《煤炭企业人力资源管理研究》学士学位论文Word格式文档下载.docx

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人力资源管理是实现组织目标的一种有效手段。

3.煤炭企业人力资源管理的涵义

所谓煤炭企业人力资源管理，就是煤炭企业为有效利用其人力资源而进行的一系列活动，这些活动包括:

制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

煤炭企业的人力资源管理是对人的作用的重新认识，人是最重要的资源，最宝贵的财富，全面理解人力效率管理的内涵和精髓，建立健全以人为本的管理工作机制，是时代的要求，是现代企业从传统的管理模式转向现代管理模式的前提和基础。

其内涵和精髓在于：

（1）实施人文管理，激发员工工作激情

顺应人性的管理，才是最好的管理。

从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。

每个人都有闪光的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。

点拔员工的激情，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。

激发人对工作效率的追求，是企业创造效益的前提。

煤炭企业的环境、工作场所，劳动强度，技能要求，安全风险等诸多因素的干扰都会不同程度地削弱员工的工作热情。

人性化管理就会从员工的心灵深处燃起工作的焰火。

把每个员工当作亲兄弟看待，发自肺腑的关爱和真情会激起每个员工的工作战斗热情。

完善后勤帮困解难的激励机制就会给员工注入生命的强心针，用一颗善良的心，仁爱之心去关爱员工，就会增强员工的自尊自爱，就会使员工爱别人，爱企业，会关心集体，会关心大局，就会对自己的理想信念作不懈地追求，这就是人性化管理的最高效果。

（2）尊重员工价值，实现人力资源优化

尊重被看作是人性最重要的特征之一，企业里的每一个员工，都是有独立人格的，理应受到尊重，当一个人被尊重，被肯定时，就会产生一种自尊的意识会尽最大努力去完成自己应尽的职责，煤炭企业员工从高层管理人员到生产当头一线的员工，他们各自分工不同，岗位不同，但他们的组合就是一部高速运转的发动机，每个部件都有它的作用，少一个零部件发动机都是无法运转，每个人的岗位都是重要的，都应受到同等的尊重，不能说哪个岗位更有价值。

因此，企业与员工的关系，首先说员工不是工具，而是人，是应当受到尊重的人，其次是企业组织要精心设计每一个员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

通过营造企业内部融洽的被尊重氛围，使每位员工从具体工作中实现自己的价值，把自己融于企业的安全生产经营之中，并干出一番成就，这样就使员工把自己的工作业务视为生命，视工作艰苦为乐趣，就会全面地把自己的一切都积极奉献于企业的发展。

这就是企业人力资源优化组合的最佳状态。

也是企业所要追求企业效应目标。

（3）共创繁荣幸福，实现人力资源管理最终目标

企业是人的集合，是由全体员工共同经营的，如果每个员工都有一种“这是我们自己的企业”的意识，如果煤炭企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造企业和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。

勤奋、正直、真诚待人，受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，定能使全体员工心甘情愿地努力工作；

其次，应通过各种方式，让全体员工了解煤炭企业的生产经营目标和发生的种种问题，使每一位员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人矿山千人管，安全生产人人理”的管理格局；

