每个学生，了解学生在学校和家庭中的情况，并把自己看作是年轻学生的促进者。

八、跨学科小组是高绩效中学的主要特征。

普通分班教学的学生是由一个有不同学科教师组成的跨学科小组来指导的。

跨学科小组的工作任务是：

在规定时间内作出教学计划，组织学生的学习，提高跨学科小组的学习，制定小组范围内的规章制度，主持学生或家长会议，确立等级评定标准。

九、校长对学校的前景有清醒的认识，而且能够领导教职工朝着这个目标努力。

校长往往能创造一种激励人的情境，引导学校走向一个新的水平。

校长使所有的教职工都了解学校的发展规划，并使大家认识到它的重要性。

十、校长提供教学领导。

校长把课程、教学、评估等问题放在首要地位，并创造高水平的学术气氛。

他们经常视察教室，监督学生的进步。

校长自己作为老教师，应把自己视为教师的助手，以帮助教师提高所有学生的成绩。

十一、校长是协作型的领导。

校长和教师、家长、社区以及学生共享权力。

他们把学校看成是一个以学生中心的网状组织，而不是校长高高在上的金字塔。

他们建立决策机构以及吸收广大教职员工的意见。

各种横向和纵向的决策小组互相交叉以保证最大限度地参加学校一级的管理和决策。

十二、高绩效中学的领导是风险承担者。

人们既不承认失败，也不评论失败。

在高绩效的中学里，校长经常象一个走钢丝者，他们会说：

“走在钢丝上我才感受到真正的生活。

”这种校长赋予领导工作以挑战性，他们愿意承担教师或他人所带来的风险。

这些校长想法有时和上级的要求不太协调，因为校长工作的指导思想是什么对学生成绩有利，而不是什么对学区的领导有利。

十三、校长是学校的经理人和领导者。

作为经理人，校长应保证学校的顺利运转和教学的正常进行。

学校的建筑和教学场地须保持安全、整洁；

校长应监控学校预算的使用，并保证主要用于教学方面；

此外，校长还应保证教学设备和材料的按时供应和完好无损。

作为领导者，校长应保证学校朝着所制订的高绩效目标的方向发展。

校长应给高绩效中学制订一个强有力的规划，并保证规划变成现实。

十四、高绩效的中学能满足学生的所有合理要求。

校长和教师经常观察和了解学生的各方面情况，如果学生到校后显得疲乏、饥饿、身体不好，或者精神萎靡，就不会让学生投入学习。

同时，他们也明智地认识到，所有这些问题不可能由学校单独解决，必须和其他机构，如医疗部门、社会服务机构、警察局、用工单位、基督教青年会、青少年俱乐部等联合来解决。

十五、高绩效中学的教师们并不满足于在以学生为中心和以成绩为中心之间作出选择。

他们希望两者兼顾。

在这些高绩效的中学里，高的学术水平和各种审慎的辅助性计划能够而且确实使两者生存。

管理是“让人做事”的艺术

一个公司的管理不再只是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。

在一个正常运作的企业，总经理应该将10%的时间和精力用于公司的日常管理，而其他的80%则应用在关注公司的整体发展策略和策略层面的管理工作上。

记得前美国参议员及贝尔公司董事长查理·

波西谈及他的管理心得时曾说：

“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：

不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才、雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。

我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是我自己个人的最大成就。

”

如果一个企业的总经理将自己大部分的精力投入到公司内部的日常运作上，而忽略了公司策略发展方向的思考和执行，必将使自己和公司都陷入一片混乱，造成以下一些问题：

决策权过于集中，决策者应接不暇，员工不能各负其责，进而影响到公司对客户与市场的反应速度。

公司很可能会因为决策时间过长而失掉客户和市场占有率。

管理过细，造成了企业内部的管理体系、制度和流程都流于形式。

企业的运作效率可能因此而降低，成本则相对提高。

由于没有根据企业的不同发展阶段来适当调整公司内部的授权体系，阻碍了公司策略业务的发展。

一个具良性发展的公司，其市场表现应该不低于市场平均成长率，才能保住一定的市场地位。

如果公司内部某些政策高度集中，例如财务政策，则可能限制业务部门的发展，使他们无法与那些全副武装的竞争对手在市场上竞争，进而阻碍了公司策略的发展。

“让人做事”必须先有效授权

建立一整套完善的授权管理体系，是势在必行的。

授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；

同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。

权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。

所以，授权对于管理之重要性，自不待言。

有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；

有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；

有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！

授权艺术的全部内涵和奥妙在于：

做什么？

让谁做？

怎么做得更好？

如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权可以提高企业服务水平、增强市场竞争力，并且能不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。

同时也能使管理层获得更多的时间，缓解压力，使员工获得相对的信任与激励。

审视及改革授权体制

通常情况下，企业该如何审视和改革自身的授权体制呢？

笔者建议可以从以下方面着手：

第一，领导者应转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。

对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。

可见现代企业管理制度更加需要领导者。

领导者，就像罗斯福，GE的杰克·

威尔逊等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。

而管理者呢，总是在复杂事务的细节打转，这些人往往将“进行管理”与“把事情弄得复杂”画上等号。

因此，为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。

他必须在融人日常工作的同时，始终保有策略思考的大格局观念，将企业的价值观、策略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。

真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。

第二，企业应该根据不同发展阶段的策略需求，来调整企业的授权体系。

一个企业的授权体系很难与企业的策略发展始终保持完美匹配。

企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整，如果适度调整的方向恰好和企业的策略发展需要相呼应，企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势，企业将获得更多的收益。

但如果企业授权体系的调整，恰好和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。

第三，通过完善的管理体系而非个人行为来加强授权后的企业内部风险控制。

例如，可以在企业内部设立策略部门，加强产业和策略研究，为企业指明策略发展方向，保证其高速发展。

建立企业发展经营管理部门，加强对日常经营的控制与管理，使企业的营运始终保持与策略一致，同时也使企业的高阶管理者从烦琐的日常管理事务中脱离出来，投入到关注策略管理的层面。

完善财务控制制度，加强预算管理，做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程，同时根据不同部门的特殊性进行差异化的设置，使企业在控制经营成本的同时，不失去经营的灵活性。

第四，通过建立策略指导下的绩效管理体系，经过充分的沟通，加强授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与策略发展一致的方向上运营。

这里指的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在策略性绩效考核指标设立后，不断地透过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定策略上发展。

对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做，更重要的是，透过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经验来进行量身定做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相应的决定。

企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营指导与监控。

如果企业的领导者是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，而不是亲自动手执行，相信会取得员工更多的信任和支持的。

最后，授权并非放任，企业也应制订相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。

企业首先要密切注意风险发生的可能性，企业应努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生几率。

合理采用例外管理法，视情况来采用例外管理。

同时，建立关键的风险控制指标体系也是至关重要的。

在确认企业的关键风险控制因素后，如预定的时间或者具体的预算管理限制，这些都可以有效地制约和监控被授权者的行为。