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中小企业作为国民经济发展的重要力量，是我们所不能忽视的，但是目前的经济状况，发达国家核心竞争力的提升。
发展中国家要想进入全球市场，参与全球的竞争。
是一个艰巨的任务。
而其中中小企业所面临的挑战也是异常艰巨的。
因此，如何让中小企业在经济浪潮中异军突起，采购成本的控制尤为重要。
采购成本的降低，有利于提升企业的竞争优势。
近年美国大公司CEO们一致认为:
采购最重要的角色就是在保障供应的前提下降低产品和服务的总成本。
由此可见，采购成本是企业成本控制的重点对象。
如何建立有效的采购成本控制体系，制值得我们每一个人思考。
第二章采购成本的理论基础与应用现状
2.1采购与成本概述
采购是一个过程，是一种业务关系，或是企业的一项职能活动。
成本是指为了获得某种利益或达成某种目的而发生的现金支出或其它等价物支出。
按费用发生与产品之间有无关系，成本是由期间费用和产品成本两部分构成。
而组成产品成本的成分主要有材料费用、制造费用和人工费用;
期间费用是指与生产环节没有直接的联系，然而却是生产经营过程中必然会产生的一些费用，主要包括财务费用、管理费用和销售费用
2.2传统采购与现代采购的区别
传统采购
现代采购
采购接受产品的规格
接受产品规格，进行标准化生产
根据自身规格量身定做，向供应商提出规格。
采购向财务生成部门汇报-采购时主要管理职能
分权式采购，不同的职责和工作分开。
但是效率低下。
全部授予一个部门完成，降低采购成本，缩短采购时间，
先设计产品后询价—-供应商参与产品设计
三个以上的供应商报价进行比较，确保最低价格。
供应商根据自身的能力，参与企业产品设计，共同来满足产品的需求。
解决问题是供应商职责—解决问题是双方的职责
供应商处于被动，对其服务要求特别高。
采购方与供应商是战略伙伴关系，双方配合，共担风险。
系统独立于供应商-系统可以与供应商系统集成
采购方和供应商缺乏合作，缺乏柔性和对需求的迅速响应。
与供应商系统集成，与供应商一体化。
谈判是win-to-lose-谈判是win-to-win
竞争模式，采购理念是压榨阶段，
合作模式，采购方会给供应商一定的协助。
大量供应商等于安全-大量供应商等于失去机会
有许多的供应商可供选择，使得企业处于安全状态
新供应商使合同手续相对繁琐，双方缺乏信任。
信息就是力量-分享信息是非常有价值的
非信息对称博弈阶段
采购方与供应商之间进行有效的信息沟通。
2.3采购成本控制理论的基础
成本控制，是企业在没有采购之前自己预定的成本管理目标，然后在成本发生前以及发生过程中，通过相关的成本控制职能部门在规定权利范围内，对影响成本的各种因素进行调控和预防，从而确保能够确保成本目标的最终实现。
控制成本可以通过设定成本的限额的方法来进行，在限额下进行各项活动的开支和费用成本计算，同时对实际活动中成本的发生于限额之间的区别，并对经营活动的绩效进行全方面的评价，从而提高业务效率，这样甚至可以超过预先设定的目标。
杨平（2011）在《财税与会计》中说到，一般将成本控制划分为广义和狭义两种，在广义的概念中，成本控制包括事前、事中以及事后的控制，而狭义的概念仅仅指对事中进行成本控制，即只是对过程进行成本控制。
在采购成本的传统定义中，采购物流过程中的购买、运输等过程支出的人力、物力、财力都属于采购成本的范畴。
而对于采购成本的控制，不能仅仅停留在采购的初始价格上，对于产品的整个生命周期中需要做的获取、维护、报废等活动的成本都要进行合理的控制。
2.4中小企业采购成本现状
自改革开放以来我国的中小企业如雨后春笋，增长甚是迅速，其中私营式的家族企业占据了较大的比例。
在市场经济处于快速发展期时，由于一些经济制度的不完善性，中小企业在其中如鱼得水，发展迅速。
然而，随着我国市场经济体制的日趋完善，中小企业的发展受到制约，不得不去面对许多问题。
而其中的采购问题就是目前中小企业所面临的首要问题。
就目前中小企业的发展情况，采购问题一直是中小企业发展的软肋，极大的制约着其发展。
而绝大部分中小企业并没有充分重视采购过程，而不愿意增加对采购环节的管理，将其视为资源的浪费与成本的增加，而恰恰正是这种错误的观念导致很多中小型企业在新市场制度下缺乏竞争力，最终走向衰亡。