再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福，以实现每个人在社会生活中的奋斗目标。

（二）加强国有煤炭企业人力资源管理的重要意义

当今世界的社会经济形态正在发生着巨大的变化，即从工业经济向知识经济转变。

人力资源管理已成为国家或企业获取竞争优势的重要途径。

对于煤炭企业而言，人力资源成为企业最重要的战略资源，是比资金、产品等更为重要的资本。

因此，在煤炭企业的发展中，人力资源管理起着举足轻重的作用。

1.新经济时代要求加强煤炭企业人力资源管理

跨入21世纪，人类社会的发展进入知识经济时代，很多人称之为新经济。

实际上，信息是这种新经济的战略资源，知识是这种新经济发展的基础。

这种新经济是知识产业化的经济，人力资源在经济形态中的作用越来越大。

在新经济时代的一个重要特点就是知识型人才的短缺，每个知识型企业都面临着建立吸引人才的人才战略问题。

人才是企业兴盛之基、发展之本。

人才问题是关系企业发展的关键问题。

在决定企业发展及竞争优势的各种要素中，人才资源优于资本等其它要素，起着决定性作用。

近年来，国有煤炭企业积极适应新经济时代要求,不断加快产业集团化的建设,以提高产业的市场竞争力。

在构建大型煤炭企业集团的过程中,人才紧缺问题日益突出，若不能科学有效地组织人力资源，加强人力资源管理,煤炭企业将很难在新经济时代取得发展优势。

2.人力资源战略是煤炭企业发展战略的核心

人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。

企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。

不同的煤炭企业发展战略，要求不同的与之相适应的人力资源战略。

当人力资源战略与企业发展战略相适应时，才能充分发挥人力资源战略在企业发展战略中的核心作用，从而最终达到实现企业发展战略的目的。

3.人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。

人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,煤炭企业更是如此。

近几年来,国内外经济形势复杂多变，全球性金融危机逐步演变为全球性经济危机，煤炭企业能否在竞争日趋激烈、经济形势日趋复杂的环境中求得生存和发展,关键在于煤炭企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一,那就是人力资源。

4.加强人力资源管理是现代化企业管理的需要

长期以来，煤矿企业受计划经济体制的影响颇深，员工素质较低，尤其是井下一线工人有着“傻、大、粗”的形象。

要向改变这一状况，必须尽快提高员工素质，提高文明生产水平，通过加强人力资源管理，实施人力资源战略，促使员工队伍建设适应现代化企业管理的需要。

二、当前国有煤炭企业人力资源现状及管理存在问题

进入新世纪，我国煤炭工业进入了快速发展期，但由于我国煤炭企业整体技术水平比较落后，煤矿采掘机械化程度不高。

据有关资料，目前全国机械化采煤率在40%左右。

其中，国有重点煤矿在82%左右，50%左右的小型煤矿仍采用落后的开采方式，整体劳动效率低。

随着现代企业制度在煤炭行业的推进，许多煤炭生产企业都先后改制成了公司，内部的职能处室也变成了职能部。

但由于受管理体制限制，大部分公司仍属国有独资企业，其运作、决策方式和职能部的功能等仍然与改制前的运作模式基本一样，换汤不换药。

因此，现在我国大部分煤炭企业还属于劳动密集型企业，其现有的人力资源管理现状不容乐观，人才供需矛盾突显，煤炭专业人才无论从数量上还是质量上都不能适应煤炭工业的发展需要，出现了人才短缺现象,部分专业技术人才出现断档。

（一）国有煤炭企业人力资源现状

1.专业人才匮乏、结构不合理

煤炭行业专业人才严重短缺。

《中国煤炭报》问卷调查显示，96%的煤炭企业缺少机电专业人才，88%的企业缺少采矿专业人才。

另外，通风、安全、洗煤、煤化工等专业人才也在紧缺之列。

据统计，某矿业集团现有员工36305人，各类管理人员2941人，占全部员工人数的8.1%；

各类专业技术人员1718人，占全部员工的4.7%，具有中级以上专业技术职务的员工占全部员工的比例仅为1.5%；

采矿、矿建、机电、通防、测量等煤矿主体专业人员985人，仅为全部员工人数的比例2.7%。

南方某省2050处矿井，仅有采矿、地质、通风与安全、测量、机电等煤矿主体专业技术人员1200人，每个矿井的煤矿主体专业人员还平均不到1人。

一系列数据表明，煤炭企业人才短缺，人力资源配置不合理，队伍建设青黄不接，部分企业煤矿主体专业人才出现局部断档，其直接后果，是国家资源在低水平、无序化、多伤亡、盲目开采的过程中受到破坏。

其中有管理上的问题，有技术上的问题，有政策上的问题，也有劳动者自身素质的问题，但是根本的问题是人才问题。

2.煤矿一线职工整体素质较低

据国家安监总局的调查，我国煤矿事故频发的主要原因是煤矿生产及安全管理专业技术人员短缺和矿工素质低下。

大量事故案例分析表明，90%以上事故发生在班组，80%以上事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患未能及时发现和消除等人为因素造成。

当前，从事煤炭主业员工中，农合工、临时工占有相当大比例，新分大中专、技校毕业生也占有一定比例，他们所从事的一般是条件比较艰苦、环境比较差的采掘一线，同时，也是要求业务熟悉、技术熟练的岗位。

