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给员工建立成长的通道，把员工所想到得问题想到，把员工没想到得问题做到，把员工当做你的家人，那么企业就能真正的做到人性化管理，招工难：
的问题也就迎刃而解了。
2.自建品牌：
通过对市场的调研，不断的创新、设计，在市场上寻找消费者得功能需求、情感需求、隐性需求，将他们的需求变化为产品。
在由产品转化为品牌。
只有不停的上升企业文化的高度，提升企业的认知，才能真正的做出精品。
台塑集团王永庆曾经说过：
产品的品质决定品牌的大小，而持续的产品的品质决定了品牌的长短。
3.品牌的价值带来稳定的客户群：
那又将如何去服务好我们的客户群呢？
首先，让制造业转化为服务业，让你的员工感觉到自己是小老板，以老板的心态去面对客户、了解客户、服务客户，用最贴心的方式让你的客户感觉到顾客就是上帝。
品牌的升级是一个漫长的过程，但是有了人、品牌和服务，我们制造业拿出敬业的态度，制出企业的战略目标，培养高素质的团队，上下一心，岂能不胜！
企业管理转型的集成框架与行动策略
来源:
摘要：
席卷全球的金融危机使世界经济格局发生了巨大的变化，也让企业面临着更加严峻的经营环境。
企业管理转型，不仅是业绩差的企业，也是优秀企业所面临的共同挑战。
本文通过界定管理转型的概念，以成就优势企业为目标，提出了综合转型观念、转型策略和转型目标的集成框架模型；
从转型条件、转型意识和转型方式三个维度建立企业转型思考的透视模型，以此界定企业的转型环境；
进而提出观念转型、战略转型和运作转型的三级联动转型行动策略。
管理转型的集成框架和行动策略，提供了成就优势企业的转型理论基础和基本实现途径。
关键词：
管理转型；
集成框架；
行动策略：
优势企业
一、引言
随着经济全球化进程的不断深入，信息技术、电子商务和人工智能技术的不断改进和发展，企业面临的内外部环境发生了巨大变化。
特别是席卷全球的金融危机已经给各国经济造成了巨大冲击，欧美企业哀鸿遍野，中国企业也遭受了重创。
另外，我国民族企业长期承受着来自技术、成本和融资方面的压力，这些因素会给企业的生存和发展带来前所未有的挑战，中国企业的“蜜月期”已经过去，剧烈的经济转型已初见端倪。
经济的转型必然要求和推动企业管理的转型。
企业能否在突变的国际经济形势和汹涌的转型浪潮中迅速做出反应，实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的转变，正是中国企业在新的竞争环境下，生存和发展的必经之道（见图1）。
如何科学思考和统揽企业的转型行动，本文从管理转型概念出发，比较分析各转型模式，提出二、企业管理转型的研究现状
（一）企业管理转型概念的界定转型（Transformation）指结构、体制等方面的转变、改革。
最先出现在工业工程领域，直至20世纪80年代才被引入到经济管理领域。
随着近些年来经济全球化和知识经济进程的加快，“转型”一词已经引起学术界普遍关注和广泛研究，并在宏观、中观和微观三个层面都得到了广泛应用1。
本文仅分析普遍存在的企业管理转型。
“转型”一词，存在着多种不同的说法。
从企业组织的角度出发，组织转型是一种发生在组织对自身认识上的跳跃式的变革，并伴随组织战略、结构、权力方式、模式等各方面的变化也被认为是，通过组织运行逻辑的根本性变化-JI也的组织行为的根本性变革。
从企业管理角度，企业转型是受企业经历或预期的价值缺陷驱动的能够导致企业重新设计或采纳新的工作流程的根本性变革。
从产业和战略的角度理解，企业转型通常指企业从原有产业转移到新的产业，或从原有市场或产品领域转移到新的市场或产品领域，其主要特征是企业的产品（服务）的根本性变化5。
企业转型是企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变，必须在战略管理的框架中把握企业转型的内容、模式和路径J。
Prahalad和Oosterveld总结了成功企业转型的一系列特点l7J。
首先，转型不只是关于节约成本，提高盈利能力和再造的问题，而是企业在战略和管理流程上的发明和创新，它必须受新观点和新机会的驱动；
其次，转型必须涉及整个组织，企业高层所领导的企业转型必须引起企业价值观上的重大变化；
再次，转型必须处理深藏在企业内部的默认的价值和信仰的问题；
第四，转型要求建立起公司一整套新的技能组合以适应新市场和新业务的挑战；
最后，转型公司必须巩固和加强新的管理流程，企业的绩效评估，薪酬管理，职业规划和产品的改进都要随之改变。
根据已有关于转型研究的分析，结合我国企业的经营现状，企业管理转型的概念可以表述为：
企业为了实现其经营绩效的改进和经营能力的提升，而在不同的管理维度上所进行的分层式的变革，其方式可以是渐进式的也可以是跳跃式的。
