中国连锁超市物流配送发展现状分析Word下载.docx
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引言当前，连锁超市已经逐步成为中国商业、零售业的主流，为扩大内需、拉动经济增长做出了重大贡献。
但其在迅速的发展经营过程中也暴露出很多问题，应通过政府扶持实现规模化、一体化经营，加强信息化管理以及加快人才培养，以促进中国连锁超市的快速发展。
现行的配送方式相对落后,这对我国连锁超市的发展造成了巨大的障碍,严重制约了连锁超市规模效应的发挥,已成为连锁超市发展的“瓶颈”。
如何提高连锁超市物流配送的效率与效益,是我国连锁超市发展中有待解决的重要问题,也是我国加入WTO之后,超市连锁企业与外资企业竞争取胜的关键。
一、连锁超市物流配送发展现状
（一）国内连锁超市物流配送发展现状
1、整体发展水平较低
目前有相当数量的连锁超市都是在传统的食杂店及其配套网点的基础上建立起来的，这些传统企业依靠其丰富的资源建设自己的物流配送中心，但这些配送中心大多信息化和机械化程度低，配送效率及对门店需求的变化反应不够灵敏。
当然，也有一些规模较大的连锁超市拥有较高水平的配送中心，但这只限于个别大型企业，国内连锁超市物流配送的整体发展水平仍然较低。
2、机遇和挑战并存
根据商务部的统计，2006年我国连锁超市业态的盈利能力明显增强。
连锁超市和大型超市的店铺数量和销售规模同步增长，增幅为19%；
超市总体库存周转次数由上年的平均11.7次，增加到12.2次。
物流系统，是连锁超市的核心竞争力之一。
在发达国家大型连锁超市经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。
我国连锁超市的这种快速发展也是需要物流配送体系作为其销售的支撑的，这给了超市物流广阔的发展空间。
3、入世过渡期结束后竞争加剧
中国入世5年过渡期结束，中外零售商之间的竞争进入新的层面。
据统计显示，2006年以经营大型超市为主的11家外资零售商（家乐福、沃尔玛等）新开店铺数量超过100家，创下历史新高。
同时，2006年外资零售商普遍采取了并购扩张方式，实施了一系列金额巨大、战略意图明显的并购。
入世过渡期的结束势必给我国连锁超市行业带来更激烈的竞争，这种竞争不仅仅体现在超市日常业务经营方面，还会体现在超市物流的管理和运作上。
（二）国外连锁超市物流配送发展现状
在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
超市作为一种新的零售业迅速成长，现己遍及日本，正影响着日本其他零售商业形式。
这种新的零售业需要利用新的物流技术，以保证店内各种货物的供应顺畅。
因此，日本的物流配送具有以下特点：
第一，分销渠道发达。
许多日本批发商过去常常把自己定位为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。
为了保证有效地供应商品，日本许多物流公司不得不对旧有的分销渠道进行合理化改造，更好地做到与上游或下游公司的分销一体化。
第二，频繁、小批量进货。
日本的物流配送企业的很大一部分服务需求来自超市，超市依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁超市，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
第三，物流配送体现出共同化、混载化的趋势。
共同化、混载化的货物配送使原来按照不同生产厂、不同商品种类划分开来的分散的商品物流转变为将不同厂家的产品和不同种类的商品混合起来配送的聚合商品物流，从而得以发挥商品物流的批量效益，大大提高了配送车辆的装载率。
第四，合作型物流配送。
在日本，生产企业、零售企业与综合商社、综合物流公司之间基本上都存在一种长期的物流合作关系。
并且这种合作关系还随着日本工业生产的国际化延伸到国外。
第五，政府规划在现代物流配送发展过程中具有重要作用。
二、连锁超市物流配送模式分析
（一）自营配送模式
随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。
