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3.2与此问题有关的新闻报道、学术论文等其他文献对此问题的看法
3.3自己的观点、评价和提出依据
总结
高中的时候主要忙着高考，基本上是没时间看课外书，更不用说是看管理类的书，而大学给了我看书的机会；
我是学管理类的，听老师说迈克尔。
波特是近代最有名的管理学大家，所以有了了解他的想法，通过各种手段对他有了一定的了解，就越加佩服他；
大一的时候，有一门市场营销课，我学了关于他的理论思想，老师也推荐了他的几本书：
迈克尔·
波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。
我在图书馆里借到了《竞争优势》，虽然有些羞涩难懂，有时候也很苦恼，但最终还是坚持读完了。
迈克尔·
波特（Michael·
E·
Porter，1947－）以他的“竞争三部曲”而出名。
在管理领域，他被媒体和学界誉为“竞争战略之父”。
1999年《商业周刊》评选出了“20世纪对全球经济影响最大的50位人物”，波特位居第三，前两名是彼得·
德鲁克和当时的美联储主席艾伦·
格林斯潘。
2002年5月，在埃森哲（Accenture）公司对当代最出色的50位管理学者排名中，波特位居第一。
由此不难看出波特在战略管理方面的声名。
波特于1947年出生于美国东北部密歇根州的大学城安娜堡。
他的父亲是一名美国陆军的职业军官。
小时候的波特，经常跟着爸爸一起周游世界。
童年的经历对波特的影响巨大，为他后来的全球眼光埋下了种子。
青年时代的波特兴趣广泛，爱好音乐，热衷体育。
在普林斯顿大学就学期间，他曾参加普林斯顿大学高尔夫球队。
1968年，波特参加了普林斯顿与哈佛大学的比赛。
比赛地点在剑桥，在那里他感受到了哈佛与普林斯顿的差别。
如果说，普林斯顿是远离尘世的象牙之塔，那么，哈佛则是面向实务的风水宝地。
这一次球赛，哈佛给波特留下了深刻的印象，从此，他立志要考入哈佛大学。
波特在普林斯顿大学航空机械工程专业学习。
在他后来的学术研究中，还可以看到本科学习留下的踪迹。
例如，波特赖以成名的五力模型和钻石模型，就渗透着类似于机械工程式的配合及协作。
这种研究模型和思路以丝丝入扣的精确而著称，但同时也招致了对他的批评，学界对波特指责最多的是认为他的研究是准机械式的，静止式的。
或许，正是这种特色，能够反映出普林斯顿的那种典雅和精致。
1969年，波特在普林斯顿本科毕业后，考入了哈佛大学商学院。
在哈佛，他师从著名的管理学家克里斯滕森（C·
Roland·
Christensen）。
从此，他进入了战略管理领域。
31年后，波特获得了哈佛大学的最高荣誉“大学教授”称号（UniversityProfessor，这是哈佛教授的最高荣誉，波特是历史上获得这一荣誉的第四人）。
面对哈佛校报的采访，波特说道：
“我很荣幸能获得此项殊荣。
此时我更追忆已故的克里斯滕森教授，他是我在哈佛商学院时期的导师兼朋友，同样也是‘大学教授’的获得者，我为自己能够追随他的研究方向而骄傲，随着现在研究领域的不断扩大，我越来越感觉到他对我的深刻影响。
”
经过两年的学习，波特获得了工商管理硕士学位，开始攻读博士学位。
他的博士专业是企业经济学，此时的波特已经为自己的学术生涯选定了方向，就是企业战略管理。
企业战略管理领域立足于企业实践，而产业经济学则有浓郁的理论经济学色彩。
这两个方向之间的巨大差距和鸿沟成为波特学术研究的突破点。
二者的隔阂，类似于德鲁克对管理理论与管理实践脱节的批评。
正如波特在《竞争战略》一书的前言中所说：
“作为一名在企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者，在过去的十年里我在哈佛商学院的工作一直致力于为这两个领域架起‘桥梁’。
1973年，波特获得哈佛大学的企业经济学博士学位，并于同年留校任教，讲授“经营政策”课程。
1976年，波特出版了他的第一部专著《品牌间选择、战略及双边市场力量》。
在这部书中，波特关于企业竞争战略的思想开始崭露头角。
1979年，他在《哈佛商业评论》上发表论文《竞争力如何塑造战略》（HowCompetitiveForcesShapeStrategy），并且获得了他个人的第一个“麦肯锡奖”。
在这一篇论文中，波特提出了后来闻名全球的“五力模型”。
而哈佛商学院也慧眼识英雄，授予他终身教授头衔。
自此，他的学术基础已经奠定。
作为哈佛历史上最年轻的终身教授之一，波特在此后的几十年内，在产业竞争战略研究领域里游刃有余，纵横捭阖，完成了他的“三部曲”。
1980年，波特出版了“三部曲”当中的第一部—《竞争战略》（CompetitiveStrategy：
TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors），系统全面地展开了“五力模型”（FiveForcesModel）的深入阐述，对产业结构、产业环境、产业发展和战略决策提出了自己的一整套观点。
此后，波特在战略管理领域声名鹊起，甚至带动了世界各地的企业、产业竞争战略研究热潮。
波特并不像其他社会科学学者那样，仅仅埋头在书斋里做学问。
他的目标不是进行纯理论研究，而是要关注实践。
他的著作是写给那些产业界的实干家们看的，而不是专门给学者读的。
从这种动机出发，他频繁地出入于各种公开场合，发表演讲，给企业、产业领导人甚至政治领导人讲课，致力于提高实业界管理人员的管理水平。
在对现实经济运行的调查了解中，波特又反过来充实和展开自己的研究。
1985年，“三部曲”的第二部—《竞争优势》（CompetitiveAdvantage：
CreatingandSustainingSuperiorPerformance）顺利出版，标志着他构建的企业战略竞争理论基本成型。
在该书中，波特创建了价值链（valuechain）这一分析工具，以解决此前五力模型的不足。
五力模型和价值链的融合，使波特的理论在分析现实的经营问题方面变得更有说服力，他在战略竞争管理领域的地位得以最终奠定。
迈克尔·
波特是哈佛商学院教授，也是享誉世界的战略学者。
他的本科学位是航天与机械工程，博士学位是产业经济。
在这个背景下，他的战略研究不同于一般管理学者，更侧重于研究事物的内在规律，强调科学的准确性，注重行业的结构与竞争力。
波特认为，行业是一群生产相互密切替代产品的企业所组成。
因此，一个行业的竞争取决于其内在的经济结构，而不仅仅是行业内现有竞争者的行为。
行业的竞争强度以及随之而产生的行业获利能力都取决于行业内五种竞争力的集体效果。
