管理学知识点Word格式.docx
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3若想通过管理来提高效益，是有一个时间过程的。
六、管理的二重性
对生产过程进行管理也存在两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。
正确认识管理的二重性，一方面要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速地提高我国的管理水平；
另一方面又要考虑买我们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立据有中国特色的社会主义管理体系，力争高速地发展我国经济。
第二章管理思想发展史
第一节早期的管理思想
十五世纪意大利马基雅维利四项领导原理
1领导者必须要得到群众的用户
2领导者必须拥护组织内部的内聚力。
3领导者必须具备坚强的生存意志力。
4领导者必须具备崇高的品德和非凡的能力。
这是对出色领导人活动的概括与总结。
第二节泰勒的管理科学
一、泰勒科学管理的主要内容
泰勒“科学管理之父”《科学管理原理》
1工作定额原理
2能力与工作相适应原理
3标准化原理
4差别计件付酬制
5计划与执行相分离原理
二、对泰勒科学管理的分析
1泰勒科学管理的二重性：
一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。
2泰勒科学管理的贡献
A泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。
泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替人的判断、意见和经验。
B讲究效率的优化思想和调查研究的科学方法。
3泰勒科学管理的局限性
A泰勒对工人的看法是错误的。
即坚持“经济人假设”
B泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。
C“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
第三节法约尔的一般管理
一、法约尔一般管理的主要内容
1企业活动类别和人员能力结构
泰勒重视作业阶层和技术能力，而法约尔更为重视一般性的管理工作和管理职能即计划、组织、指挥、协调与控制。
2管理的一般原则
A劳动分工B权利与责任C纪律D统一指挥E统一领导F个人利益服从集体利益G合理的报酬H适当的集权与分权I跳板原则J秩序K公平L保持人员稳定M首创精神N人员的团结
3管理工作的五大职能
计划就是探索未来和制定行动方案；
组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；
指挥就是使其人员发挥作用；
协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；
控制就是注意一切是否按已制定得的规章和下达的命令进行。
二、对法约尔一般管理的评价
1贡献：
其系统性和理论性更强
2局限：
管理原则缺乏弹性
第四节霍桑试验和梅奥的人群关系论
一、霍桑试验
1照明试验2继电器装配工人小组实验3大规模的访谈4对接线板接线工作室的研究
二、梅奥及其人群关系理论的主要内容
1工人是社会人而不是经济人
2企业中存在着非正式组织
3生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。
三、梅奥人群关系理论的评价
梅奥人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理科学的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者们所遵循的信条。
A过分强调非正式组织的作用B过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配。
C过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
第五节巴纳德的组织理论
一、巴纳德的组织理论的主要内容
1组织是一个合作系统
2组织存在要有三个基本条件
A明确的目标B协作的意愿C良好的沟通
3组织效力与组织效率原则
组织效力：
指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。
组织效率：
指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。
4权威接受论
管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。
管理者权威的大小和指挥权利的有无，取决于下级人员接受其命令的程度。
他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。
二、对巴纳德组织理论的评价
1巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用管理领域，创立了社会系统学派。
2关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说明。
3巴纳德首先对沟通、动机、决策、目标和组织关系等问题进行了开创性的专题研究，这引发了后人对此进行更深入的研究。
4巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。
5巴纳德的权威接受论对权威提出了全新的看法，对我们很有启发。
第六节现代管理学派
西方现代管理思想大致可分为7大学派
1管理程序学派
2行为科学学派
3决策理论学派
A决策是一个复杂的过程B程序化决策与非程序化决策C满意的行为准则D组织设计的任务就是建立一种制定决策的人——机系统
4系统管理理论学派
系统管理理论侧重于用系统的观点来考察组织结构及管理的基本职能，他来源于一般管理理论和控制论。
5权变理论学派
6管理科学学派
有时人们把数理学派，决策学派和系统学派统称为管理科学学派，其特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，而且是偏于定量的研究。
7经验主义学派
第三章中国古代的管理思想
第一节一分为二地对待中国古代的文化遗产
第二节中国传统文化的基本特征
对待中国传统文化应采取辩证的、科学的、历史的分析态度。
中华民族的文化传统像世间一切事物一样，有其积极的一面，其文化内涵和外延不是静止的，而是随历史的发展、时代的演变而变化的复杂的动态过程。
我们应该在历史发展的长河中，考察中华传统文化的精华与糟粕，从而决定我们对它们的扬和弃。
一、入世精神
入世精神就是积极的关心社会现实的人生态度。
国外宗教是消极入世，中国以儒、道、法为主体的中国文化的传统，其精髓是积极地入世精神。
五十年代的蒙泰精神，六十年代的铁人精神，80年代的二汽精神，90年代的海尔精神、长虹精神、联想精神都贯穿着一条主线——不怨天、不由人、发愤图强，艰苦创业，攀登高峰，无所畏惧。
二、伦理中心
三纲五常消极因素产生等级观念。
合理性:
重视微细人际关系的伦理纽带，有利于社会关系的稳定和谐。
三、重义轻利
消极方面：
在古代造成重农抑商的经济思想，否定物质激励，大搞精神万能。
四、中庸之道
中庸之道是中国传统文化中一个十分重要的独具特色的观念。
儒家把中庸看做最高的道德。
中庸之道有两重性：
一方面以中和为最高原则，主张维持现状，否定变革，这在本质上是反辩证法的；
另一方面，他反对过犹不及，不走极端，重视和谐，又有辩证法的因素。
中庸之道在历史观、辩证法上是消极有害的，但在群体观、社会观上却有积极的一面。
这主要反映在“和”上。
改革开放在一定意义上讲是社会各部分人之间利益的再分配、再调整，然而改革开放需要一个安定团结的内在环境，首先要求政治上的稳定。
中庸之道和为贵观念的巨大现实意义，海尔公司的哲学叫“中正之道”。
五、重视名节
即重视精神需要的满足。
这种民族精神在日常生活中表现为珍视名誉、崇尚气节、讲究廉耻、高度自尊。
