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内容摘要：
加薪咨询题能够讲是一个专门矛盾的咨询题，即简单又复杂，讲其简单，加薪谁都明白是上级给予下级的奖励，在有些情形下确实是领导一支笔；
讲其复杂，下级会按照上司是否给他加薪与加多少来判定上司和组织对他绩效好坏的枯计，下级会把你的决定视为一种奖励或惩处，不管你是否有意这么做。
这中间包括了上级对下级的鼓舞、期望获得的支持、下属职员的中意度、下级的期望、公平观、人际关系、心理需要等许多因素。
本文试图从笔者承担部门治理的角色动身，对手下八名各具特点且直截了当向笔者负责的主管级干部进行加薪的决策（加依旧不加，如加则加多少），笔者作为部门治理者，必须综合权衡分管副总经理对人力成本管控的要求、可支配的上限仅为1400元、同时作为新上任的治理者需要获得下属支持和尊敬的要求、但部门内尚无明确的考核方案和薪酬调整的标准。
关键词：
加薪、权衡、人力资源治理
二、薪酬制定的有关理论3
（一）薪酬体系构成
（二）薪酬治理好坏的阻碍
（三）薪酬治理的六大原则
（四）阻碍薪酬水平的要紧因素
三、本案例加薪决策依据6
（一）差不多思路
（二）具体的调薪原则
（三）职员情形分析及个人评分表
四、加薪决策方案和讲明7
一、案例背景介绍
笔者今年初被提升为部门经理，手下有八名直截了当向笔者负责的主管级干部。
按照惯例，新年将到，又得给一些干部进行奖励，确实是加薪，但公司政策规定最多每月加薪总额不得超过1400元（加薪有最高限额）。
负责人事工作的副总经理提醒要注意尽量莫使人力成本过高，他要求由部门经理拟订对每个人该不该加和加多少的打算，报他审批后，明年元月起执行。
通常情形下，分管副总经理一样都会照批不误，笔者意识到下属八个人的眼光都紧盯着，因为头回做年末加薪决策，会成为今后的先例，而公司又没制定加薪的明确标准。
作为加薪方案的拟定人，笔者面临诸多挑战，上任不满一年，对同事了解尚需深入，个人威信和人际关系有待加大，在平稳好部门内部关系的同时还需要平稳好对分管副总经理提出的人力成本操纵的要求，在公司尚未制定明确的加薪标准的情形下，需要对岗位进行分析并为以后年度的薪酬调整乃至人员调整进行规划，幸免显现类似于今年的情形（需要做出具体决策但可依据或可参考的内容极其匮乏）。
按照案例中的信息，对8名下属的个人表现和差不多特点进行了简要概括，列表如下：
人员
目前薪资（元）
业绩表现---“我”的看法
“我”和职员的看法一致性
个人一辈子活或家庭状况
谭亚明
1650
业绩并不杰出；
工作难度较大。
一致
彭炳昆
1870
工作不达标，出过一些漏子
单身；
生活上不拘小节。
陈常全
2050
最能干的部下之一。
不一致
丈人家里有钞票，经济上富裕。
戴定涛
1890
亲小孩弱智，母亲多病，妻子下岗。
贾丽莉
1960
一直干得专门杰出，工作难度较大；
受同事尊敬。
家境不行。
傅有模
1810
表现令人惊喜，工作突出。
举止较轻浮，对加薪无所谓。
高正注
1710
工作将就过得去。
不一致
职员评判甚高
刚离婚；
带两个小孩和两个年迈的父母，生活艰巨，急需加薪。
韩达光
1750
工作干得一样，工作较轻松。
不甚一致；
部分职员认为他最优秀
花钞票能手，随意挥霍。
二、薪酬制定的有关理论
在对案例的背景进行了分析之后，笔者将结合有关的薪酬理论进行介绍和分析，以期有利于我们做出具体的加薪决策。
在薪酬体系构成上，我们援引的是全面薪酬的概念。
全面薪酬是指在雇佣条件下雇员从雇主那儿所获得的所有价值。
它从多角度体现了职员的价值和奉献，将多种鼓舞方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和职员之间形成一种主动专门的关系，最大程度地调动职员的主动性、提升职员的敬业度，使职员全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。
按照各薪酬要素的功能和作用，能够将全面薪酬体系划分为外在薪酬、内在薪酬两个部分，如下图所示：
我们从对企业的阻碍、对职员的阻碍、结合案例可能产生的具体阻碍这三个维度对薪酬治理好坏带来的阻碍进行分析：
1、对企业产生的阻碍
（1）薪酬治理是否合适将阻碍到企业能否有效地吸引、保持和鼓舞人才；
（2）薪酬治理的过程是对企业的价值观和企业文化的体现和传递。
2、对职员产生的阻碍
（1）职员专门大程度上会认为薪酬的提升是对个人能力和工作业绩的确信；
（2）薪酬的调整能够带来社会地位和生活水平提升或降低。
3、本案例中可能产生的具体阻碍
（1）有效的薪酬治理能够提升部门工作效率和收益；
（2）合理的薪酬治理体系能够制造公平竞争氛围，提升职员士气，促进人际关系和谐；
（3）好的薪酬治理能够改善职员生活水平，使职员更安心工作，更情愿为组织奋斗、与企业共同成长。
在确定薪酬水平的原则方面，我们要紧援用了章达友老师《人力资源治理》厦门大学出版社2008.9，包括了六大原则：
1、成本补偿性