通过在观念层面，战略层面和运作层面的转型，企业可以实现从指导思想到运作流程的转变，培养平衡的经营能力，成为优势企业。
（二）转型模式的研究现状在不断探讨和完善了企业转型的概念与内涵的同时，很多学者也研究了企业如何转型。
对于转型途径和方式，Luftman，Lewis和Oldachts]认为业务的调整和信息战略的应用将是企业改造转型以应对变化的重要途径。
Hitt[9J则指出企业在面临时代挑战时应主动做出调整及转变，要建立起一种能够快速、持续改革的组织，以适应新技术、新市场、新业务和新顾客所带来的变化和挑战，并主要在组织架构和管理者方面实现转型。
在转型理念方面，Womack和Jones[加J在研究了丰田汽车公司的生产系统后总结出了一套称为“精益化”的管理理念，意在为管理者提供一个从批量生产系统向Just—in—Time系统转型的指导思想以更加适应客户的需要。
随后，他们又进一步把精益化理念引入消费领域，引导公司在消费领域进行精益化的转型，包括彻底解决消费者的问题，节约消费者时间等等。
Nightingale和Mize进而研究了一套自我评估工具，以指导企业的精益化转型。
在转型进程上，McKeown和Philip提出企业转型是多阶段过程而非一次性行为。
企业转型应该采用多种竞争策略，如企业流程重组、全面质量管理、信息技术应用等["
]。
VanAken等[14]提出一套综合的、循环渐进的转型方法：
理解转型需要——分析目前形势——设定转型方向——确定改进措施——部署和实施措施——审查进展和业绩情况——理解转型需要。
其间各环节都作用于组织基础设施的变化。
此外，在转型的辅助工具上，Caverlee等分析了工作流管理在企业转型中的重要作用。
McGinnis提出企业建模（EnterpriseModeling）可以为分析、理解和研究企业转型以及计划和执行转型方面提供研究的框架，有助于企业转型的顺利完成。
综合关于转型模式的研究文献，如表1所示。
通过表1发现，既有研究通过分类总结为三个层面：
观念层、战略层和运作层。
基于此，本文把企业管理转型划分为观念转型、战略转型和运作转型三个层次，并提出Philosophy—Strategy—Op—eration（PSo）模型，将已有研究观点合并整合，发现这三个层面的转型大致各自包括以下关键内容，见表2。
企业可在被动应对危机或主动寻找新的利益增长点时从这三个方面寻找突破口，做出一系列的变革，成为优势企业。
三、管理转型的集成框架模型
现有研究往往局限于某一特定角度（比如提出一个管理转型的思想，一个管理转型的工具（如对转型目标，转型关键，转型前的思考模型和转型策略等等论述不足）。
本文将管理转型的驱动力、思维方式和行动策略等关键因素综合为一个集成框架理论模型（见图3），形成企业管理转等），很少就企业管理转型实施流程展开系统分析型的完整的流程。
（一）成就优势企业
企业管理转型的目标是成就优势企业。
基于资源的企业理论认为优势企业是那些在行业内领先的，拥有特殊的异质资源，具有持续的竞争优势的企业。
这种异质资源可以是先进的科学技术也可以是稀缺的自然资源。
于大部分企业而言，软性的资源往往构成其核心竞争力，包括平衡的经营能力、完善的组织管理体系和职业化的战略驱动等等。
具体地，优势企业的可评价特征包括：
1．从资源依赖和市场机会依赖转向管理依赖。
生产企业不再依赖大规模投人自然资源提高效益，而是通过优化管理系统来提高企业生产率，从而缓解企业的能源成本压力，实现集约化生产。
2．从资源和产量驱动转为附加值带动。
企业的发展和利润空间不再单纯来源于规模效益，而是借助人力资源和产品创新，实现产品和服务的升级，高附加值创造“蓝海”发展空间，使企业远离“红海”市场。
3．战略经营目标明确，具有主导的衡量和控制指标。
企业根据所在行业的特点和自身优势确立经营策略，如以利润空间、市场份额或资源利用率为目标等等，进而根据既定策略设置可衡量的可控制的评价指标，以确保目标的实现。
4．管理运作体系匹配，能够支撑和推动战略经营目标的实现。
如以市场响应速度为竞争优势的企业，会强调跨部门的协调和构建能够覆盖从设计直到交付的整合信息系统；
而以资源利用率为战略经营目标的企业，则会更加注重计划、库存、资金的协调性以及人力资源的利用效率。
总之，优势企业在管理上和运作上都有较高的要求，是一个从观念到战略再到运作的完整的体系，所以企业要想成为优势企业，也要在这三方面上做文章。
（二）管理转型的思考透视模型无论是追求平衡的经营能力还是转变传统的制造观念，都是企业在目前的国际形势和竞争环境下，通过对行业和自身实力的理解和重新定位而提出的转型方案。
而现有的研究中，虽然大多提出了转型的客观原因是经营环境恶化，也提出了一些转型思路，却很少对企业面临的具体转型环境做进一步的分析，缺乏针对性和实践性。
如何才能科学的思考和统揽企业的转型行动呢?