在企业的激励机制中，重视荣誉，追求自尊，是一种较高层次的精神需要。
坏的方面：
追求虚荣、大讲排场、死要面子，这需要注意！
六、勤俭传统
克勤于邦，克俭于家
七、廉洁意识
公生明，廉生威，公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。
消除其官治民的消极一面既可用于现代。
八、家庭观念
团结友爱西方国家重视个人主义
消极一面：
企业领导者的家长意识和职工的盲目服从意识，及家长制作风。
九、任人唯贤
尽管贤的本标准具有鲜明的时代性，但在社会主义时期，“贤”的标准是德才兼备。
十、辩证思维
《老子》《易传》《孙子兵法》我国朴素的辩证思维方式，首先表现在整体观方面。
中国人习惯从整体到个体，从个体角度审视和对待整体。
比如信封地址顺序，西医强调对症治疗，中医强调辨证治疗。
与西方相比，容易忽视个人的正当利益和要求，容易压抑个人的积极性和创造性。
我国的朴素的辩证思想方法，还表现在转化观上。
“物极必反”“相反相成”。
第三节中国古代的管理思想
一、天时、地利、人和
二、修身、齐家、治国
三、穷究事理，先谋后事
四、刚柔并济，德刑并用
恩威并重、宽猛相济、刚柔并济、德刑并用。
五、义利两全，富民强国
六、知人善任，赏罚严明
识别人才？
诸葛亮七观法：
一曰《问之以是非而观其志；
二曰，穷之以词辩而观其变；
三曰，资之以计谋而观其识；
四曰，告之以祸难而观其勇；
五曰，醉之以酒而观其性；
六曰，临之以利而观其廉；
七曰，期之以事而观其信。
七、事在四方，要在中央
八、不谄不渎，上下同欲
第五章组织职能
第一节组织的基本概念
一、组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
这个含义有三层含义：
1组织必须有目标2没有分工与合作也不能称其为组织3组织要有不同层次的权利与责任制度。
二、组织环境
组织环境中最主要的资源是人力资源。
组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。
第二节组织设计的任务
组织设计是组织职能的重要内容。
一、组织设计所面对的基本矛盾
——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。
二、组织设计的目的
——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
1工作划分2建立部门3决定管理跨度4确定职权关系5通过组织运行不断修改和完善组织结构。
第三节组织结构的类型
组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：
直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。
一、直线职能结构
优点：
分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：
缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；
不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；
分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
二、事业部结构
所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。
是培养管理人才的最好组织形式之一。
管理人员水平要求较高；
集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；
管理人员增多，管理成本较高。
三、模拟分权结构
解决了企业规模过大不易管理的问题。
不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。
四、矩阵结构
矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。
适应性强缺点：
缺乏稳定性。
五、委员会组织
委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
第四节组织设计的传统原则
一、层级原则
任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。
二、管理跨度原则
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。
三、统一指挥原则
四、权责一致原则
五、适当的授权原则
六、经济原则（减少内耗，提高办事效率）
七、分工与协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。
实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。
八、执行与监督分离原则
九、精简与效率原则
第五节组织设计的动态原则
一、职权和知识相结合的原则
要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。
这些职权有1强制性职权2赞同性职权3功能性职权所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。
二、集权与分权相平衡原则
集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
影响集权或分权的因素有8点：
1工作的重要性2方针的统一性3经营规模4组织的工作性质5组织历史6管理者地数量和质量7管理者的管理水平和控制能力8企业外部的环境
三、弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。
其包括以下两点：
1是部门结构具有弹性2视之为具有弹性
第六节组织设计的全变理论
一、组织必须适应于工作任务
二、组织必须适应技术工艺特性
三、组织要适合于周围环境
第七节团队组织与合作
一、团队种类
二、团队成员的不同风格
三、团队是一种有效的组织
四、有效团队的特征
1目标明确2非正式的气氛3参与4倾听5君子之争6共识7公开的沟通8明确的角色与任务分派9分享领导权10对外的关系11多元化风格12自我评估
五、团队发展的四个阶段
1初创期2风暴期3标准期4成熟期
六、领导人的团队建立策略
1认识成员2确定团队的目标3明确角色4建立标准5描绘计划6鼓励提出问题7维持平衡8分享光荣9强调参与10庆祝成就11评估团队的有效程度
第八节组织变革
世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一、组织的生命周期理论
组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。
每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。
每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
二、组织老化与对策
1组织老化的标志
A机构臃肿B反应迟钝C文山会海D模式僵化
2组织老化的对策
防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。
A定期审议——把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。
B破壳行为——为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。
如“现场办公”
C走动管理和越级建议——为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。
D人员平行流动
E灵活用工方式使组织增加弹性，防止组织老化。
F组建团队组织
三、组织变革的动因
外部动因：
