采购环境总复习资料必背Word下载.docx
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股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式
2．有限责任公司管理权、所有权如何划分（
P20）☆☆☆☆☆
在有限责任公司中，股东就是
所有者，他们以购买公司股份的形式进行投资，并期待从中获得回报，不必负
责公司的运营。
股东投票选出代表其利益的董事对公司进行日常的管理，
如果认为董事不符合其要求，则可以通
过投票解聘董事，并聘用新的董事。
股份有限公司的
管理权归董事所有，他们具有专业的知识和技能，负责公司
的日常管理工作，管理的权力通过董事会行使。
3．私营有限责任公司与上市公司的主要区别（
P21）自测2.1☆☆☆☆☆
私营有限责任公司没有在证券交易所
上市，因此公众不能就该公司的股票进行交易，
即所有权是封闭的、私
有的，上市公司则可以通过证券交易所进行募股。
另外，私营有限责任公司的
规模小于上市公司。
许多大型跨国
企业都公开引资，而许多中小企业则更愿意保持私有的性质，以躲避资本市场的波动。
4．成立有限责任公司的流程（P22）☆☆☆
公司的代表到公司注册局向注册人员递交有关材料，主要包括公司简章和公司章程。
公司简章：
公司名称，
其英文名称后必须包括Ltd.或plc字样；
注册登记办公地址；
公司资本金，也称核定股本金。
公司章程：
董事的任命和权限；
股东大会和投票的相关规定；
股票种类以及不同股票所享有的不同权利；
股份转让的规定和程序。
5．需要对私营部门进行管理的理由（
P24
）☆☆☆☆☆
（1）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护。
（2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利。
（3）保护市场内的其他公司。
（4）维持竞争市场，防止私有垄断的发展。
（5）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场。
（6）保护国家利益和公共福利。
6．行政管理机构的责任（P25）☆☆☆☆
（1）为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照；
（2）制定良好的实践标准，包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平；
（3）处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题；
（4）监督并审计公司在市场中的行为，包括符合标准、服务水平和利润水平；
（5）接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报；
（6）监督市场内的竞争水平；
（7）沟通并促进市场工作，以保持客户的信任；
（8）管理并规范实践，发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作；
（9）向政府报告；
（10）撤销营业执照。
7．行政管理者制定的规章制度对公司采购活动的影响（P26）☆☆☆☆☆
（1）符合标准：
采购部门需要保证有关公司活动的产品和服务遵守相关的标准和规格。
（2）健康与安全：
所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。
（3）环境：
所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。
例如，按产品的要求使用规定的原料和部件。
（4）成本：
主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关。
采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的是成本有效的解决方案。
（5）治理：
在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。
（6）清晰的查账索引：
要求采购部门保留主要交易文件，证明他们公平、正直，按照法定流程进行采购。
（7
）欧盟指令：
尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业（例如能源、水利和电信）
，要求采购部门在采
购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争。
（8
）适当的服务水平：
尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时。
8
．私营部门终止和关闭的原因、方式（P28）☆☆☆
原因：
（1）财政原因；
（2）战略决策。
方式：
（1）公司被下发关闭命令，进行整顿管理；
（2）公司被收购，并入新公司后，被收购公司解散；
（3）
作为战略决策的一部分，公司被其所有者正式关闭。
9
．私营部门终止和关闭对各方面造成的影响（P28）☆☆☆☆☆
（1）宏观经济：
造成国家经济损失；
减少市场内的竞争；
造成其他组织或市场的行业关系紧张；
减少税收收入；
增加福利负担；
其他公司或市场领域中投资者丧失信心。
（2）社会经济：
增加地区失业率；
丧失社区的地方雇主。
（3）个人：
员工失去收入；
造成公司员工和会员的恐慌和焦虑。
（4）客户：
丧失供应商；
威胁供应安全；
造成转换供应的成本。
（5）供应商：
造成未支付的账单和发票；
丧失客户和未来收入；
若他们依赖关闭公司，要承担无力偿还的风险。
（6）投资者和金融家：
造成财政损失和未付债务；
丧失投资/没有投资回报。
10．利润动机对采购的主要影响（P30）☆☆☆☆☆
价格只是采购产品和服务的总成本的因素之一，需要与质量、服务、技术规格保持有效的平衡。
只考虑价格
的采购仅注意了采购决策中的一个因素，是不恰当的。
只考虑价格的采购造成危害的例子有4个：
（1）购买廉价产品会降低质量。
这种产品会造成额外的浪费和/或重复工作，从而产生额外成本。
这些成本远
远高出了价格上的节省。
（2）采购更低成本的服务，造成不满意或者内部的额外工作。
（3）使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售，从而损害公司的形象并减少公司收入。
（4）货物的价格低，但是他们需要昂贵的维护和升级的费用。
初始价格很便宜，但是整个成本过高。
第3章私营组织的类型
1．主要市场力及其对采购活动的影响（P48）表3-5☆☆☆
注：
在表3-5中，以制造业、快速消费品业和服务业为主。
第4章公共部门组织的类型
1．公共部门行政管理者对公共部门采购的影响（P59）☆☆☆
①符合标准；
②健康与安全；
③环境；
④正直和可信；
⑤清晰的查账索引；
⑥欧盟指令；
⑦适当的服务水平。
参考P26“行政管理者制定的规章制度对公司采购活动的影响”知识点。
2．公共部门的多个竞争性目标（表4-2）（P61）☆☆☆☆☆
（1）社会目标（10个）：
保护财产、法律秩序；
保卫国土；
机会平等；
最低水平的社会基础设施；
财富再分配；
健康的获得与维持；
环境质量；
最低水平的社会收入和福利；
教育；
应对老龄化和衰弱问题。
（2）经济目标（6个）：
更高的经济增长水平；
保护新生产品（受到竞争影响）；
当地或地区经济发展；
特殊行
业或技术的发展；
行业或技术转换的投资；
保险并平衡国家用于生产和兑换的成本。
公共部门的多重目标（经济目标和/或社会目标）将导致各目标之间出现竞争，会发生究竟哪个是最重要的
目标这样的争执。
你不可能一次达成所有目标，必须有先有后，尤其是在资金或资源有限的情况下。
3．多重利益相关者的需求对公共部门采购的影响（
P63）☆☆☆☆
（1）对责任的需要；
（2）对正直的需要；
（3）公共资金使用中的成本效率和效益；
（4）透明的采购过程和合同授予标准；
（5）公开、不歧视、公平竞争；
（6）符合管理制度；
（7）投诉程序；
（8）政策与程序。
第6章采购的融资方法
1．公共—私营合作（
PPP）的定义、优势与风险（
P89）☆☆☆☆☆
定义：
公共部门和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担
风险并分享利益。
公共—私营合作（PPP）的优势：
（1
）私营合作伙伴的专业性技术可以开发出最先进的设施或服务，从而使价值最大化。
（2
）私营部门对于有效管理大型项目以及在预算内完成任务有着
丰富的经验。
（3）由于与私营公司合作，风险也不必由公共部门完全承担。
（4）使用整合供应链也可以节约成本。
（5）新技术的引入还可以改善服务水平和质量。