据中国煤炭教育协会有关调查显示：

煤炭企业员工中初中和小学文化程度的占50%以上，井下一线的采掘工人文化程度为小学的占13.9％、初中占55.9％、高中及中专占27.9％、大专及以上占2.1％。

其中，农民协议工初中及以下文化程度的占91.2％；

成建制外包工程队中初中及以下文化程度的占85.1％。

通过上述数字来看，国有煤炭企业普遍存在着员工素质不高、文化程度较低、操作技能不强等问题，短时间内难以解决。

3.煤矿企业人力资源供给严重不足

由于煤炭行业工资收入低，福利待遇差，工作和生活条件艰苦，安全状况不好，使煤炭行业很难吸引到人才,近几年招聘需求专业的正规大学毕业生十分困难,即使是采矿专业的毕业生也不愿到煤炭企业工作,而且这种情况还越来越严重。

原煤炭高校是向煤炭企事业单位输送高级专门人才的主渠道，1997年以前，煤炭高校毕业生的70%，其中地矿类专业毕业生的90%分配到煤炭行业就业。

这些人才已成为煤炭行业经营管理人员、工程技术人员的主体。

1998年以后，情况发生了很大变化。

全国现有2933个规模以上煤矿企业，平均每个企业才摊到0.034人。

到2009年，这个比例急速下降。

据介绍，中国矿业大学2009年煤矿主体专业的毕业生去煤炭企业工作的比例仅为17.2%，这个数字在各煤炭高校中还算是比较高的。

中国煤炭教育协会调查统计和预测显示，到2012年，煤炭行业共需各类人才约13万人，而当前人才补充数量不足需求的40%，人才供给严重不足，缺口巨大。

人才短缺已严重的影响煤炭企业的发展,是煤炭企业急需解决的问题。

2005年6月，时任国家安全生产监督管理局局长的李毅中曾大声疾呼：

“煤矿若再招不到大学生，将会面临灭顶之灾。

”可见煤炭企业人力资源供给到了何种程度。

4.煤炭企业人才流失现象突出

煤炭产业的高层次人才每年流失的数量在持续增长，而同期引进的数量却在迅速下降。

由于年龄特性和受市场经济影响较大，年轻人才对所在的煤炭企业依附性不强；

加之绝大部分煤炭企业缺乏严格的科技人员流动规范和法律约束，待遇方面也缺乏吸引力，使得许多由企业培养出来的中青年技术骨干大量流失，不仅使企业技术力量减弱，还导致有些企业受到较大的经济损失。

以国家特大型煤炭企业鸡西矿业集团为例，从1992年以来企业共流失高级工程师87人，工程师282人，助理工程师480人。

10余年来，该企业仅引进过一名大专院校的煤矿专业毕业生。

采掘骨干工人、熟练技术工人流失更多，2004年就有424人离开企业。

大型和特大型企业尚且如此，地方煤矿和乡镇煤矿要留住或引进人才更是难上加难。

当前，整个煤炭行业在人才总量上出现负增长，人才流失仍有加大的趋势。

诸如采矿专业、通风安全专业、机电专业、计算机专业、电气自动化专业和矿山建设等专业人才在煤矿企业十分短缺。

这种新人才引不进、原有人才留不住的人才短缺状况，对煤炭产业的安全生产、持续发展构成严重威胁。

（二）国有煤炭企业人力资源管理存在的主要问题

1.人才招聘手段较为单一。

国有煤炭企业受计划经济时代传统思想的束缚，在人才招聘的手段上较为单一，多年来有相当一部分煤炭企业依赖国家统一分配，坐等毕业生上门，分配来的高等院校毕业生不论其学什么专业，是否符合企业发展需要，一概无条件接收，给企业造成了人员冗余。

近年来，随着煤炭企业现代企业制度的不断完善和企业发展对煤矿主体专业人才的迫切需要，国有煤炭企业逐步认识到，只有走出去、主动出击，采取多种形式，出台优惠政策，才能吸引、招揽到企业所需要的人才。

2.员工培训与开发重视不够。

人力资源是一种原始性资源，要使这种原始性资源提高质量，转变为能够创造价值的人力资本，适应企业经济活动的需要，还必须对其进行必要的投资。

这种支出主要包括教育支出、保健支出、为提高劳动生产率而支付的利息和技术推广费用，其中关键性投资在于教育。

由于人力资源开发、人才培训的效果在短期内不一定能表现出来，而且很难量化。

加之某些国有煤炭企业领导者对人力资源开发概念的理解存在片面性，将人力资源开发仅仅看作职工培训，没有从优化组合、合理调配、发掘潜力等深层问题着眼，致使职业培训缺乏战略规划，培训目标不够明确，培训手段针对性不够强，培训方式也比较单调。