因此，企业想要增强其自身的市场竞争力，就必须重视采购环节，从采购管理入手从而对采购过程进行合理规划。
本文所作的工作就是从我国中小型企业目前的采购现状出发，对其采购问题进行综合分析，并提出合理的企业采购管理方法以增强中小型企业的核心竞争力，从而实现其健康长期稳定可持续发展。
第三章中小企业采购成本存在的问题
中小企业的采购成本目前主要存在以下一些问题：
首先是企业采购的品种比较单一，其数量常常有限。
整个采购环节难以形成完整的供应链。
其次，采购决策过于简单，缺乏严格的规划。
对于采购决策的指定公司没有严格的审批程序，对于资金预算也缺乏合理性，程序通常过于简单化。
第三，采购的模式多为订单式采购。
小企业的采购活动主要有大企业的需求来决定，因此其不具有规定性而灵活性很强。
第四，企业的采购容易受到物价的冲击，缺乏必要的风险意识，整体表现为对物价上升的体抗力较弱，而且对物价的波动异常敏感。
只有掌握采购成本的特征才能更好的发现问题。
目前中小企业的目标就是根据中小企业采购的一般特征，降低采购的成本。
这也是中小企业正在努力前进的方向。
本文作者通过大量的阅读文献，同时对我国中小企业发展相关的资料进行了系统地分析整理，发现了我国目前中小企业在采购成本控制方面存在的一些问题：
3.1采购批量小，缺乏规模优势
在企业进行采购时，其规模决定了他的权力，如果拟采购的数量很大，供应商就更加重视与你的合作，企业所具有的谈判优势就越大，能够降低的价格也就越大。
因而，大企业在采购中就更具有优势，它所需要的采购量很大，如果在以集中采购的方式来进行采购，其规模优势则更显著，同时又能将成本进一步降低。
然而，中小企业在进行采购时，由于其自身生产规模限制，通常以小批量的方式进行采购，因此相对于大公司而言，小公司不具有降低采购价格的优势，这就导致采购成本的居高不下。
3.2采购观念落后，制度不完善
詹其鹏（2014）在《浅谈中小企业采购成本控制》中说，许多企业都更加注重经济利益，却忽视了采购成本的控制。
比如，许多采购人员在采购成本时，不选择最合适的，反而选择最贵的，他们认为反正花的是企业的钱，这样就会导致企业的采购成本高涨。
除此之外，缺乏健全的采购制度，没有非常完整的采购体系。
各个部门各个岗位人员之间的关系责任不明确，采购活动存在诸多漏洞。
部分采购人员存有邪恶想法，利用采购漏洞获取不当利益。
企业未建立严格的体系，导致员工没有具体规则可循，使得每次采购活动要花费许多的物力人力。
如果企业没有具体的奖惩措施，可能会打击员工的积极性。
从各方面对采购成本造成大的影响。
3.3采购计划制定不科学、不符合企业需求
许多企业没有在进行相应的调查研究的基础上，就草率的制定采购计划。
一般企业在进行采购计划制定时，要考虑原材料的需求计划和最佳经济采购数量，但许多企业在这些方面存在许多不足。
首先，原材料的编制一般是项目技术人员编制。
由于项目技术人员对原材料并不是很了解，所以导致采购的数量预算不准确。
其次，最佳经济采购批量顾名思义是成本最低时采购的数量，它包括订货成本，缺货成本等。
但是中小企业采购人员对于上述因素考虑较少。
除此之外，有些企业即便考虑了这方面的问题，但是没有对市场进行调查，没有在好的时机进行采购，也会导致企业采购成本上升。
所以各方面因素相加，使得采购计划不科学，不符合企业需要。
3.4采购询价过程及采购合同签订中相关条款存在较大漏洞
当今世界已经进入信息化时代，因而企业采购询价的方法也发生了巨大的变化，既可以通过专业网站，也可以发行招标公告以及从行业刊物中获取物资供应信息。
但是令人失望的是虽然询价的途径很多，但是中小企业目前依旧采用单一的方式或渠道进行询价，尤其是中小企业缺乏应有的网络信息平台，而这方面的缺失给中小企业是一个很大的损失。
因为没有网络，出于节省成本的考虑，一般企业会就近选择供应商。
而网络中存在的大量优质的，专业能力强的供应商往往没有被发掘。
另外在选择供应商的时候往往过多的关注价格的高低，对于其售后并不关注。
而且在询价阶段就基本可以将供应商确定下来，在进行供应商选择时，通常将供应能力、诚信度，素质和品德等作为主要的参考标准，通常情况下为了满足企业连续生产的需要，通常要选择至少两家或者以上的供应商。
