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高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业绩。
有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。
无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。
然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？
建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。
由此可见销售人员进行薪酬设计管理的重要性。
目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。
尽管在销售领域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正优秀的销售人员却很少。
不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有40万人。
与此同时，我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能，只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅导和长期实践才能胜任本职工作。
在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。
无奈中，许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了销售人员的“人才大战”；
况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。
对企业而言，在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理，其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。
二、销售人员薪酬管理的难点
（一）薪酬体系缺乏战略性
1．薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节
说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？
显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。
因此说到底，销售人员薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适应，不能自行其是。
比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。
然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。
缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。
比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。
结果是企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。
2．销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。
企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。
而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。
可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。
而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。
（二）销售人员存在不确定因素
销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。
销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。
销售人员独立的开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
（三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光
现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。
而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整体业绩和整体形象受损；
再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。
但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。
（四）薪酬的效率性和公平性难以实现
1．对销售骨干激励乏力
传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此，企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。
事实上对企业而言效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。
企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。
企业并未认识到，让那些真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。
2．在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差
首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；
另外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。
例如，有些企业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。
三、有效的销售人员薪酬管理制度设计
（一）销售人员薪酬设计原则
1．公平性
企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。
公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。
当员工为企业很努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。
对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。
这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气。
在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径：
（1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。
因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。
如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。
在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。
外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。
（2）内部公平。
在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所做出的贡献。
工作评价是衡量内部公平的重要依据。
（3）团队公平。
许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。
维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。
2．对外具有竞争性
企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。
企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。
薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。
在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。
因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。
往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
销售人员的薪酬管理亦要如此
3．激励性
在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。
除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。
具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。
员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。
只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提出的学习型组织。
相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。
而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。
4．经济性
销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或者奖金）。
基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。
由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。
提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。
因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。
此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。
在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售成本明显提高；
但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键作用。
当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。
实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。
总之，经济性的原则就是：
化最少的钱办最多的事。
（二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式
1．纯基本工资制
销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。
这种薪酬模式的设计是以岗位为基础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。
销售部门按岗位划分一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。
这种薪酬模式在我国企业内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。
从企业整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：
其一是它能较好地体现企业内部的公平性：
岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。
虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条必然规律。
纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。
再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。
纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：
实行纯工资制是将员工的工作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。
其二：
这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高。
还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。
最后，由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时，很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求，也就吸引不到出色的销售人才
2．基本工资+业务提成
基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年来核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。
业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度等。
在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%—25%。
一般来说，企业会为销售人员按销售额的大小来设置相应的提成比例。
那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体现公平性：
这种薪酬模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。
二是激励与约束并存：
企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。
同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一定的约束作用。
突出激励重点，节约人工成本。
企业对销售业绩较好的销售人员提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。
指引努力方向，培育企业文化。
其缺点为:
对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。
对团队合作可能有不利影响。
销售人员为取得好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。
努力工作未必能获得高业绩。
销售工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自己所能控制的。
销售人员很难完全控制自己的工作业绩。
3．基本工资+业务提成+奖金
这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。
一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。
因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。
同“基本工资+业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等条件下一般会比前一种模式小。
但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。
另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。
同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职（销售人员频频换工作的现象在我国企业内是非常普遍的）。
还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。
当然，这种薪酬模式也有一定的缺点。
主要有:
对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很大的人为性。
其说服力会受到影响。
4.纯业务提成
纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业务提成组成。
纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况，如销售人员对销售有很大的影响；
要求销售人员获得的培训和专业知识很低或中等；
销售周期（从开始寻找客户到成交的时间）比较短。
相对而言，这种薪酬模式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法得到保障。
另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的后续发展产生一定的负面影响。
同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。
因此，这种薪酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中实施。
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