（6）由于向公众收取的费用反映了真实的服务成本，收入也会增加。
公共—私营合作（PPP）的风险：
（1）政府有可能失去对项目或服务的控制力度，从而降低了对公众的责任，甚至严重影响服务的质量。
（2）有关安全的问题更是如此。
特别是可能存在为了省钱而偷工减料的情况。
（3）如果服务按照市场价格收费，则有可能增加公众的成本。
2．公共—私营合作（PPP）计划的类型（P89）☆☆☆
（1）运营与维护。
私营企业按合同向公众提供运营服务并按标准进行维修服务。
（2）设计建造合资企业。
由一个或多个主要承包人签订，进行新的设计和建造工作。
（3）总承包经营。
私营合作者按合同负责基础设施的设计、建造、运作和维护工作。
（4）建设-拥有-经营-转让（BOOT）。
与总承包项目相似，但要求承包人运营期间对资产保留所有权和全部责任。
其优势在于承包人能够将该资产纳入它们的财务的资产负债表，因此在合同有效期内获取特殊的融资优势。
3．引起产品和服务价格波动的因素（P91）表6-2☆☆☆☆
价格上涨的原因：
求过于供；
原材料缺乏；
供应商的贸易限制；
垄断供应；
供应市场的企业联合；
通货膨胀等。
价格下跌的原因：
供过于求；
进口贸易壁垒的消除；
可替代产品；
发现可选择的供应来源；
新供应市场开放等。
第7章采购组织
1．组织结构的类型（概念、特点、适用性）
（P97）☆☆☆☆☆
（1）职能型结构
概念：
围绕关键任务及组织执行的职能活动进行组建。
该结构趋向于集权化结构，每个部门向董事会汇报。
特点：
提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的专业化，然而这样可能分裂组织，让各部门只关
注他们自己的任务，不能为了公司的利益而合作。
适用性：
主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织。
（2）事业部型结构
组织围绕不同的成套产品和（或）地区进行组建，每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元
和地理区域间创造了分权化结构。
有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户。
事业部型结构主要用于提供多重产品（服务）或者在多个地理区域进行贸易的组织。
（3）矩阵结构
是通过职能制和事业部制的组合进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，根据需要将不同领
域的专家集中于一起成立项目小组。
成员可能有多个领导。
其事业部形式趋向于围绕其产品和/或
客户细分组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任。
优点：
（1）将不同专业人员集中，共同工作，可以提高组织的协调性，改善内部关系。
（2）能够根据不同的视角对市场进行分析和判断，考虑综合因素做出决策。
（3）决策更能代表组织的整体利益，而非某个部门的利益。
（4）每个部门保持自有的指挥链，同时也能够与其他部门紧密协作，这样更易于传播专业知识和经验。
缺点：
（1）结构复杂。
员工通常是双汇报制（两个老板），会导致员工忠诚性的冲突，时间和精力的安排会有矛盾。
（2）责任和职责的划分较为复杂。
（3）采用团队工作方式，因此会议较多。
（4）专家型的员工有可能同时处于多个项目小组之中而导致精力不足。
（5）有可能影响决策的效率。
高度不确定性，复杂的技术，中长期项目，内部依赖性和高度差异性的企业。
2．兼职采购的优缺点（P103）☆☆☆
（1）完成采购任务。
（2）发挥技术优势。
（3）独立的支出。
（1）缺乏专业的支出管理。
（2）对于一个组织，如果有关于道德、供应商联络和（或）招标规格以及程序的具体政策，那么就有未能遵守这些政策的风险。
还有就是担心与政策相矛盾，缺乏全面效率，以及潜在的商业风险。
（3）不能给采购角色全部时间。
员工还有其他全职责任。
3．集权与分权（P105）表7-2
）概念：
1）集权：
决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点，并受到高度的控制；
2）分权：
决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部分。
）集权制的优点（也是分权制的缺点）
表现在7个方面：