另外在合同拟定方面，可能是由于其缺房这方面的专业人才以及管理不够到位，导致合同中经常出现模棱两可的条款甚至一些不合理的不全面的条款。
这样的合同给合同的履行以及企业的正常运营带了极大风险隐患。
3.5采购岗位和采购人员管理，采购绩效考核存在问题
目前中小型企业的岗位设置尤其是对于采购管理岗位的设置存在较大的问题，主要表现为职能交叉与监管体制的缺乏。
按照企业物资采购岗位设置的一般要求，需要设置询价员，采购员，合同员，库管员以及总负责人这些基本的岗位，然而，在实际中，许多企业将这些岗位职能融于一人，这必然使得物资采购过程出现一些道德风险和腐败行为，从而在开始就为物资成本控制埋下了一个巨大显形炸弹。
由于选拔体制的问题，导致选拔的采购人员素质较差，缺少法律常识，甚至专业能力也有问题，再加上更重只能融于其一身，其在采购过程中难免会出现采购员吃回扣甚至与供应商相互勾结的情况。
另一方面就是绝大多数企业的绩效考核体系不够完善，对于采购流程的绩效评价指标制定不合理甚至没有制定，因而完全不具有实际操作性，这样的结果就是企业自身直接缺乏对采购人员的激励机制，从而采购管理的提升和可持续发展出现问题，也使得采购成本的波动性较大。
因此，企业要从岗位的制定，采购人员的选择，以及科学合理的管理方法和绩效考核体系等方面着手，促进采购管理工作高效进行。
第四章中小企业采购成本的对策
4.1中小企业采购成本一般拥有一下几个步骤：
4.2根据这些步骤我们可以采取一下的应对措施：
4.2.1培训采购人员树立正确的采购成本观念
采购作为控制采购成本的重要环节，也是企业生产经营活动的出发点，所以必须要树立全面正确的采购成本的控制观念。
机会成本是其中很重要的一个要考虑的因素。
许多企业在采购中由于采购的不适当，可能会出现甚至是普遍存在机会成本。
只有当一个企业在进行采购成本分析时，第一步考虑机会成本，要认清采购时的短期利益和长期利益，不仅仅局限于短期利益。
要时刻关注市场的情况，对比不同的产品之间的差异。
调研不同产品在市场上的销售情况。
采购人员不可因为看见产品的价格高就不停的拉低价格，企图以最低的价格获得产品。
而应该保持理性的态度，坚持质量第一，价格第二的观点。
这样才能符合企业长期发展战略。
采购人员在做到这方面之外，可以适度放宽企业的采购成本的费用，这样做一方面提高了员工的工作环境，另一方面对员工的工作积极性也有极大的促进作用，避免一些供应商希望获得机会贿赂采购人员。
这也体现了采购人员的工作能力。
例如美国的公司在公司管理等各方面似乎与其他公司没有什么不同，但是本田公司的成绩往往是最好的，在忠诚度方面一直保持着第一的优势。
1，这和他高度重视降低采购成本有着密切的关系。
首先定好最终销售的价格，然后扣除利润最后的就是成本，把成本再分摊到每个地区，为各个地区设立明确的目标。
本田的采购经理说：
我们不能一味的降低成本，当我们谈到降低成本时，我们是要考虑为顾客增加附加值。
4.2.2对采购人员实行激励
暂且不说企业的员工，就是不同朋友之间你的鼓励都会成为对方走下去的动力。
而企业员工如果得到每种程度的激励，可能就会有更大的动力去工作，从而能提高工作效率。
激励分为两种：
精神上的激励和物质上的激励。
精神的激励可能会使员工工作热情大增，员工之间关系更加密切，他们之间相互合作，努力共赢，创造出一种友好积极的氛围。
在这种氛围下，员工有一种充实感和满足感。
在工作中实现自己的人生价值。
除此之外的物质激励就是提高员工的薪酬，增加员工的福利。
建立健全制度体制，做到贡献与待遇相一致的体系。
这样可以使员工更加关心企业的发展，积极的献言献策。
有效的沟通促进上下级之间的交流，是员工与企业真正做到利益与共。
4.2.2利用现代采购方式，实行规模化采购
在当今世界，网络的迅速发展可以运用于企业采购。
比如采用电子商务进行网上采购或者JIT采购等。
供应商可以通过网络获取及时有效的信息，进行信息的传输，发布，交换。
通过网络实现供需双方的互动。
企业这样可以降低采购成本，避免浪费。
做到有效率的采购。
除此之外，对于规模化采购，可以通过集中采购来进一步降低采购成本，尤其当采购的物资出现价格上涨时，就更加需要进行集中采购了。