物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。
目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。
特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。
根据中国连锁经营协会的最新统计，国内连锁百强企业中，有83.3％的企业拥有自建的配送中心，在连锁超市企业当中这一比例更高。
销售额在1亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积达到2万多平方米。
现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。
既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。
巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡，在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。
如上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业，2000年8月，华联超市新建的桃浦配送中心开始启用，到2007年公司占地49934㎡，拥有32928㎡的现代化、多功能的储存仓库，可储存各类商品百万余箱，采用了高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，实现装卸搬运作业机械化和拆零商品配货电子化，并且在此基础上全面实现了物流功能条码化与配送过程无线化；
公司现有各类厢式货车近50辆，并安装了GPS车载终端级系统软件，使车辆运行效率得到了极大的提高，服务半径达250km，成为目前国内超市连锁企业最先进的配送中心之一。
华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联快速发展的重要保证。
自营配送适用于已达到一定规模的超市连锁企业。
配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个超市连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心；
一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。
考虑到配送收入与配送成本因素，配送中心业应具有相应的配送经济规模。
一般来讲，判断标准应是：
分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。
（二）第三方物流配送模式
1、第三方物流配送是现代连锁超市物流配送的主流模式
第三方物流配送已成为现代连锁超市物流配送的主流模式的原因有：
第一，第三方物流能够降低物流配送时间管理和空间管理难度。
由于顾客需求导向，产品开始向多品种小批量方向发展，这就给连锁超市企业的物流配送带来时间管理和空间管理的难度，对其良性发展造成了极大的阻碍。
第三方物流企业拥有高效、协调的物流网络体系，通晓物流市场专业知识（包括运输、仓储和其他增值服务），运用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实施有效的控制，降低物流的复杂性；
通过遍布全球的运送网络有效地进行货物追踪，大大缩短了交货期，提高了对顾客的响应能力。
从而有效地解决连锁超市企业的物流配送时间和空间管理的难题，使企业聚焦于核心业务，提高核心竞争能力。
第二，第三方物流能够降低客户的物流成本，增强客户弹性。
运输成本是连锁超市最主要的物流成本之一。
其与产品的种类、装运的规模以及距离直接相关，第三方物流企业由于拥有强大的购买力和货物配载能力，可以获得更为低廉的运输报价，然后集中配载多个客户的货物，进行运输整合，从而大幅度地降低单位运输成本。
2、连锁超市企业物流外包的流程设计
连锁超市企业在实施物流外包时，应遵循以下几个阶段：
第一，识别物流需求。
连锁超市企业首先要意识到物流的重要性及自身的物流需求，并把其明确的表达出来。