市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。
环境的变化特别是商场任务环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。
内部动因：
主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。
另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。
四、组织变革的种类
主动的变革和被动的变革
五、组织变革地实施
三个过程：
解冻、改变和固结
变革的步骤：
6个
1发现问题征兆、认识改革的必要
2诊断问题
3选择变革的方法
4分析变革的限制条件（领导的支持；
改革要综合配套进行；
变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。
5正确的选择推行改革的方式和策略。
推行改革的策略分为A根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。
B按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。
C改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。
按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。
A突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。
（虽然问题有可能在教短时间内解决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力。
）
B渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。
（阻力小，易接受，但容易使变革变成旷日持久，成效不大）
6实施变革计划
第七章激励职能
第一节基本概念
一、需要、动机与行为
行为：
凡人类有意识的活动都称为行为
需要：
客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。
动机：
使人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。
二、需要结构与动机结构
行为由动机决定的，动机来自需要。
三、激励
激励：
就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节马斯洛的层次需要理论
一、层次需要理论的内容（三个要点）
1人类的多种需要分为五个层次
A生理的需要B安全需要C社交的需要D自尊的需要E自我实现的需要
2五种需要之间的递进规律
3人的需要的个体差异性
二、对马斯洛层次需要理论的评价
1马斯洛层次需要理论的贡献：
A马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。
B马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。
C马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理着同样具有积极的意义
2马斯洛的层次需要理论的缺陷
A对需要层析的分析简单、机械。
B马斯洛层次需要论的理论前提——人都是自私的，不是一种科学的假设。
C把人的基本需要分为五个层次，也不尽完善。
诸如：
爱美的需要；
求知的需要；
劳动的需要。
第三节赫兹伯格的双因素理论
1双因素理论的内容
赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是大不相同的。
使职工感到不满意的因素往往是由外部环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。
保健因素；
激励因素
和兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要理论是兼容并蓄的。
只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫兹理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。
生理，安全，社交以及自尊需要中的地位为保健因素。
而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。
2对双因素理论的评价
批评：
A和兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。
B和兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。
C赫兹伯格认为，满意和生产的提高有必然的关系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，这两者没有必然的联系。
D和兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
因为二者可以相互转化
贡献：
A他告诉了我们一个事实：
慈爱去了某项激励措施以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率能够提高。
B满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
C要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会。
3双因素理论的应用
要结合我国的国情：
A我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
B双因素理论诞生的温饱问题已经得到解决的美国。
C应注意激励深度问题
D随着温饱问题地解决，内在激励的重要性越来越明显。
第四节弗隆的期望理论
最主要的激励理论之一。
一、期望理论的内容
期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作合作和组织目标会帮助她们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
公式M=V·
E
M——激发力量
V——目标效价
E——期望值
进行激励时要注意三方面的关系：
1努力与绩效的关系
2绩效与奖励的关系
3奖励与满足个人需要的关系
二、期望理论对我们的启示
马斯洛的需要层次将人们的需要分成了高层次和低层次，双因素理论将各种因素截然的分成了保健因素和激励因素，他们都很有用。
而期望理论则存在着辩证的的思想，具有较大的综合性和适应性。
具体分析可以归纳为4条：
1对于其中效应应当理解为综合性的。
2同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的，即使对同一个人，在不同的时候效价也不一样。
期望理论给我们的启示：
1管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。
2设置某激励目标是应尽可能加大其效价的综合值。
3适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。
4适当控制期望概率和实际概率。
5期望心里的疏导。
第五节帕特和劳勒的激励模式
1努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的劳动和受到奖励的概率。
2工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及对所需完成任务理解的深度。
3奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精
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