我们认为企业转型的成功与否主要受企业的主客观因素所影响。
其中主观因素包括，企业的转型意愿、员工的配合程度等等；
客观因素包括，企业的转型条件，企业采取的转型方式，企业的规模等等。
而在众多的因素中，企业的转型意识、转型条件和转型方式是主要的影响因素（见图4）。
紧转型条件转型意识图4企业转型升级的思考透视模型转型意识是企业关于转型的主观思路，包括潜在和显现。
企业转型意识的强弱在一定程度上可反映出企业是主动应变还是被动应变。
主动应变的企业能够关注市场变化，在市场恶化前能够提前预感到危险，可以很大程度上规避风险及减少转型的盲目性和冲动性，确保顺利实现转型；
而被动应变的企业很难在危机到来时做出充分调整，使得转型的成功率大大下降。
转型条件是客观因素，主要包括企业所处的内外部环境。
转型条件有宽松和紧迫之分，这是企业领导者是否决定要进行转型的主要决策依据。
一般而言，外部环境主要由全球经济环境，行业环境和企业竞争环境构成。
在不同行业企业甚至是同一企业的不同发展时期，其所面临的环境都有所不同。
企业转型的内部条件，主要包括企业的软硬件水平，如企业的信息化水平或企业的组织机制是否健全等。
此外，充足的财力也是企业转型成功的重要保证，尤其是现金流支持。
转型方式是企业转型可采取的过程，包括跳跃和平稳。
转型方式反映出企业领导者的转型主张——循序渐进式转型还是“休克式”转型，也是管理者选择转型道路的一个重要方面。
采用平稳的转型方式往往能实现转型前后的平稳过渡，使企业所有相关者有充足的时间去理解转型并做出相应转变，不致引发太大的冲突和不协调，以导致企业短期经营的混乱，但缺点是过程太长，不利于企业快速做出调整走出困境。
而相反跳跃性的转型对企业的软硬件条件要求太高，但往往效果比较明显。
传统的转型思考模型是两维的，即转型意识和转型方式。
在市场旺盛的环境中，企业拥有优越的经营环境，只有那些高瞻远瞩的企业才会转型，转型条件也很容易被人们忽略。
随着近两年市场环境的恶化，我国企业经营环境由宽松变为紧迫，必须将转型条件纳入转型思考模型中才有助于指导企业的转型。
由此形成以转型方式，转型意愿和转型条件为基础的企业转型升级的三维思考框架，即新的转型思考的透视模型。
企业可以根据自身的具体情况来确定自己的转型类型，并选择适应自己的转型模式。
根据以上三个维度的排列组合，能够得到8种基本的转型选择（见表3）。
由表3可知，宽松．显现．平稳式的转型类型最容易实现。
但目前白热化的竞争和全球经济大跳水的环境很难给企业制造宽松的环境，中国企业的转型选择更需要清晰而稳健，远谋而近控。
比如以毛利提升为导向的转型，重在关注利润空间，通过显现的转型意识可以获取更大的主动性，容易通过平稳的方式提高企业生产率和周转率，从而提升利润空间。
如果行业企业的外部经营环境处于紧迫状态，那么毛利导向的转型，很可能要通过激发潜在意识来采取行动。
而以市场响应速度为导向的转型，重在提升跨职能部门的协同效率，因此适宜采取显现和跳跃的模式，通过关键流程和职能的调整，改善协作机制，缩短内部职能协作周期，缩短外部供应商的补货周期，加快产品和服务的上市时间，提高客户订单履约率。
如果行业企业所处外部经营环境比较宽松，那么市场响应速度为导向的转型，潜在和跳跃的模式最不容易出现。
（三）管理转型的行动策略在明晰企业转型目标和企业转型思考透视模型后，企业如何实现转型?
