新时代职业化顾问式经销商赋能管理Word格式.docx

新时代职业化顾问式经销商赋能管理Word格式.docx

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5、关注前台重视后台分析利润漏洞

6、从普通业务人员提升到顾问老师

7、给产品、费用提高到给知识给方法

8、让单一利润升值、增值。

9、把自己管在市场。

10、促进团队发展。

三、完成销售任务”是负责经销商市场的业务人员与经销商共同目标，实现销售增长，扩大市场占有率，把市场做强、做大，保证品牌在区域市场健康持续的发展，经销商最终通过经营达到赚钱、轻松赚钱、长久赚钱的目的和远景。

顾问式职业化服务：

要明白只有通过自己努力帮助经销商实现他的目标，才能实现自己在的经销商销量目标。

不仅要管总的销售，而要管经销商的下级客户及终端。

不仅要管到老板，而要管到销售的关键人物，产品的畅销不是只管经销商，要让销售渠道中的每一成员，都愿意推销我们的产品。

1、业务员销售定位：

我们要明白经销商进货不是销售，而是形成了库存。

透过经销商让消费者吃到后才是完成了销售，不仅要向经销商输入产品，更重要的要输入先进的营销理念和管理方法。

2、业务人员的责任：

不是把货推给经销商，而是协助经销商迅速的把产品推广到终端，然后卖给消费者。

业务人员职责不只是卖产品，而是给经销商创造一个能促进产品畅销的机制。

3、业务人员自我管理：

（在经销商眼里，你是个什么样的人？

一个厂家业务还是一个营销专家）

大多数人都喜欢以貌取人，大多数人都喜欢思路清晰的人，大多数人喜欢有知识、有能力的人，大多经销商在把业务人员与其他厂家及竞品业务人员比较。

4、业务员对经销商定位：

经销商是企业的重要资产之一，是销售重要的组成部分，经销商是帮助公司销售产品，经销商队伍是公司的利润中心，经销商管理的实质就是如何有效的运用这项资产，对他进行开发、维护、运用使其增值、增值、再增值。

5、业务人员个人定位：

代表企业与经销商沟通的桥梁。

6、经销商现状：

传统经销商在经营理念、服务能力、管理能力、物流能力基本上不适应当前的互联网时代的终端变革的市场大环境，也不能适应当前的营销模式了。

当前从根本上进行创新经营理念来解放经销商的生产力，才能使经销商在当地市场具有同行业的竞争力。

四、经销商为什么不听管理分析：

1、在经销商角度关心的是：

利益方面个人利益、个人利益最大化、长远利益和当前利益均衡，经销权方面与厂家的合作稳定性，沟通角度差异性，对公司产品利润的猜疑及利润分配的均衡方面考虑，对业务人员及业务人员为厂家工作的排他性。

2、业务人员角度自我反思：

个人方面阅历及背景、个人品牌树立、沟通技巧、无法有效换位思考，个人职务跟经销商沟通身份不对等、资源有限、谈判空间有限、权利的方面，与经销商关注的重点不对等，短期利益和长期利益有差异，对经销商没牵制力，对经销商想法不了解（特别是50岁以后的经销商）。

所以业务人员自己缺乏对经销商的了解，忽视自己在经销商面前的身份，把经销商当成上级或者下级对待，只关注经销商前台忽视后台，以工作的思维对待经销商，直接改变或者改造经销商，想用远期的利益来吸引经销商，期望经销商用战略角度来建设市场，在经销商面前认为学历可以取代经验、认为自己是产品专家，只考虑眼前利益而不考虑经销商长远利益。

综合来说：

经销商一直在研究对付业务人员，经销商都有个人对付业务人员的一套办法，经销商可以说都是对付业务人员的专家，经销商知道怎么给业务人员施压。

而业务人员就没有想出有效应付经销商的办法。

五、解决问题矛盾点办法以下两方面：

（经销商关心的是自己的公司，对大多数经销商来说没有品牌，只有赚钱工具，品牌只是在他们公司的一部分。

所以帮经销商赚应该赚的钱、帮经销商多赚钱、帮经销商减少费用的部分利润损失、帮经销商向管理要利润。

经销商会大力支持个人工作及公司事业）

六、在经销商眼里，你是个什么样的人？

自己还是方法专家：

为经销商做咨询，用老师的身份管理经销商，用咨询模式管理经销商，一定要做到是经销商的老师（老师要有什么？

有课件、有教材、有知识体系来源、甚至于有论文、有文凭等），咨询知识不是实力，避开利益的矛盾纠纷，认可经销商听取部分并再从另个角度发现问题解决问题，一定要做有积累的事情。