①由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调；
②由于在单一地点，容易发展工作的一致性；
③控制资源分配更容易；
④存在
规模经济（由于一个地点），从而减少管理费用和重复工作；
⑤使用专业技能的更多机会；
⑥制定决策的质量和速度得到改善；
⑦容易
标准化，实施并遵守政策和程序。
（3
）分权制的优点（也是集权制的缺点）
①责任被转移到各个地方，因此增加了买进效率、增加了工作动机、满意度和事业心；
②可以利用当地环境、文化和客户需求更好地制定决策；
③管理客户服务更容易；
④更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色；
⑤尽快做出本地决策，不需要参考总部的意见；
⑥由于运营环境的日益改进，获得更多的客户和产品知识；
⑦采购更“可见”，更可能参与到本地事务当中。
4．采购外包的优缺点（P108）表7-3☆☆☆☆☆
（1）通过与其他采购组织聚集产品和服务，产生规模经济；
（2）可以带来专业服务，从而提供更好的服务；
（3）风险—回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳的服务；
（4）通过第三方进行管理可以创造管理效率；
（5）第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当的调节他们的资源。
（1）组织失去关键商业技能和知识基础；
（2）可能恶化保密风险和知识产权的保护；
（3）产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求；
（4）产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离了一步；
（5）需要额外的管理层管理第三方服务提供商。
第8章供应市场与供应链
1．供应市场的类型（概念、对采购的影响、企业采取的策略）（P116）☆☆☆☆☆
（1）垄断：
只有单一参与者的高度限制的供应市场。
例如废水污水服务处理供应商。
在该地区只有一家供应商，没有其他选择。
在这种情况下，供应商对买主有相对较高的势力，价格也可能很高。
企业可以请求政府监管部门
加强监管，以保护消费者及权益。
（2）寡头垄断：
只有极少数几个（通常2至6个）参与者的限制供应市场。
由于竞争水平相对有限，市场对潜在买主保持相对的议价势力。
企业可以根据自己的需求，综合比较几个寡头的产品和服务后进行选择。
（3）买主垄断：
由一个买主主导的高度限制的采购市场。
例如烟草种植者只能把烟草卖给一家香烟公司，他是
产品的唯一买主。
与垄断相反，买主可以使用这个议价势力地位从供应商处获得可能的最好条款。
企业可以利用自己的主导地位控制购买产品的价格。
（4）垄断集团：
参与者相互串谋从而控制价格。
在企业联合情况下，组织间同意以比在自由市场高的价格出售
他们的产品。
例如石油输出国组织（OPEC），通过限制石油的生产和销售，保持高价，获取高额利润。
2．代理商的作用（P122）☆☆☆☆☆
）把各方和同盟聚集到一起。
通过把多方团体组织在一起以及支持谈判，为供应链增值。
）提供关键介绍。
（3）辅助销售。
（4）提供额外的市场信息——许多是各自领域的专家（信息不对称）。
（5
）管理上游/下游的关系。
（6）代表一个客户或供应商（进行谈判或公关等目的）。
3．代理商的特点（P122）☆☆☆
（1）服务提供商。
提供非有形产品。
（2）处于客户的“可信的建议者”的地位。
（3）不直接参与供应链合同，但是帮助建立交易并谈判。
（4）通常有一个市场“专家”。
（5）使用信息和知识是他们区别于其他主体的主要特征。
（6）平衡双方信息不对称，为客户带来价值。
代理商了解市场，付钱让他们帮助你。
第9章采购生命周期
1．采购生命周期（P129）☆☆☆
（1）定义需求；
（2）规格；
（3）自制还是购买；
（4）供应源识别；
（5）供应源选择；
（6）签订合同；
（7）支付与签收；
（8）合同管理；
（9）消费；
（10）退役和处理。
2．总购置成本（
TCO
）（总所有权成本、全生命成本、总生命周期成本）
（P136
）☆☆☆☆
总生命周期成本指的是价格加上所有其他与产品拥有、运作以及处理相关的花费。
它代表着产品给组织带来
的全部成本，包括：
价格、验收、配送、延误、培训、库存、消耗品、保养、维修、缺陷、处置等。