根据第一部分论述可知，企业根据自身需要进行观念转型，战略转型或运作转型以实现预定目标，其转型策略如下。
1．观念转型观念是支配人类行为的主观意识。
其产生与其主体所处的客观环境密切相关，而其正确与否也直接影响到行为的结果。
企业观念是支配企业行为的思想、理念，它是企业对某一领域的基本认识，比如企业的市场观念，发展观念等等，其产生往往与企业最高领导的个人观念密切相关。
观念转型可以理解为企业打破行业成见，创新出在行业常规行为之外的思想、思路和观点，形成独特的行业发展远见，所谓“不欲不立”。
因此，观念转型往往是无形的，它只是一种思维方式的转变所带来的企业指导思想的变化，这种指导思想一旦得到公司高级管理者的认可，就会表现成为公司新的战略或运作方式。
所以观念转型是战略转型和运作转型之前的部分，是一切独创性转型的来源。
需要指出的是，作为战略和运作转型之前的思维领域的转型，观念转型源于对行业，对企业核心业务或对市场的创造性思想或价值判断，是对企业发展方向的选择和确定，引导企业战略和运作的变化。
比如供应商管理库存，即是基于企业对供应商的看法的转变，认为供应商是可以信任和依赖的思想才引发的，只有在公司高级管理者统一这个思想时才会有战略和运作的实施与成功。
当然，并非每个思想都是正确的，而且在不同的环境和背景下，思维的正确性也会有很大的不同。
正如欧文所说，转型是从一种状态到另一种状态的剧烈的、非连续的跳跃、但这种跳跃并不总是成功的。
2．战略转型战略转型就是在企业核心观念既定情况下，在企业经营策略和经营指标的考量上，采取不同于以往的认识和做法，通过引进新的衡量指标，突破经营模式的束缚，构建新的商业模式。
从外部环境分析、内部运作和财务等方面给出新的判断，进而引领企业的转型，所谓“高瞻远瞩”。
“领导企业战略转型的精妙艺术可能是企业在动荡的竞争环境中所有核心能力中最为重要的一个”。
企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。
当企业外部环境发生较大变化，或当企业步人新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。
3．运作转型当企业处于宽松市场中，行业结构日渐明晰，而行业领导者还不明朗，行业集中度不高，在此背景下，企业市场竞争输赢在于资源整合的优势大小。
此时，以追求效率、速度为主要特点，通过以经营规模和贴近市场、响应客户为主要导向，能够在内外部资源协调、利用方面产生提升空间，进而以业务运营为核心而产生的运作转型就自然产生。
因此运作转型也可谓“运筹帷幄”。
企业在运作层次上的转型可视为企业转型观念和战略的最终体现与执行阶段，其成功与否，效果如何，决定着企业转型的成败。
运作转型方式包括改进业务流程或改进管理手段等等，如采用全面质量管理等。
由此，得到三种转型策略的差异（见表4）。
4．三种转型策略的组合一般情况下，企业的转型会遵循观念转型、战略转型、运作转型三级联动的程序进行。
先通过对企业所处的具体环境和企业的传统思维和运作方式的思考和判断，发掘出新的或适应性更强的观念，确定转型方向；
然后根据确定的转型方向制定出新的公司战略，再将新的公司战略付诸运作实施，最终完成企业的转型。
但在某些具体情况下，企业管理转型可能并不需要同时包括这三个层次，而仅需要进行两两之间的组合，甚至仅就某一方面进行转型即可。
企业可就公司的业务系统进行信息化升级，以实现管理转型，而无需对企业既有观念和战略做出调整，比如八马茶叶公司的运作转型（见表4）。
总之，以上的三种转型策略既可单独使用，又可组合使用，转型企业可以根据自身情况，通过转型透视模型来甄别、选择适合自己的转型方案和策略，经济快速地实现转型目标。
四、结论与研究方向
通过界定管理转型的概念，以成就优势企业为目标，本文提出了一个管理转型的系统框架和行动策略。
这个框架由优势企业的关键因素，转型分析透视模型和PSO转型模型等内容组成，与以往研究相比，这一系统框架强调了集成性和行动性，为我国企业走出困境，成为优势企业提供了理论基础。
关于管理转型的研究，本文得到以下结论：
1．采用管理角度而非传统组织角度研究企业转型。
并结合我国企业的经营现状，提出管理转型的一般定义，指出管理转型的目的是实现企业经营绩效的改进和经营能力的提升，成为优势企业；
而转型重点是分层式的，可以是观念层，战略层和运作层；
转型方式可以是渐进式的也可以是跳跃式的，从而具有针对性和现实性。
2．提出优势企业的定义及其可评价特征。
