同等学力企业战略管理提纲笔记汇编Word文档下载推荐.docx
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是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
（二）企业战略的定义
1广义定义：
战略的概念包含着企业的目的。
2狭义定义：
确定企业目的的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但他们是两个截然不同的过程。
安索夫：
企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营的主线由四个要素构成：
产品和市场范围；
增长向量；
竞争优势；
协同作用。
霍夫和申德尔：
战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。
该模式表明企业将如何实现自己的目标。
3广义定义与狭义定义的区别。
1）战略概念的广度。
是否应该包含企业希望取得的目标。
2）战略的构成要素。
广义论者认为战略本身不存在任何构成要素。
狭义论者认为战略由一定的构成要素组成。
四企业战略管理的维度。
企业战略管理涉及过程、内容、背景三个维度。
（一）战略管理过程：
指战略的how,who,when。
即战略如何分析、构思和制定战及谁，以及什么时候采取什么行动。
具体包括战略分析、战略形成、战略实施和战略控制四个环节。
（二）战略管理的层次和内容：
指战略的what。
即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。
战略管理的内容涉及四个层次：
网络层次：
涉及企业之间的合作决策。
企业层次：
涉及整个企业的定位和发展。
业务层次：
涉及产品线定位、投资、研发、运作等。
职能层次：
涉及企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等。
（三）战略管理的背景：
战略管理的where。
战略的背景是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行。
第二节企业战略的构成要素
一企业战略的构成要素
（一）经营范围：
是企业战略的构成要素之一，企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。
反映出企业目前与外部环境相互作用的程序，也可反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
企业应根据所处行业和产品特点来确定经营范围。
（二）资源配置：
是企业战略的构成要素之一，指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。
企业资源是企业实现生产经营活动的支撑点。
资源配置的好坏会极大地影响企业实现自已目标的程度。
因此资源配置又称为企业的特殊能力。
（三）竞争优势：
是企业战略的构成要素之一，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
（四）协同作用：
是企业战略的构成要素之一，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
企业总体资源收益要大于各部分资源收益之和。
二探讨企业战略的构成要素的意义
（一）认识构成要素对企业效能和效率的影响
1、效能：
企业实际产出达到期望产出的程度。
2、效率：
企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。
3、在企业战略要素构成中，经营范围、资源配置和竞争优势决定着企业效能。
4、协同作用是决定企业效率的首要因素。
（二）构成要素存在于企业各个层次的战略中。
第三节企业战略的层次
一总体战略：
（一）又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。
总体战略要根据企业目标选择可竞争的经营领域，配置所需资源，使各项经营业务相互支持和协调。
（二）特点：
1、从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
2、从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
3、从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是经营战略。
企业总体战略重点关注经营范围和资源配置。
二经营单位战略：
（一）又称经营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
（二）战略构成要素的作用：
经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域有效地竞争。
构成要素：
资源配置、竞争优势。
（三）经营单位战略与总体战略的区别
1、重要程度不同：
总体战略对整个企业的长期发展产生深远影响，经营单位战略影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场。
2、参与人员不同：
总体战略主要参与者是企业的高层管理者，经营单位战略参与者主要是具体各事业部或子公司经理。
三职能部门战略：
（一）企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务等方面的经营职能，保证实现企业目标。
（二）构成要素：
资源配置、协同作用。
（三）与总体战略的区别：
1、期限短：
职能部门战略一般在1年左右；
2、具体性强；
3、职权与参与不同。
四企业战略与效能和效率的关系
企业战略与效能和效率的关系：
P207
与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；
与企业内部条件有关的变化对企业的效率影响更大些。
美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确的做事情（改进效率）。
这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑那些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。
一旦确定下来就要认真的实施，而不是盲目地一丝不苟的执行以往的决策。
第四节战略管理的模式（P207－208）
一战略管理的产业组织模型（I/O模型）
强调外部环境重要性的产业组织模型（I/O模型）：
揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。
（一）产业组织模型I/0模型假设条件
A外部环境决定了企业能否获取超额利润
B相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略
C战略资源可以自由地在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的。
D组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润的最大化
因此产业组织模型要求企业选择进入最具吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。
（二）产业组织模型下的战略管理过程
1）研究企业外部环境，尤其是产业环境。
2）选择具有潜在超额回报的产业。
3）选择在特定行业获得超额回报的相关战略。
4）培育和获取实施战略所需要的资产和技能。
二战略管理的资源基础模型R/B模型
强调内部环境重要性的资源基础模型（R/B模型）：
认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。
（一）资源和能力
资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、员工技能、专利技术、财务和卓越的管理人员。
总的来讲，企业的资源可以分为三类：
实物资源、人力资源、组织资源。
能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。
（二）资源基础模型的战略管理
1）确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势。
2）确立企业的资源和能力如何建立竞争优势。
3）选择有吸引力的产业。
4）选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会。