其次识别当前物流过程中存在的问题或机会，分析外包全部或部分物流业务的可行性。
第二，成立物流外包决策团队。
连锁超市企业物流外包是一个重要的战略层面上的问题，物流外包需求必须得到高层管理者的支持。
高层管理者基于资源和时间等方面综合考虑，确认外包活动的可行性，对企业进行业务流程重组，通过外包实现集约化物流方式。
再者，物流外包决策涉及到许多方面，因此有必要组成一个跨职能、多层次的工作团队，包括物流相关部门的中、高级主管，在本企业战略目标的指引下，依据地域范围、顾客需求和商品情况确定自己需要外包的物流业务范围，然后准备一份招标书，列出外包物流业务的要求和所要达到的预期效果，发送给可能合作的物流企业。
第三，识别和评估候选的第三方物流企业。
连锁超市企业物流外包决策团队通过多种途径识别潜在的第三方物流企业，结合自己的经验知识，就竞标书内容、访视印象及相关信息进行深入分析与全面评估。
一般评估重点为：
服务成本、服务质量、配送能力、现有顾客的满意度、作业柔性等多方面因素。
为了评选的科学、合理，应引入定量分析方法。
只有选择合适的第三方物流企业，才能使物流服务成为连锁超市企业的一种竞争优势。
如果连锁超市企业发现，根据既定的物流外包决策，对当前侯选的第三方物流企业评价不满意，则重新识别其他企业。
第四，进行合约的谈判与订立。
一般来说，应根据预期目标、时间期限和价格契约同第三方物流企业进行合约的谈判与订立。
如果谈判不成功，则由外包决策团队对外包范围等相关事宜进行适当调整。
第五，管理和监控外包过程。
把物流职能外包出去，但它仍然需要有效地管理物流流程及处理与第三方物流企业的关系以实现预期目标。
连锁超市企业应通过物流外包决策团队和第三方物流企业进行合作，加强双方合作关系的管理，定期或不定期地对第三方物流企业进行合同检查与绩效评价，确保外包物流的质量。
如果在管理和监控过程中发现合作的第三方物流企业的不良表现及自身企业在配合、支持方面存在不足，应及时加以修正，如果不能做到这一点，应终止合作，确定新的合作伙伴。
第六，流程改进。
在加强合作的同时，突破性的改进也是必需的，比如对物流活动进行创新整合、提出新的物流服务理念、创造新的物流功能，从而达到管理创新的目的。
（三）共同配送模式
1、连锁超市企业共同配送的模式分类
第一类，连锁超市与厂商共建配送中心。
规模较小的连锁超市，资金比较匮乏，很难建立自己的配送系统，并且建立配送系统后很难产生相应的经济规模。
如果相对势单力薄的中小企业联合起来，与多个厂商共同出资建立配送中心负责连锁超市的配送业务是比较合适的。
多个小型的连锁超市与多个厂商一起共同出资建立配送中心，可以各自投资，将节约的物流成本转化为利润，从而实现更多的利润让利给消费者，有利于地方中小生产企业形成稳定的销售渠道，而连锁超市也有了稳定的供货渠道。
第二类，第三方物流企业共同配送。
由一个专业物流配送企业综合各家用户的要求，对各个用户统筹安排，对配送时间、数量、次数、路线等，在用户可以接受的前提下，全面规划、合理计划地进行配送，在诸方面做出系统最优的安排。
这种配送中心规模较大，各种配送功能齐全。
优点是专业性强、服务水平高、物流配送成本低，而且管理先进、技术设备先进；
缺点是在利益的驱动下，物流中心一般会按80/20原则把客户分为主要客户和一般客户，从而提供不同的物流服务，尤其是特殊的、临时的服务，没有健全的行业标准，无法保证配送服务的质量。
第三类，大型零售商主导的共同配送。
由一家大型的超市连锁企业自建配送中心，主要为各个门店进行共同配送。
在这种配送模式下，厂商负责连锁超市配送中心的商品调达，连锁超市自有的配送中心负责大批量的商品配送，而由指定的批发企业负责大频度小批量的配送。
该模式能够充分满足连锁店多频度、小批量的配送需求，协调与连锁店间的关系；
同时有利于企业更好地发挥主导作用，促进物流资源的优化配置，为其他企业提供物流服务，降低配送中心物流成本，提高整体物流运作效率，创造更大的经济效益和社会效益。
2、连锁超市企业开展共同配送应注意的问题
第一，利益分配的公开、公平。
共同配送中的每一个企业在现实的经济运行中都是“理性的”经济人，都遵循着利润最大化的原则。