说明在目前复杂严峻的经济形势下，从市场机会依赖型向管理能力依赖型企业的转化是目前我国企业发展的一大趋势，追求平衡的经营能力和成为优势企业也是我国企业管理转型的目标所在。
3．在分析框架上提出包括转型目标，转型思考透视模型，转型策略组合在内的系统转型思路，企业可据自身情况套用这一模型，减少盲目性，以指导企业顺利完成转型。
4．在转型思考模型上，将原有的转型意识+转型方式的模型改为三维模型。
从转型意识、转型方式和转型条件三方面来界定企业转型的内外部环境。
通过每个方面两个维度，细化出8种不同的企业转型组合。
企业可据自身情况套用这些组合，选择并执行转型方案。
本模型不仅为企业提供可行的思考框架，也为每种情况提供针对性的转型指导，具有很强的实践意义。
5．在转型策略上提出PSO模型。
对观念转型，战略转型和运作转型给出定义及内涵。
企业既可以采用三级联动的转型模式，又可以单独或两两搭配运用。
本文的探索为未来研究提供了三个可能的方向：
一，企业管理转型的三种策略是如何分别作用在企业转型过程中的，如何测量和分析不同转型策略对于企业的环境适应能力。
由于企业转型策略往往很难同步实施，那么，转型策略与环境的适应性就会决定企业转型的成败。
二，企业管理的转型策略如何配合企业的战略设计。
这不仅涉及到战略的实现问题，也关系到战略的有效性。
三，信息与互联网技术在企业管理中的作用日益明显，那么新引入的管理方法和技术，是否会引起管理转型节奏的变化。
毕竟管理的信息化已经改变了管理的基础环境，那么信息化管理下的管理转型节奏，将会呈现出不同于以往的特征。
探索市场经济新形势下的企业管理创新
[摘要]
本文对市场经济新形势下的企业管理创新问题进行了深入浅出的阐述和论证，并列举了大中型企业在管理创新问题上的实际案例，进行了正反两方面的对比分析。
提出了企业管理创新要遵循系统原则、价值原则、以人为本原则，对于企业加强管理创新具有积极而重要的借鉴意义。
[关键词]市场经济企业管理创新
在市场经济的新形势下，企业的生存环境更加复杂，竞争异常激烈，企业若要长盛不衰，唯有不断创新。
创新已成为企业的生命线，以创新统领企业管理的全过程，那么不论是经济效益、市场份额，还是社会目标，都将随之而来。
总之，企业管理水平的提高在于创新，创新是企业管理的灵魂。
一、企业管理创新要遵循系统原则
当代管理是系统T程，当今世界，人类社会实践空前广阔，相互交往空前密切。
几乎一切活动都形成系统。
国内统一市场、国际区域统一市场、世界经济一体化、科技经济一体化，使人类认识世界的思维已从链条式，发展到系统化和网络化。
知识经济的特点之一就是经济发展是人类知识能力的综合。
在市场经济的新形势下，人的综合能力已走向系统综合智能型，系统综合能力的凝聚已成为知识经济社会人的能力具有较高逻辑起点的鲜明标志。
因而，市场经济新形势下的管理创新必然遵循系统原则。
系统原则要求企业管理创新是全方位的，海尔总裁张瑞敏的OEC管理法，很能说明这个问题。
所谓OECHI]Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&
Clear（控制和清理），总结起来叫做日事日毕，日清日高；
人人有事管，事事有人管。
今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。
举一个比较形象的例子，如果你每天把一元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的1％的话，那么，这一元钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就会提高一倍。
企业在市场中的位置如同放在斜坡上的球，随时都会滑下来，那么，借助两个力，一个是止动力也就是基础管理，叫它不会滑下来；
再一个是上升力，也就是创新。
非常重要，企业如果能在市场上取胜的话，这个启动上升的力量应该是必要条件。
中国企业要有三只眼：
盯政府、盯员工、盯市场。
在企业战略转化上，中国企业应该有三只眼，很多国有企业往往是专用第一只眼，盯住政府就可以了，没钱就要找政府；
产品卖不出去了，也要找政府。
我们认为在市场经济发展比较完善的情况下，企业应该还有两只眠第二只眼要盯住内部员工，就是使员工满意度最大化，使员工能够做出最好的产品；
第三只眼要盯住外部、盯
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