不少企业仍然主要依靠上大课、师带徒等培训形式，没有注意利用针对性更强、实践性更强、更灵活的形式和方法开展职业培训或教育。

注重整体性的基本素质训练而忽视了专门人才特殊技能的开发。

3.绩效管理不科学。

科学地进行绩效考核，是煤炭企业人力资源管理中的一项十分重要的基础工作，是员工薪酬分配、岗位竞争的中心环节。

目前，煤炭企业在绩效管理中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，通常仅仅将绩效考核视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相“链接”，从而形成完整的绩效管理体系。

绩效考核的成果仅仅作为部门工资调整的因素之一，忽视了绩效考核在人力资源开发中的重要作用，无法为企业员工职业生涯设计提供有利依据，考核结果也没有得到有效的应用。

重考核结果，轻考核过程。

绩效考核，从某种意义上说是一个管理过程，不能片面强调“秋后算账”，更重要的是在考核全过程中发挥其“导控性”作用，使考核对象能动态地调整自己的行为，不断地改进工作。

煤炭企业在进行绩效考核时，通常仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，而很少与晋升、人员培训等方面结合起来。

因此，势必造成各级人员愈加关注考核结果，而轻视过程控制的重要性。

重历史表现的考核，轻发展潜力的开发。

煤炭企业过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势的预测，不能为人力资源管理提供有效支持。

考核方法、标准单一，重定性、轻定量，指标、权重体系设计不科学。

煤炭企业在设计考核方案时，通常不分考核对象，不论是地面工作人员还是井下工作人员，不论是党政工团还是生产队组，都采用量表考核法，以同一个标准进行考核。

这样一来，绩效考核很容易流于形式，效果不好。

尽管有的企业已经存在相对客观的评价指标，但往往是考核到部门，没有具体到岗位，影响了对个人绩效的客观判断。

而且，在考核操作过程中，主要以定性考核方法为主，由系统考核组成员根据本企业编制的考核指标，简单地把考核对象的“德、勤、能、绩”四方面指标分别赋予权重，对各部门进行打分，这里既有指标分解不到位的问题，也有权重设计上的“大锅饭”问题，并且该方法受主观因素影响很大，无法避免煤炭企业内部特殊的裙带关系，因此考核结果的客观性差。

4.薪酬制度不完善。

虽然推行了岗位技能或岗位年薪工资制度，但不尽合理，中上层岗位级差过大。

基薪分配中，专业技术级别的工资上升空间较小。

效益分配只体现了企业的业绩，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，造成了企业效率的低下。

人才选拔机制不健全。

在选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象直接影响到了企业人力资源的质量。

特别是在职务升迁、职称评聘等方面，仍然存在着资历和关系的要求，论资排辈现象严重。

由于企业用人制度上的弊端，致使一些学有所成的人被闲置，一定程度上影响、挫伤了部分专业技术人员的工作积极性，由此带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

三、国有煤炭企业人力资源管理存在问题的原因分析

形成国有煤炭企业人力资源管理现状的原因是多方面的，分析来看，主要有以下几个方面的因素：

（一）人力资源管理观念更新不够

人才是企业最重要的资源，而且人才资源始终是企业的稀缺资源。

长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。

虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。

煤炭企业作为开采特殊行业，由于长期以来受计划经济的影响和制约，对人才和人力资源的价值、作用、影响力研究不够、认识不足，在基层单位“人力资源是第一资源”、“人力资本是第一资本”的观念并没有真正树立起来，对人力资源在企业可持续发展战略中的重要性认识不够，观念上的落后必然导致行动上的迟缓，在人力资源的开发、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，以致对人力资源的投入缺乏主动性和科学性，从而处于落后的状况。

（二）人力资源管理体制比较落后

人力资源管理体系是企业经营管理的灵魂,对企业的发展起着举足轻重的作用。

国有煤炭企业正处于传统的劳动人事管理向现代人力资源管理的过渡阶段，有些企业在人力资源管理与开发上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，管理体系还不够科学完善，体制跟不上市场经济的发展要求，滞后于煤炭企业的快速发展。