第二章企业战略态势分析-------外部环境分析
第一节宏观环境分析
宏观环境分析（PEST分析法）：
宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治Political、经济Economic、社会Social和技术Technological这四大类影响企业的外部环境因素。
宏观环境分析又称PEST分析法。
目的在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
一、政治法律环境：
是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规的等因素。
二、经济环境：
是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
三、社会文化环境：
是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
四、技术环境：
不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生存有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
第二节产业环境分析
产业：
是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。
产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。
波特五种力量模型：
按照波特的理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着5种基本的竞争力量：
潜在的进入者；
现有竞争者之间的竞争；
替代品；
供应商的讨价还价能力；
购买者的讨价还价能力。
这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上选择最具吸引力的产业开展经营活动。
一、潜在的进入者威胁
1、潜在的进入者：
产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。
2、进入威胁：
由于潜在的进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁。
进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
3、进入壁垒（P211）：
是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
影响进入壁垒高低的因素主要有：
规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
二、现有企业之间的竞争
1、指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
2、决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素：
竞争者的多寡及力量的对比；
市场增长率；
固定成本和库存成本；
产品差异性及转换成本；
产业生产能力的增加幅度；
产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中厉害关系的大小；
退出壁垒。
三、替代品的压力
1、替代品：
那些与本企业具有相同功能或类似功能的产品。
2、决定替代品压力大小的因素：
替代品的盈利能力；
替代品生产企业的经营策略；
购买者的转换成本。
四、供应商的讨价还价能力
1、供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
2、决定因素：
供方产业的集中度；
交易量的大小；
产品差异化程度；
转换供方成本的大小；
前向一体化的可能性；
信息掌握的程度。
五、购买者的讨价还价能力
1、希望购得的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。
压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，是的产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
2、因素：
买方的集中度；
买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；
买方从本产业购买产品的标准化程度；
转换成本；
买方的盈利能力；
买方后向一体化的可能性；
买方信息的掌握程度。
第三节竞争环境分析
1、作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。
2、产业环境分析的着眼点在产业整体，是中观分析。
竞争对手分析是围观分析。
竞争对手分析的四个主要内容。
1、竞争对手的未来分析，
2、竞争对手的自我假设：
自我假设是企业各种行为取向的最根本动因。
所以了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。
3、竞争对手的现行战略
4、竞争对手的潜在能力
第三章企业内部环境与资源均衡分析
第一节企业资源分析
目的：
识别企业资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。
一、企业资源
企业资源分为三大类（P214）：
（一）有形资产：
1、是企业运营过程中必要的资源，包括房地产、生产设备、原材料等。
2、具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。
（二）无形资产
1、包括：
声誉、品牌、文化、专利、商标、工作中累积知识和技术
2、这些无形资产是企业竞争优势的来源。
（三）组织能力
1、所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。
2、在同样的要素投入条件下，一个公司可以比竞争对手获得更高的生产或服务效率以及更好的产品或服务质量的能力就是组织能力。
二有价值的资源是竞争优势的来源
有价值的资源的判断（P214）：
（一）资源的稀缺性
企业掌握而竞争对手不易获得的资源，便能获得竞争优势。
（二）资源的不可模仿性
资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
1、物理上独特的资源；
2、具有路径依赖性的资源（如口碑）
指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
3、具有因果含糊性的资源；
企业对某些资源的形成原因并不能给粗清晰的解释。
比如美国西南航空公司的“家庭式愉快，节俭而投入”企业文化，有没人能明确的解释出形成这种文化的真是原因。
具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种能力，难以被竞争对手模仿。
4、具有经济制约性的资源。
指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
特定市场由于空间太小，不足以支撑2个竞争者同时盈利，企业竞争者只好放弃竞争。
三企业的核心能力
（一）概念：
是企业在具有重要竞争意义的经营活动中，能够比其竞争对手做得更好的能力。
企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
（二）核心能力的形式
企业的核心能力可以是不同形式的。
生产产品，处理订单，开发新产品，良好售后，采购和展销能力，研究客户需求和品位，寻找市场变化趋势。
公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。
当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。
第二节价值链分析
价值链分析法（P217）：
是美国哈佛商学院教授迈克尔·
波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
一、价值链
波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链将企业生产经营活动分为基本活动和支持性活动两大类。
（一）基本活动涉及企业生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务
①进货物流－是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等；