因而，大部分加盟共同配送的企业通常实行一种松散的战略联盟或组成合伙制或股份制企业的形式，各加盟共同配送的企业按投入资源的多少索取剩余。
建立公平的利益分配机制，明确物流成本在各企业之间如何公平的分配，保证共同配送所实现的利益在各参与企业间合理、公平的分配，做到利益的均衡。
第二，同产业信息的安全管理。
在同产业共同配送中，由于运送业务的共同化和配送信息的公开化，各企业的交易条件、顾客名单等经营机密容易泄露给其他企业，从而对企业的竞争战略的制定和实施有不利的影响。
因此在从事同产业共同配送时，应充分评估这种共同物流对企业战略产生的影响，这包括积极因素和消极因素两个方面，如果消极面大于积极面，这时应考虑异产业共同配送的开展。
同时在实践中，还应建立防止和监督企业机密泄露的机制与措施，确保企业经营机密不泄露，维护各参与企业的利益。
第三，合理选择合作伙伴。
在异产业共同配送中，难以把握不同产业企业间物流成本的分担，因而在某种意义上增加了企业间的谈判成本。
由于各经济主体间信息的不对称，可能会出现物流服务水平及成本方面的差异。
应当注意：
配送客户分布状态是否相似；
商品特性是否相似；
保管、装卸、备货等特征是否相似；
物流服务水准是否相似。
第四，做好商品管理。
开展共同配送必然在在库管理、订货方式、段货管理等方面容易产生一系列复杂问题，因此实施共同配送系统时，还应注意订、发货信息系统以及系统时间、帐单、条形码等条件的具备与统一，这些都是共同配送管理能否成功的关键因素。
（四）供应商配送模式
供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。
通常中小超市公司由厂方直送商品的比例较高，而大型连锁超市公司趋向于通过自己的配送中心对门店实施配送，据估计厂方直送商品只占总量的15％－20％。
我国的大型生产企业，如很多大型电器厂家（如海尔、海信等）、食品生产企业（如康师傅等）以及国外有实力的日化产品厂家（如宝洁等）在全国范围内建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁超市的分销物流活动当中。
并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力以及季节等条件安排有关物流的活动。
一些大型的连锁超市企业与供应商之间的关系由竞争走向了协作，降低交易成本，保持双方之间供需信息的快速传递。
如华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统（ECR），将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这一举措开创此模式在连锁超市中运作之先河，使企业削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品而从中受益。
这一模式在华联超市运营取得了良好的效果，其他超市企业也开始相继模仿、推广。
但是由于连锁超市经营的商品种类比较多，供应商配送模式有一定的局限性，比较适用于销售量比较大并且适于整车运输的商品的配送。
这种由供应商直接配送的优点在于大大降低连锁超市成本和运作的复杂性，缺点是对店铺的供货速度受到供应商物流水平的限制，信息交流效率低，配送不及时。
连锁超市可以利用供货商、代理商或生产企业提供的物流服务实现自身商品的配送。
但是，连锁超市与同一供应连上的供货商、代理商或生产企业一直进行着对商品配送权的争夺。
他们都有自己的配送设施，都想通过控制商品配送权来实现自身的利益。
供货方希望利用自己的配送渠道实现自己的配送利润，同时掌握最新的销售情况及时进行商品配送，使商品缺货率降到最低，从而实现销量的最大化。
而对于需方，也就是连锁超市企业，他们希望通过自有的物流配送中心实现商品的配送。
这样，不仅可以降低进货价格，确立自己的价格竞争优势，还能防止供方的不规范行为，通过争取商品配送权还可以提高自身物流配送中心设施的利用率，实现自己的物流利润。
三、连锁超市物流配送新方法
（一）F-ABC分类管理法
1、具体分类方法
借鉴传统的第三方物流ABC仓储管理模型，针对连锁超市对于物流配送需求的特殊性，在第三方物流企业的库存商品分类管理方面进行改进，提出了更适合连锁超市经营以及物流配送需求特点F-ABC仓储分类管理法。
