企业大学研讨资料整理.ppt

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关于关于“企业大学企业大学”2007年10月11日企业大学企业大学:

来自美国的历史观察来自美国的历史观察1927年:

美国通用汽车公司成立企业学院1950S:

Disney成立了企业大学1981年:

Motorola成立了Motorola大学（开始对内,现在也对外）1998年:

美国有超过400家企业大学2002年:

美国的企业大学超过2002家从1980S到2000S,美国企业大学数量的增长超过400%企业大学创立的动机企业大学创立的动机变革管理绩效技能提升公司运动承办干部队伍培养新兴业务支持企业大学企业大学:

名称改变还是内涵改变名称改变还是内涵改变新瓶装旧酒新瓶装旧酒：

除了名称改变，其他都没变新瓶装新酒新瓶装新酒：

名称改变，内涵也改变旧瓶装新酒旧瓶装新酒：

名称没变，其他都变了。

企业大学成功的关键因素企业大学成功的关键因素高层主管和企业大学负责人之间的良好互动根据企业经营策略来制定学习策略重视企业大学运作的绩效评估根据企业内部和外部的学习需求，设计和实施具有针对性的核心课程利用现代化的网络及数字工具，构建完善的学习环境与其他企业和传统高校建立良好的合作关系企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

企业大学的两大类服务两大类服务：

n优才开发优才开发（接班人培养，亮点）：

根据企业的业务发展方向，确定领导能力需求。

（要求企业有完善的优才管理机制）n技能开发技能开发（胜任力培养，基点）：

解决当前绩效问题。

优才管理优才管理优才规划优才规划：

优才标准、需求数量、获取策略、组织保障、资源保障优才识别优才识别：

外部识别（看匹配）、内部识别（看潜力）个性关怀个性关怀：

因人设岗、用任所长、干中学机会、师徒关系、系统培训、个性化激励、应急挽留优才评估优才评估：

非正式评估、正式评估、建立优才衡量体系、建立指标数据库、明确挽留责任角色。

技能开发-胜任力培养侧重于：

基点、着重培训、针对90%的员工、针对当前胜任能力、关注“共性”、关注性价比低成本、关注当前。

HR的”五过“功夫：

过事、过人、过问、过招、过关（不被边缘化）学习顾问：

需要掌握人力资源知识，有与业务部门沟通的能力。

HP的培训理念：

”员工个人发展是员工自己的事。

“”优才管理“：

获取当前优越绩效，持续成长。

A、人力资源部规划，负责方法论、工具的提供。

B、业务部门提供人选、人资部出标准C、培训方面：

高管负责优才培养，部门负责专业技能培训。

企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

公司提供提供的培训是为了使您熟悉公司惯例或提高与您目前工作有关的技能和知识;公司预先支付费用、一般在公司时间完成、包括外部课程培训、包括公司开发的课程公司支持支持的培训与公司的业务有关部门,但与您目前的工作无直接关系公司支付费用、一般在个人时间完成、接受认可的学院教育、须经管理部门批准。

企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

1、分析业务需求：

与业务经理沟通：

你所期望的业绩成果是什么？

与业务经理沟通：

你所期望的业绩成果是什么？

2、定义模范绩效：

在您部门过去一段时间成功达到期望的人是哪些人？

他们是怎么在您部门过去一段时间成功达到期望的人是哪些人？

他们是怎么达到的？

做事方法是什么？

达到的？

做事方法是什么？

3、分析绩效差距：

能否描述业绩一般员工的做法（行为）与最佳员工有什么区别？

能否描述业绩一般员工的做法（行为）与最佳员工有什么区别？

要得到行为清单，有显著差距的行为是哪些？

权重多少？

要得到行为清单，有显著差距的行为是哪些？

权重多少？

4、分析差距原因：

与主管及高层讨论，哪些是“不会”“不愿意”“无条件”，并制定对策。

5、制定改进计划：

提供信息、提供反馈、提供培训、政策体制、提供转岗、后果管提供信息、提供反馈、提供培训、政策体制、提供转岗、后果管理（辞退、降职、惩罚等）、提供工具等。

理（辞退、降职、惩罚等）、提供工具等。

6、反馈、一致性评估、实践检验。

企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

发展方式培养效果知识知识技能技能开导好好教导好很好在职培训好很好工作范围扩大一般好工作责任加强一般很好专项计划好好特殊任务团队好好公司培训很好好外部培训很好差大学项目很好差技术项目很好好自修好差企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

企业大学：

向业务部门提供哪些服务？

学员反应学员反应（ReactionLevel）问卷，现场反馈学习成效学习成效（LearningLevel）问答,实际操作演练,案例分析,练习测验行为行为（BehaviorLevel）观察,面见其上司业务收效业务收效（ResultsLevel）业务指标,（如:

客户投诉、收入、盈利）投资回报率投资回报率培训效果的评估培训效果的评估培训效果的评估培训效果的评估7家企业大学对培训四级效果评估的情况统计：

A、100%的企业都做LEVEL1-2的评估B、5家能够做到LEVEL3-4的评估关于360度评估的应用：

A、360度评估结果如果与绩效挂钩，最好只用于副总以上高层。

B、对中基层员工，建议只作为个人发展的识别。

HP的观点：

“个人发展是员工自己的事”“干中学”：

70%“向模范学”：

20%“培训”：

10%决定管理者对培训支持水平的办学效果决定管理者对培训支持水平的办学效果我知道本门课程是关于哪方面内容的我知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进我明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中,我能对雇员在培训班上所学的内容进行评价我对培训有足够了解,可在雇员返回工作岗位时对其提供支持我们有可用于课堂讨论的工具和技术我很高兴我的下属能参加培训我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心课程内容培训部门要非常重视客户的需求：

