精品人才盘点最佳实践案例京东商城Word下载.docx

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通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。

对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。

京东人——京东致胜的“法宝”

自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：

“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。

京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：

以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。

为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观4S观，即：

JDStyle、JDStage、JDSpeed、JDSuccess。

简单的语言下让每位京东人了解到京东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。

用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才

京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。

2013年整个盘点工作历时二个月，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO经理和31名HIPO总监组成的人才池。

盘点时的主要工具是九宫格，其中横轴的潜力部分采用了北森360度评估反馈工具，让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展现。

盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。

京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力，即Assessment–自我认知测评深度了解自我，Challenge-在最挑战的工作战场上实践和提升自我，Support-借力公司内外部可支配资源，提升自我。

-A（Assessment），自我认知测评深度了解自我，整个培养项目前期通过测评工具的介入，使高潜人员了解自我冰山下的个性，价值观，自我形象，动机等。

最终通过领导素质，领导风格，团队氛围，帮助提升组织绩效。

解读后的中高层高潜研讨会，更让大家更加了解冰山下的个性，价值观，动机对于领导行为的影响，大家明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。

在首次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果，有些管理者在测评解读过程中豁然开朗，解开了纠结心中一段时间的团队管理问题，也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力……

-C（Challenge），设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。

在为期一年的培养项目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高潜直接派至海外市场承担某地海外业务开拓，如跨业务发展，带领更大团队，全面管理起区域的业务这也是依据京东创始CEO刘强东先生对京东人才发展的要求制定的方案：

京东要培养实干人才，因为京东面对的是急速裂变生长的电商生态，要在其中围绕消费者需求变化，做到从无到有的体系建设，只有将人放在挑战的项目或岗位上，人才能快速成长起来，成为实干人才。

-S（Support），京东高层及人力资源给予大力支持，投入人力，财力等资源或者平台进行高潜培养，促进整个培养流程的顺利进行，高潜能力快速提升。

在人力的方面，CXO，VP及区总等高层的投入，各层级的人才发展及京东大学，业务部门金牌讲师等都全力参与到这个项目。

为了让高潜人员感受到公司对他们的重视，增加荣誉及成就感，驱动高潜本人发展激情，高潜项目组大胆地在公司内部大力宣传高潜及高潜项目，隆重召开高潜人员开营仪式，现场邀请了CXO以及人力资源VP等高层，为高潜人员讲解公司对高潜的关注以及未来高潜在京东的发展之路；

在财力的方面，京东集团为高潜培养项目投入巨资，如百万元的定制化中欧京东班，邀请原世界500强公司中国区CEO到京东为高潜人才讲解行业管理理念或创新课程等。

在平台方面，京东高层给予高潜最大的支持，只要京东集团内有新的业务，新的创新发展，首先想到的是高潜人员是否可以承担任务，并能大胆地让高潜承接，这些都又一次让高潜及其他员工感受到京东人才观4S的魅力。

严谨的选拔及快速的培养给京东带来了人才的补充，京东的人才盘点已进入到了第三个年头，经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。

被盘点出来的高潜人才在经过一段时期的培养后，已然成为京东战略发展的重要支柱，创新业务负责人，卓越业务的贡献者。

外部人才储备与培养——管培生项目

内部人才的储备与培养还是远远达不到京东对于人才需求的速度，早在2007年，京东创始CEO刘强东先生就将眼光放到了外面的人才市场，决定招聘京东管培生，这是京东在人才培养方面开启的一次全新尝试，也是一个开拓性的外部人才选拔培养的重大举措。

刘强东先生对外宣称，认为迄今为止自己做得最正确的，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生TET（TraineeEagleTeam）机制。

这个项目在过去的8年中，共招募了300多个优秀的毕业生，通过3年半的培养，这些人已经逐步成为公司的中坚力量。

随着国内管培生项目的成熟，以及京东国际化路程的推进，京东的国际管培生项目也在2013年10月启动，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。

第一届入选的6位管培生，全都是来自沃顿商学院、斯隆商学院等知名学府的MBA应届生。

刘强东给了这群年轻人很大的信任，建立了一个只有他们7人的微信群，直接听取他们的想法。

对于这群经过精心挑选的具有全球化背景的人才，京东希望他们能成为下一代中坚力量。

这些拥有国际名校背景的年轻人经过了1年的培训，正以最快的速度成为京东的下一代骨干力量。

足以表明，管培生的招聘确实为京东的发展做出了非常重要的贡献。

2014年10月，京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士再次带队出国，这一次，他们不但去了美国东西部各大知名院校，还拓展品牌宣传到了英国。

伦敦商学院的宣讲吸引了不少亚洲其他国家的学生。

许多学校的宣讲会现场人数达到了五六百人，这个人数是2013年当年的五倍之多。

京东同时带去的，还有TET和JDRUN暑期实习计划。

从2014年开始，这两个原本只针对中国学生的项目也将每年以一定比例在海外招聘，扩大了京东可能吸引的海外人才的几率。

到目前为止，第二届IMT的招聘收到了1000多份简历。

新一届的入选者将在2015年8月入职。

有了第一届作为标杆，第二届的要求更为严格，录取比例大约在100：

1。

今年的国际管培生项目还进行了改良，分为定向培养和综合培养两种。

已经明确未来发展方向、对京东某一特定领域感兴趣的人可以选择留在该领域定向培养，提升效率。

“2015年及以后我们将每年做人才的盘点和多维度人才发展，不但关注高潜人才的发展，而且也在持续关注其他人群的能力提升，不但给予大量培训资源投入，还会在跨部门学习、在岗历练、轮岗、挂职锻炼、配备导师或者教练、行动学习等方面给予人才发展的全方位支持。

并且，前瞻性地分析预测人才缺口，做好人才引进和培养的战略工作。

”京东集团人力资源部副总裁刘梦表示。

拓展阅读：

何为人才盘点？

人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。

它是人才管理的引擎，也是人才管理实施流程中的核心环节，想要使人才管理更加高效，合理地运用人才盘点结果方可达到效果。

企业开展人才盘点的最佳时机？

1）企业快速成长，需要大批量的人才供给；

2）关键人才过度依赖外部输入；

3）内部竞聘频繁但效果差；

4）人才供给不均；

5）关键人才流失严重；

6）关键岗位任职成功率低

企业人才盘点可能面临的挑战？

1）组织没有员工详尽的能力数据，人才管理也只落在纸上谈兵；

2）管理者很难评估有潜力的员工；

3）组织针对优秀的员工进行大量的培训后，结果员工离职；

4）入职1年、3-5年的都面临不稳定风险，如何找到他们有效的激励和保留策略？

5）业务部分逐渐成为人才盘点工作的核心驱动力，要求HR对其提供更加专业的教练输出，HR自身如何快速完成人才管理“工作者”到“教练”的升级？

人才盘点对企业带来的益处

1）精确掌握人才数据，HR部门影响力比不做人才盘点的高很多；

2）拥有稳健的人才梯队，形成人才供应补给线；

3）大大缩短关键岗位空缺期；

4）展开有效的留才策略，关键人才保留提高10个百分点。