七、职业化顾问型业务员的职能：

顾问型业务员需要知识比较广博，经验丰富，善于总结。

对行业了解，具备深厚的营销知识和管理知识，对市场的运作有较多实操经验。

现在市场上有很多经销商的操作模式和管理方法都是跟不上时代变化和公司要求的，业务员以顾问的形式给经销商做出指导和培训，其指导和培训主要在以下方面：

1、办公室企业文化指导、达到办公室标准化要求。

2、公司的发展战略目标管理的正确性。

3、组织结构运行方式是否合理，是否合乎市场要求，是否符合专业化分工。

3、绩效考核是否只有销量考核，还是有定性和定量相结合的考核，考核项目合不合理。

4、组织技能能否满足市场要求，销售经理能力能否达到业务要求。

5、各项工作有没有制度化、流程化、标准化。

如：

业务员例会怎么开，是否定时开，每天谈什么内容。

6、做大渠道培训。

7、做强客户培训。

8、产品合不合理，产品结构的盈利模式。

9、保证价格体系，对分销商的市场定价是否合理，提高盈利和市场占有率和竞争力。

10、客户拜访是否线路化、标准化的规律拜访。

11、做细终端培训，怎么样开发市场，先开发那些市场，怎么样管理分销商，怎么样做客户档案，怎么样跟零售终端谈判，怎么样做促销活动等等。

12、指导售后服务标准，跟单、开单流程是否清晰。

13、财务管理有没有进销存账，出纳、会计分工是否明确，对现金管理、应收账款管理和存货管理有没有明确的制度和流程。

14、仓库安全管理有没有标准和制度。

如“先进先出”、“日清月结”、“防雨、防火、防雷、防潮、防偷”，标示是否明确，是否按划线标示摆放等等；

对每天的进货、出货有没有明细台账，做到账物一致。

八、职业化顾问式鲁花业务人员对经销商对接工作的动作标准分两部分：

一、协助经销商方面内容。

二、个人行为自我管理标准第一部分：

1、企业文化：

每周至少2次的企业文化培训，统一思想。

2、经销商企业目标管理：

（1）经销商长远发展战略目标管理：

办公室建立3年、5年、10年长远发展战略规划图。

（2）年实现目标管理：

制定经销商各个部门年度目标管理机制。

（3）制定员工长远岗位发展规划、年度收入目标激励机制。

3、团队打造：

（1）招好员工、善用好员工、留住好员工。

（2）建立团队活动、打造学习型团队、专业化团队，提高团队凝聚力。

（3）制定团队PK等激励机制。

4、销售目标管理

（1）、制定年度、月度任务目标分解

（2）、对全年目标完成规划讲解。

5、过程管控管理（三重点：

经销商质量，终端有货店、合格店数量、质量，业务人员成果体现。

）

月度会议内容：

1、企业文化培训。

2、学习集团近期文件。

3、智网上人、终端网点推进，终端陈列、形象标准要求。

4、月度经销商同期比。

5、优秀经销商分享。

6、双第一、品类、新品达成。

7、产品知识。

8、促销活动、路演活动执行情况。

9、经销商费用落实。

10、业务人员、促销人员任务达成。

11、存在问题和解决方案。

12、竞品对标产品动态。

13、经销商对团队培训落地。

下月工作：

1、任务分解。

2、促销活动安排。

3、智网指标分解。

4、公司工作计划安排。

5、经销商任务达成措施方法。

6、样板经销商参观学习。

7、铺货政策讲解

第二部分：

业务人员行为自我管理动作：

（做强渠道做大客户，用自己行动向经销商销售成功）

1、制定规律联系、定期拜访经销商计划

2、每一次拜访必须带给经销商实际性的价值方案，绝对不是只是催款。

3、制定好个人的市场业务及客户拜访规划

4、拜访经销商之前先到市场后沟通

5、经销商沟通内容：

分析经销商的数据、检查经销商的人的工作、落实经销商的资金、理顺经销商的产品、监督经销商的网络、考核经销商的业务人员市场动作。

6、经销商费用解决。

7、了解经销商近期心态并拿出方案。

8、了解经销商最新渠道、客户档案，并跟经销商进行分析。

9、了解行业市场、经销商动态。

10、参加经销商早会和晚会，培训经销商、业务人员、促销员。

11、亲自铺货给经销商及业务人员看，必须是铺货能力高于经销商及经销商业务人员。

亲自做活动给经销商、促销员、业务人员看，必须有专业的促销能力。

12、亲自跟经销商老板、业务人员一起拜访终端客户。

13、解决经销商、经销商业务、市场、客户问题反馈。

14、填写个人行动表及照片上传分公司经理，并上报市场困难和解决办法。

15、填写个人经销商工作积累表给经销商及公布给经销商业务人员，强化在经销商及业务人员中的工作业绩。

16、数据信息把控：

新的经销商渠道网络、经销商终端数量、经销商市场客户数量与竞品同样信息把控。

17、经销商进度，终端有货店、合格店数量质量完成，经销商业务使用成果展示评估会议。