基于这种认识，迈克尔·
波特1979年在《哈佛商业评论》上发表了《竞争力如何塑造战略》（HowCompetitiveForcesShapeStrategy）一文，将产业组织理论引进了战略管理研究，爆发了一场战略研究领域的革命。
随后，他在1980年推出了经典名著《竞争战略》（CompetitiveStrategy），介绍了行业竞争分析的五力模型。
1985年，他的另一本名著《竞争优势》（CompetitiveAdvantage）问世，介绍了企业价值链与行业价值链的学说。
1990年，在研究与咨询的基础上，波特撰写了《国家竞争力》（CompetitiveAdvantageofNations）一书，探讨了产业集群与国家竞争力的问题。
本文所介绍的经典名著《竞争论》（OnCompetition）是波特1998年的力作。
在这本书里，波特进一步深化与细化了前三本书的思想。
读者阅读这本书，可以更深刻地了解波特的竞争思想框架与实践的导向。
个人简介:
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。
他先后获得过大卫·
威尔兹经济学奖、亚当·
斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。
到现在为止，迈克尔·
波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。
波特
迈克尔.波特（MichaelE.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。
32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。
他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。
目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。
作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·
波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。
其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；
另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。
目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。
波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲
人物生平:
波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军官。
波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。
波特现有著作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常"
沉重"
，而事实上，他的著作风靡全球。
但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。
波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的"
大卫·
威尔兹经济学奖"
；
波特在《哈佛商业评论》上发表的论文，已经5度获得"
麦肯锡奖"
1990年，他的著作《国家竞争优势》（TheCompetitiveAdvantageofNations，1990）一书被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；
1991年，美国市场协会给波特颁发"
市场战略奖"
1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；
1997年，美国国家经济学人协会授予波特"
亚当·
斯密奖"
，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。
此外，波特还获得"
格雷厄姆-都德奖"
、"
查尔斯·
库利奇·
巴凌奖"
等众多奖项。
波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。
波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。
迈克尔·
波特对竞争情有独钟，他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》（CompetitiveStrategyTechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维。
作者在书中总结出了五种竞争力：
它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"
五力模型"
。
在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。
公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列信道，波特首次将这种信道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。
波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"
钻石体系"
主要作品:
《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）《竞争战略》（CompetitiveStrategyTechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors）1980年【作者在书中总结出了五种竞争力：
】 《竞争优势》（1985） 《国家竞争优势》1990年【书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"
】 《日本还有竞争力吗？
》（CanJapanCompete?