②企业生产－是指将投入转换成最终产品的活动；
③出货物流－是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动；
④营销与销售－是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动；
⑤售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试。
（二）支持性活动：
用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设。
包括
①采购管理：
是指采购企业所需要的投入品的职能。
采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的管理，如聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测；
管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理；
②技术开发：
是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。
也是广义概念，包括生产性技术和非生产性技术。
企业中每项生产经营活动都包含着技术，技术的性质、开发程度和使用范围不同。
有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术；
技术开发活动不仅与企业最终产品直接相关，而且支持者企业全部的活动，是判断企业竞争实力的一个重要因素。
③人力资源管理：
指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动。
④企业基础设施建设。
基础设计建设是企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。
高层管理人员也往往被视作基础结构的一部分。
用来支持整个价值链的运行。
二、价值链分析的步骤
1、把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中。
2、确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异原因。
3、分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。
4、利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。
保持竞争优势就是这些战略环节上的优势。
运用价值链分析方法确定核心竞争力，就是企业密切关注组织的资源状态，特别是关注和培育在价值链的关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
第三节SWOT分析法
一、SWOT分析法基本原理（P219）：
由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
这里，S代表strength（企业内部的优势），W代表weakness（企业内部的劣势），O代表opportunity（企业外部环境的机会），T代表threat（企业外部环境的威胁）。
1、企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。
判断标准：
一是单项的优势和劣势。
二是综合的优势和劣势。
2、企业的外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素。
企业外部环境的威胁时指不利的因素。
这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
二、SWOT分析法的应用
根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。
外部机会
外部威胁
内部优势
增长型战略
（一）
多种经营战略
（四）
内部劣势
扭转型战略
（二）
防御性战略
（三）
增长型战略：
开发市场，增加产量
扭转型战略：
充分利用环境带来的机会，设法消除劣势。
防御型战略：
进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
多种经营战略：
利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。
第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析
一、波士顿矩阵
（一）基本概念
1、波士顿矩阵（P221）；
又称市场增长率——相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森1970年首创。
一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。
2、是以市场增长率和相对市场占有率为纵横坐标，将企业的所有业务单元分为明星业务、现金牛业务、瘦狗业务、问题业务等四种类型来确定不同业务单元的发展战略。
3、它认为一般决定产品结构的基本因素为：
市场引力（企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱以及利润高低等）、企业市场增长率反映市场引力的综合指标。
企业实力（包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
（二）基本原理和基本步骤
1、基本原理
波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。
按各自的市场增长率和市场占有率归入不同的象限，便于对处于不同象限的产品做出不同的发展决策，其目的在于保证其不断淘汰五发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
2、基本步骤
1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。
市场增长率可以使用销售额或销售量增长率，时间可以是1年或3年
市场占有率可以用相对市场占有率和绝对市场占有率
绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量。
相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或额定竞争对手）的市场占有率。
2）绘制四象限图
市场占有率为横轴，按20%为高低分界线。
市场增长率为纵轴，按10%为高低分界线。
将坐标划分为四个象限，然后把企业全部产品安装增长率和占有率在坐标图上标出圆心，按销售额大小画出圆圈。
每个圆圈代表一个产品，并将产品划分为四个类型。
（三）各象限产品的定义及战略对策
A、明星产品
是处于高市场增长率、高市场占有率的产品群，可能成为公司的现金牛产品。
需要加大投资以支持其迅速发展，采取的战略是：
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
B、现金牛产品
又称厚利产品，是处于低市场增长率、高市场占有率的产品群，产品已进入成熟期。
其财务特点是：
销售量大，产品利润高，负债比率低，无须增大投资，采用收获战略，即减少投入资源以达到短期收益最大化为限。
经营者最好是市场营销型人物。
C、问题产品
处于高市场增长率、低市场占有率的产品群。
财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债率较高。
对问题产品采取选择性投资战略。
采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
D、瘦狗产品
也称衰退类产品，财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略。
（四）波士顿矩阵的运用
针对四种业务的特点，通常由四种战略目标分别使用不同的业务：
A、发展。
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。
若现金牛类业务想尽快成为明星业务，就要增加资金投入。
B、保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率、对于较大的现金牛可以此为目标，以使它们产生更多收益。
C、收割
这种战略主要是为了获得短期收
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