目前在国有煤炭企业人力资源管理仍然停留在执行层面，这与现代人力资源管理体制还存在很大的差距。

总体上说，国有煤炭企业人力资源管理仍存留有传统人事管理阶段的特点，不论在决策层还是在执行层，都处于起步阶段。

部分企业内部没有完善的人力资源管理制度，人才引进制度、激励制度、培训计划等各方面建设不完善，不利于各项工作的有效开展。

所以，针对企业人力资源管理体制中仍然存在的问题，企业必须实现管理体制的创新，提高企业人力资源管理水平。

（三）人力资源管理机制相对滞后

主要表现在，绝大多数煤炭企业虽然已经实行了公司化改造，但企业经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和方法的影响，对人力资源规划的重要性认识不足，人力资源规划与企业实际情况相脱节、与企业其他规划不匹配、与政府有关政策法规相抵触。

在人才管理上，有些企业大多延用组织配置、任命的单一模式，在调节人才供求上还沿袭着计划经济的行政运作模式，人才的价值和作用难以在企业中得到实现和发挥。

在开发人力资源潜能上，很多煤炭企业方法单一，缺少综合措施，导致一些技术专业人员对企业的忠诚度不高，流动频繁，阻碍了企业的长远发展。

当前，我国的国有煤炭企业大多以物质激励为主，如薪酬激励、福利激励、奖金激励及其他物质激励等等，而一个完善的激励机制除薪酬激励等物质激励之外，还包括精神和文化激励，如对员工的培训激励、旅游激励、企业文化激励以及职业发展规划激励等等，企业是否重视人本管理，对员工的工作、生活进行关怀，是否了解员工的工作发展目标和发展规划，是否关注员工在企业的文化生活等等都是企业精神和文化激励的重要组成部分。

（四）人力资源管理者的素质有待进一步提高

由于历史和制度等诸多原因，国有煤炭企业的中高管理层大多属于同一年龄段，而企业发展速度较慢，难以吸纳更多的人才到管理岗位上来；

在人力资源结构方面，存在年龄结构、知识结构、工作结构不合理等现象。

年龄结构不合理主要体现在不同时期的人员由于人际关系等因素造成代沟；

工作结构不合理主要体现在部分国有煤炭企业的直线部门、业务部门、职能部门的发展不平衡，业务部门居于企业中心位置，从而造成企业的发展失衡。

在人力资源管理职能方面，由于人事管理人员知识结构趋于老化，不符合现代企业人力资源管理的要求，有的甚至不清楚现代企业人力资源管理应执行哪些管理职能，加之缺乏有效的激励机制，很难真正做到求才、育才、用才、留才。

同时，随着国有煤炭企业产业规模不断扩大，以前简单粗放的经营管理模式已无法满足公司发展需要，管理人员思想观念的转变、能力素质的提高速度也滞后于公司发展的步伐，管理人才缺乏的表现趋于明显。

同时，各煤炭企业不断加大新区开发建设力度，原先只管理一个基层单位的管理人员开始管理一个企业，所需的管理能力和水平需随之增强，但是，短时间内管理人员的能力和素质不会有较大提高，这也导致管理人员能力、素质与企业发展需要不相适应，也在一定程度上阻碍了企业的发展。

四、加强国有煤炭企业人力资源管理的对策建议

企业人力资源开发与管理是一项复杂的、长期的系统工程,它涉及到制度的改革、政策的调整和各种疑难问题的解决。

煤炭企业应根据建立现代企业制度的需要,结合企业自身实际,切实搞好人力资源开发与管理，充分发挥人力资源管理在企业管理中的重要作用，尤其要抓好人才这个关键，为企业源源不断地培养和输送人才。

（一）更新人力资源管理观念

推进国有煤炭企业持续发展，就必须解决对人力资源开发与管理的认识问题，真正认识到高素质人力资源对推动经济发展的重要意义，在思维中形成重视人力资源开发与管理的意识，使之积极主动参与人力资源的开发。

1.树立以人为本的理念。

劳动力密集是煤炭企业生产要素的特有属性之一。

因此，必须从以人为本的观念加强和重视对人的管理。

企业决策者要进一步解放思想、转变观念，要把对人的管理从简单的人事管理、劳动力配置上升到科学、理性的人力资源管理高度，充分认识到人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，而是各级管理层级人员赋有的应尽职责。

要坚持人性化、差异化、个体化原则，了解不同员工群体的不同需求，根据不同特点采取不同的激励措施，有的放矢地对员工进行差异化激励，使企业的凝聚力、向心力得到不断增强。

要摒弃把人当作一种成本来看待的旧传统观念，树立以人为本的新观念，要把人视