具体分类方法如下：
将批量小、配送频率高（一般一天在一次以上）的商品，如生鲜、蔬菜等商品定为A类商品;
将批量较大、配送频率较高（一般在5天以下）的商品，如日化用品定为B类商品:
把那些配送频率低（一般在5天以上）的商品，如家用电器、服装类定为C类商品。
这样就可以有针对性地为连锁超市提供独具特色的服务了。
对于A类商品，因为配送频率最高，所以在供应商将所需货物运送到第三方物流配送中心后，可以不经存储，只需按照不同运输路线上各个连锁超市分店的需求量将货物就地加工卸装到第三方物流公司已经准备好的运输卡车上，直接运往各连锁超市门店；
对于B类商品和C类商品，因为配送频率较低，所以在供应商将所需货物运送到第三方物流配送中心后，就要先将商品分门别类整货入库。
根据连锁超市的特殊性对各类商品按照配送频率的高低进行新的ABC分类后，再按照传统的ABC分类法，即将那些品种数量很少，而创造利润很大的物资分为一类，称为A类，实行重点管理;
把那些品种数量多，而创造利润很少的物资分为一类，称为C类，实行一般管理;
其余的物资介于两者之间，称为B类，根据情况，既可以实行重点管理，也可以实行一般管理。
这样就可以对各大类商品中创利较高的品类商品予以更多地重视和管理。
本文把新的ABC分类管理法称为F-ABC分类管理法，即说明该管理法是在传统的ABC分类管理法基础上，考虑到时间和配送频率（Frequency）而形成的新的管理法，其中F-ABC分类管理法中的F是频率（Frequency）的第一个英文字母。
2、F-ABC分类管理法的优势
F-ABC分类管理法在实际操作中的应用优势和目前连锁超市所用的配送模式比较，利用该方法后，能收到明显的优势主要有：
第一，降低物流成本。
因为连锁超市自己做物流，车辆、仓库、员工都是单一用途，员工每天运完货后就没有别的事情可做了，那么对于超市来说，其付出的人工就是单一的。
而如果将同样的这些员工都放在物流公司的话，每天要处理几家或几十家货物，而物流公司给他们的工资水平是差不多的，这样，分摊在每家连锁超市头上的物流成本就会控制得更低。
第二，适应连锁超市的要求。
对于模型中提到的新的F-ABC分类管理法，在反馈的意见中得到了极大的肯定。
因为超市和别的企业相区别的一个显著特征就是其经营的商品种类繁多且配送频率高低不一、相差很大。
而新模型中ABC管理法中第一层ABC三大类商品的分类很好的解决了这个问题，而且第二层中的ABC三个子分部的划分是按照传统的ABC仓储分类管理法来进行的。
这样既考虑到了连锁超市在物流配送需求方面的特殊性，又能做到对各大类商品中创利较高的商品给予足够的重视和管理，比较符合目前连锁超市业界在物流方面的需求。
第三，解决供应商结款难问题。
由于市场竞争的关系，供应商在和超市打交道的过程中，总是处在劣势地位。
超市需要补货时，一个电话打过来，供应商马上送货，超市收到货后多数情况下都不会及时结账，经常拖延结款期限，使供应商有口难言，因为超市有任何不满，都可能导致更换供货商。
现在，利用该模型后，超市需要的货物大部分都通过第三方物流和供应商来间接打交道。
这样一旦超市对某种商品拖延结款，第三方物流企业就可以通过限制向其供应其他货物而促使其及时结账，从而一方面保证了供应商的利益，另一方面也使双方走向互动良性发展。
（二）实行仓单质押策略
1、新融资模式的优势
仓单质押作为一种新融资模式，给贷款企业、仓储企业和银行同时带来了好处。
数量众多的中小企业时常面临资金难题。
他们在给各大超市与商场供货时，双方约定的账期一般是3个月。
但零售终端时常会延迟支付货款，而为了不丢失渠道，他们只能被迫同意更长的账期。
对于本身资金就紧张的中小企业而言，他们迫切需要新资金的支持，但是，由于中小企业规模小、经营风险大、信用能力低，银行一般都不愿将资金投放给中小企业。
虽然银行希望放贷出去，但是为了控制风险，银行对申请贷款的企业会进行严格的考查，中小企业通常迈不过这道高门槛。
而仓单质押业务的开展，正在有效缓解这种中小企业融资难、银行放贷难的现状，仓储企业能够充当银行和企业之间的中介，消化风险。
在这里，银行通过第三方专业监管者——仓储企业大大稀释了贷款风险，能够比较放心地贷款给中小企业；
中小企业获得急需的短期资金；
而仓储企
升级会员 