第10章采购方法
1．现场采购的适用条件（P143）☆☆☆☆☆
（1）产品容易确定或设计；
（2）价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间将价格固定；
（3）需要立即进行
采购/使用/消费；
（4）可以即时支付；
（5）可以一次性满足订单；
（6）贸易条款和条件双方都可以接受。
2．与现场采购相关的主要风险（P154）自测10.1☆☆☆☆☆
（1）如果产品在价格最高时购买，会很快失去价值；
（2）质量（易腐坏产品）；
（3）要求运输或配送；
（4）外币波动（当交易是跨越国界的）；
（5）通过网络或电话进行的交易，要避免安全风险。
3．长期供应关系的优缺点（P145）☆☆☆☆☆
长期供应关系的优点：
（1）它们降低重复招标、重复签订合同的成本；
（2）它们提升效率和生产力；
（3）它们实现更大的经济规模；
（4）可以获得服务/供应的最惠条款；
（5）更加关注交付和质量，而不是赢得下一个订单；
（6）它们降低退出和/或转换供应的成本；
（7）它们提高供应商和买主的知识；
（8）可以提高协作和持续改进；
（9）建立并保持有效的沟通和共同的理解；
（10）可以保持有效的买主杠杆作用。
长期供应关系的缺点：
（1）关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力；
（2）创新可能变成窒息性的；
（3）转变成本可能增加，买主被供应商所束缚，产生依赖性；
（4）建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间，这对于一些采购是不必要的；
（5）一些需求经过一段时间发生了变化，而长期关系可能不能满足新的需求；
（6）关系中期的合同变化可能代价很高，而且具有破坏性；
（7）买方可能失去对市场的认识；
（8）可能建立过度的供应信任，从而造成更多服务的依赖性；
（9）可能失去有效的买主杠杆作用；
（10）关系可能变得陈腐，毫无生产力。
4．低值订单的采购方法（P150）☆☆☆☆☆
（1）采购卡：
采购卡是很多组织使用的一种普遍方式。
就像信用卡一样，允许持卡人在特定的权限内采购产品或服务。
该卡被限制只能购买指定项目，因此限制了欺骗性使用的可能性。
每个月末，组织会受到一个整月支出的对账单，用于对账。
组织可以使用这个信息跟踪支出趋势，保证花销得到了恰当的管理。
（2）旅行消费卡：
其使用方法和采购卡完全一样，但是仅限于旅行支出（如火车票、旅馆住宿、飞机票、停车等）。
这些卡在组织当中可能比采购卡的用途更广，因此对两种卡要有不同的运作计划。
（3）产品目录搜寻：
很多低值订单品项都被整理到产品目录中便于识别和订购。
供应商提供大量的库存项目以
备选择，并且为他们的客户运作每月结账系统让买主可以通过电话、传真或电子邮件进行订购。
目录中典型的项目包括：
文具、办公用品、公司工作服、工具零配件、IT耗材、IT外设等。
（4）电子采购：
网络技术和电子商务的引入形成众多有效的采购创新，包括电子采购、电子供应源搜寻、在线目录等。
实际上，供应商正为买主提供在网络上订购产品的机会，从而节约了时间和管理成本。
（5）小额现金：
是管理低值订单项目的一种非常传统的方法。
实际上，公司提供一个“浮舟”，员工可以使用
它购买货物并返回收据。
这个系统却充满了潜在损失或者被欺骗的风险，因此，专业实践中不鼓励使用小额现金。
第11章招投标程序
1．招投标的前提（
5个适于使用竞争性招投标的条件）
（P162
（1）购买的货物和服务的价值必须足够大，招投标的花费是值得的。
（2）清楚地定义货物和服务的
规格。
（3）市场必须有足够数量的供应商；
（4）必须有足够的招投标时间。
（5）供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求，同样，它们必须确实想得到这个交易。
2．招投标过程（P164-165）☆☆☆☆☆
（1）准备招标文件：
典型的招标文件包括：
必要的原料、服务或者设备的规格（包括数量，质量以及技术设计标准）；
与供应商的预期关系描述；
合同的建议条款和条件；
标书评价标准的一般描述；
投标人必须要遵循的、
关于投标者须知的细节说明、截止日期、联络方式以及任何与程序有关的内容；
对投标人明确其投标目标的要
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