培训前征询学员对课程的期望，并记录下来；培训部门要以学员为主，学员讲；培训部门要了解成年人的学习特点；培训部门能解决的问题是“学员不会”和“学员不知”，培训解决不了“学员不想”的问题.从根本上讲,企业要的是能干,忠诚的员工.培训部门能够发挥的就是帮助企业培训”能干”的员工.“能干=COMPETENCE”指的是能创造业绩“忠诚（敬业）=ENGAGEMENT”指的是”付出额外努力的意愿,留职的意愿”能力+敬业度=人力资本当你的培训让部门经理有感受时,你的培训已经发挥了重要影响.培训（企业大学）发展的四大趋势：

A、运行模式集权化B、组织架构扁平化C、管理运营信息化D、效果评估要量化。

员工的职业规划内容应该包括:

A、与个人职业生涯相关B、与个人优势相关C、与个人工作内容相关惠普商学院的使命：

“比竞争对手更快地培养我们的人才。

”企业办大学的两个原因：

信息技术的发展和企业的不断壮大（培训资源需要整合）是否需要建立企业大学，取决于2个关键点：

A、清楚企业大学的定位，是对内还是对外？

B、企业大学的讲师队伍从哪来？

要建立高价值的培训部门，必须：

A、关注在价值上B、聆听客户的声音，了解直线经理最看中的培训发展需求是什么。

C、了解在员工的成长周期中，是否有特殊时刻采用培训可以创造最大的价值。

D、了解在哪一个时点，培训的时效开始下降？

成立企业大学的先决条件：

A、企业规模经济的需要B、企业强调绩效导向和业务导向C、CEO对企业大学有关注、有日程、有决断D、企业有完善的绩效管理体系（优才管理）E、培训部门具备足够的业务知识，足够的与业务部门共事的能力，有长期磨合的经验F、企业有足够数量的优秀师资G、学习顾问具有讲课的能力，被认可的能力，了解业务部门的业务，与业务部门建立信任的能力HP内部讲师的条件：

A、一定级别的高管B、能够承诺贡献一定的时间C、有演讲的能力企业大学的预算：

大多数公司是拿出员工工资的2%-3%作为企业大学的预算。

企业大学的财务结果：

预算内核心指标是：

员工敬业度员工敬业度的六项测量指标：

直接主管满意度、高层主管满意度、日常工作满意度、薪酬满意度、学习发展满意度、组织文化满意度培养员工能够容忍模糊性：

即在很模糊的环境里，能够有效影响别人的能力（领导力）。

HP的课程开发：

成立专门的课程开发小组，有项目经理，成员来自于外部咨询公司、各国家的代表，培训需求主要来自于各个业务部门的学习顾问。

课程开发出来后经过两个测试：

小组内的试讲和真实学员的试讲。

通过后取得课程的授权。

学习顾问的职责：

帮助优才进行职业规划，为优才进行绩效咨询；各业务部门的合作伙伴，了解业务需求。

学习顾问要求有绩效咨询的经验。

学习顾问解决的是“会不会做”绩效顾问解决的是“会不会做”“愿不愿意做”和“有没有条件做”学习顾问不一定是绩效顾问，但绩效顾问一定是学习顾问。

企业大学对外的条件：

企业本身必须是标杆企业，如何平衡收费的问题。

企业大学要解决“优才培养”和“技能培养-胜任力培养”“优才”培养侧重于：

亮点、发展、针对从出色到卓越的人、侧重潜力、关注个性、强调效果、关注高绩效、关注未来、为公司累计人力资本，挽留优秀人才，优才加盟率更高。

部门经理素质行为清单部门经理素质行为清单请采用素质行为清单做三件事：

1、为你最棒的下属经理打分（1-100分）；2、为你表现一般的经理打分（1-100分）；3、根据你先前定义的业务成功标准，挑选5个最重要的素质行为。

一、创造高绩效环境1）以开放、诚实和及时的方式向下属沟通业务战略及对本部门的影响2）当业务需求发生改变时，向下属沟通不断改进以及灵活改变的需要3）以符合公司价值观的方式管理下属的业绩二、保持目标上下一致1）根据上级目标识别本部门需要完成的结果2）确定要做的工作以及所需的岗位、角色和技能3）理解内外合作的重要性以确保目标的完成三、为下属制订业绩目标1）与下属一起制订符合团队目标的个人业绩目标2）确保下属对于所制订的个人目标清楚理解并完全承诺3）动态跟踪业务方向并据此调整下属目标四、指导员工取得最佳业绩1）激励所有员工追求更高业绩2）帮助下属分析工作流程、识别问题所在并执行改进计划3）针对下属的表现，及时给予建设性的反馈4）对优异表现及时强化、对业绩问题早期处理五、业绩考核1）准确描述能够反映员工业绩成果和过程的业绩评估表2）采用公司制订的流程评估下属的业绩等级3）当与下属沟通其业绩等级时展示自信与责任感六、按绩付酬1）向下属清楚阐述公司的薪酬理念2）有效执行公司的锌酬计划和流程3）向下属沟通薪酬计划的变化七、支持员工的发展1）与员工一起制订能够使他们满足目前和未来业务需要的培养计划2）了解能够支持下属成长的各种培养活动（例如培训、教育、项目、导师指导等）3）以资源、时间和鼓励等形式对下属的发展提供支持4）关注下属的发展并确保下属对其个人发展目标负起责任。