集中采购不仅仅是价格上会有优惠，同时可以降低采购环节的各种费用支出。
增加单一采购的数量可以降低采购的次数，从而有效的降低采购成本
4.2.3建立供应商档案，准入制度供应商行为绩效管理
应该严格的按照供应商管理的制度细心的挑选供应商。
作为企业真正的供应商要进行严格的审核。
每一个供应商都要编制档案，填写编号，联系方式等，除此之外还要了解每一个供应商的信用评级，交货时间等。
第五章与供应商建立适当关系
5.1供应链开发的五个阶段
第一个阶段是传统做法，采购方与供应商是敌对的关系，采购过程中价格是决定因素。
但从总体来说，双方的关系是短暂的。
供应商极其容易转换。
第二个阶段是供应链管理阶段，采购方和供应商建立长久的合作关系对于采购中的质量有重大的影响。
第三个阶段是生产联盟阶段，这个阶段采购方要与供应商保持密切的关系，而时间在该阶段起到了决定因素，部分生产甚至开始在供应商处进行。
第四阶段是战略联盟阶段，采购方与供应商建立战略共同化合作关系，实现业务流程一体化，而其普遍可以采用电子商务进行，两者之间是业务战略伙伴关系。
第五阶段是世界级水平，世界级企业追求的是动态供应链的创新以赢得竞争力
5.2与供应商的关系
只有和有相同思路的人在一起工作才会有好的结果，正如朋友之间的交往，能够维持良好关系的亲密朋友都是有相同人生观，价值观的。
企业与供应商也如同朋友之间。
如果有一个好的供应商，这对企业是有很大的好处。
一个合作长久的供应商甚至可以一个电话就能解决采购问题。
所以选择供应商的时候，要慎重考虑。
要考察他们的成本，质量，反应能力以及他们的经营能力和信誉。
另外企业可以选择不同采购方式。
例如电子，第三方或者传统方式。
这样可以大大的缩短采购的时间和节省采购的成本。
但是正所谓利益永远是最重要的，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。
加强与各个供应商之间的关系。
做出更多的努力。
作为一个理性的企业，我们必须有明确的态度，对于不诚实的供应商要坚决不予合作，对于城市，产品质量有保证的供应商，要尊重合作。
这样才能渐渐的树立在消费者心中本企业的形象，可以获得珍贵的无形资产。
例如：
美国某公司就与供应商共享成本模拟数据。
该公司内部的相关人员说，我们在充分考虑了采购成本的各个要素后，我们会与供应商积极地联系，因为也许供应商知道我们不知道的降低成本的新技术。
如果与供应商之间的协调不顺利，会主动派工程师去帮助供应商达到目标。
对成本的控制不是仅仅注重一个部分，而是综合考虑所有影响总成本的因素。
公司的成本模型不是管理层的纸上谈兵，而是源于三元主义即实际的地点，实际的部件，实际的情形。
其次与供应商的伙伴关系。
该公司在北美已经发展了有400多家供应商的网络。
虽然其许多供应商的计划与其他公司相似。
但是区别在于它花了多长的时间与心思在维护与供应商的关系上。
他们之间互相密切沟通。
在遇见困难的问题时，对供应商的帮助不收取任何费用。
这种自我服务的行为也增加了供应商对该公司的赞赏，增加了供应商投资的意愿。
最后利用供应商进行创新。
绝大部分的降低成本都放在了新模型的设计上，约翰米勒说过，我们经常把竞争对手的汽车拆开，让供应商告诉我们他们每一个零部件的情况，哪些比我们好，哪些没有我们好，哪些成本低，哪些成本高。
除此之外，在重要的战略系统中，隐含成本很大，因此其建立了技术路线图。
贝克说，我们把技术路线图展示给我们的供应商，让他们了解我们的前进方向，希望他们的协助，共同把最终产品推向市场。
第六章结束语
采购成本的控制已经逐渐成为企业关注的重要问题，其对于企业的竞争力提高以及经营活动的顺利进行都有着不可忽视的作用。
因此，企业应该首先在观念中融入成本管理的意识，从整体和全局出发对成本管理的各个环节进行全面的分析总结以及改善提高，从而确保物资采购决策的高质量。
中小企业形式各异，经营各异，面临的情况也各不相同。
本文首先对采购的概念等相关理论知识进行分析总结，然后分析了中小企业的采购管理中存在的主要问题，针对存在的问题提供合理的对策和建议。
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