2000）
【一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。
主要理论观点:
五力理论
五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。
三大战略
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：
1、总成本领先战略；
2、差异化战略；
3、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：
在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；
而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。
）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。
一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式：
设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：
公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；
而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
战略咨询者偶尔会使用波特的五力模型来分析企业的竞争地位，但是对大多数咨询专家而言，五力模型只是一个参考框架。
如果他们在给出咨询建议的时候，没有考虑到公司面临的具体环境及具体公司的具体条件的话，咨询的结论将是相当幼稚的。
价值链理论
迈克尔.波特的价值链理论认为:
企业的任务是创造价值。
企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。
价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。
传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难,而另一些企业则另辟蹊径,它们从对整个价值链的分析中,放弃某些增值环节,从自己的比较优势出发,选择若干环节培养并增强其核心竞争力,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。
但是这样的价值链是由许多相对独立的、且各自都有核心竞争力的增值环节组成的。
这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去,于是出现了新的市场机会——价值链的整合,即:
可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。
实现虚拟经营的企业能够充分意识到：
价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投入产出比。
成功实现虚拟运作的步骤应该是这样的：
价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营。
经过了11次印刷和翻译成12种语言版本之后，迈克尔·
波特的《国家竞争优势》完全改变了我们原来对财富在现代全球经济中是如何形成和保持的观念。
波特对于国际竞争力创始性的研究影响了世界各国的国家政策，它也改变了各州、各城市、各企业，甚至像中美洲这样的地区的思想和行为。
迈克尔·
波特针对一些企业不连贯的行为状态提出质疑，管理者怎样来衡量自己企业在竞争中的位置以及怎么样用明确的有条理的步骤使企业改进提高。
本书从竞争优势的原理、产业中的竞争范围、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细的论述。
在波特看来，一个企业若想获取竞争优势，除了必须制定一套系统的竞争战略外，还必须要有与之相应的具体实施步骤，二者缺一不可。
然而，当今的许多企业在经过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之中，却逐渐地将竞争优势抛在了脑后。
这些企业的竞争战略之所以失败，其关键原因就在于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤。
因此，波特在前著《竞争战略》的基础上，试图解决好企业如何在实践中将竞争战略付诸实施的问题，包括：
企业如何获取持久的成本优势?
如何使自己与对手相比标歧立异?
如何选择细分市场，以便通过企业的集中化战略创造竞争优势?
何时以及如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势?
企业如何保护其竞争地位?
在该文献中应用了一下几个观点：
1．价值链（ValueChain）与竞争优势
波特在《竞争优势》一书中，提出了他称之为价值链的理论框架。
这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤（包括接收货物，贮存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括定单处理，实物分配等）、营销、服务（包括安装、维修等）。
辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。
除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。
企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。
在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值链，例如：
如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。
因此，价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。
2．成本优势：
波特认为，成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。
那么，企业如何获取成本优势与如何标歧立异呢?
首先，在波特看来，企业获取竞争优势有主要两种方法：
第一，控制成本驱动因素。
成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例，若能控制好成本驱动因素，企业就能比竞争者更好地获取成本优势。
需要控制的成本驱动因素包括：
规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。
波特针对上述十种成本驱动因素，提出了若干控制方法，以便带来成本优势，例如：
企业可以通过兼并、拓展产品种类，扩大市场或营销活动来增大规模，降低成本；
可以保持学习专有，保护专门知识的后向整合，如自己制造或改造生产设备等取得成本优势；
可以运用一些不同的方式均衡产量，如在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回，来提高平均生产能力利用率；
可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共
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