这是制定薪酬政策的首要原则，要求组织支付给职员的酬劳能够补偿劳动能力形成过程中的经济消耗，以坚持职员的劳动能力的再生产，也确实是讲酬劳要足以能力满足职员的生理需求和学习需求。
2、公平性
在那个地点的公平性是指职员在酬劳取得上机会均等，以同一尺度进行操作即衡量标准相同，尽可能剔除非劳动因素。
公平性也有另一层含义即防止职员之间的劳动收入过分悬殊，阻碍职员之间的团结协作。
在具体的薪酬治理的过程中这两方面都应该在我们的考虑范畴内。
3、鼓舞性
在企业内部各类、各级职务的薪酬水准应适当拉开差距，真正体现按奉献分配的原则。
从每个经营者的角度来讲，薪酬分配应当作为调动职员主动性的有效手段。
4、竞争性
竞争性原则是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬治理目标是战胜其他企业，吸引和招收到所需的人才，提升职员队伍的素养。
企业的薪酬水平应当在市场上有一定的竞争力。
5、量力性
这条原则是指职员的薪酬增长水平应当与组织的劳动生产率增长水平相和谐。
提升组织的薪酬水平因此能够提升其竞争力与鼓舞性，但同时不可幸免地导致人力成本的上升，因此薪酬制度又不能不受企业经济规模、进展水平和利润多少的制约。
6、合法性
组织制定的薪酬政策不与国家有关的法律法规、有关政策像抵触，如幸免工资拖欠、性不鄙视、薪酬水平不低于当地最低工资标准等。
1、政策法规
包括《企业最低工资规定》、《劳动法》、《工资支付暂行规定》、《劳动部关于实施最低工资保证制度的通知》、《违反（中华人民共和国劳动法）行政处罚方法》等，从宏观上对企业的薪酬治理进行了干预。
2、社会平均工资水平、平均增长率及行业水平
社会平均工资的快速增长使各企业薪酬水平也必须随行就市而增长，否则难以跟上市场水平而处于落后状态，削弱了企业对人才的吸引力和企业的竞争优势。
从去年的结果看，薪酬水平较高的行业包括：
金融保险业、电力行业、社会服务业（律师事务所、会计师事务所等）、邮电行业等，差不多上相对比较垄断的行业，而老的制造业企业、传统的农林牧等行业的薪酬水平比较低一些。
3、劳动力供求关系
人力资源也存在一个市场，也有价格，那个价格确实是雇主支付给雇员的薪酬。
合理的薪酬制度，能够一定程度上确保在跳槽高峰期不显现骨干职员的流失。
4、企业的支付能力
一个组织的支付能力将最终成为确定薪酬水平的关键因素。
如果企业的支付能力强，职员的薪酬水平高且稳固，反之则反，甚至可能造成企业停业或破产。
同时，企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退期），企业的盈利水平和盈利能力及企业远景是不同的，这种差异也会阻碍薪资水平。
5、职员个人因素
一样来讲，个人因素对薪酬的阻碍包括职员的工作表现（在同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效）、资历和年龄、工作技能（把握关键技能的人，已成为企业竞争的利器）、工作量（如计件工资）、岗位及职务差不、个人的关系等，这些因素都可能对薪酬产生阻碍，有些因素甚至成为关键性的阻碍因素。
6、企业文化和高层治理者的价值观
一个组织的企业文化专门是高层治理者在保持和提升职员士气，吸引高素养的职员，降低离职率，改善职员生活水平等方面所持的态度会对薪酬产生重要的阻碍。
7、工会组织与劳资谈判
由工会组织进行的劳资谈判时阻碍薪酬的一个重要因素，这点在西方的企业中体现的专门明显。
三、本案例加薪决策依据
在介绍了案例背景和有关的薪酬理论之后，我们试图对案例需要解决的咨询题“加薪的权衡（包括加依旧不加、如加则加多少）”提出具体的依据及方案。
我们第一确定了差不多思路，同时结合前面的理论提出具体的原则，然后对职员的情形进行分析并提出具体的对八名职员的评分。
1、以绩效考核成绩为基础，综合部门经理和同事的评判，给每个职员评分。
按照分数的高低来决定是否加薪及加薪的幅度。
2、同时考虑公司的调薪原则、评估岗位的市场薪点值。
3、尽量幸免掺杂主观臆断和个人感情色彩。
4、职员的个人一辈子活行为和家庭境况不应阻碍加薪的决策。
在案例背景中提到的受到差不多条件的制约以外，并结合薪酬理论中提及的六大原则，我们认为原则能够从具体的以下两个方面进行考虑：
1、同一级不，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大。
2、业绩相同时，薪资较低者加薪幅度大。
由于受到案例提供的信息的限制，我们在讨论的过程也显现一些评判维度方面的分歧，最终确定从两个方面作为评判的维度，试图使得薪酬调整成效的最大化。
1、从业绩表现、工作难易程度两方面给每个职员打分，以部门经理和同事的评判作为权重。
2、假设部门经理对职员的评判基于绩效考核成绩，设定部门经理的评判权重为60%，同事的评判权重为40%。
综合考虑在案例中获得的信息，我们形成了下面的评分表：
项目
姓名
业绩表现
工作难度
合计
我（60%）
同事（40%）
一样
难
3
差
-3
中
2
-1
优
3.8
裁定涛
6
5
3.2
易
1
2.2
合计：
（不含彭炳昆）
27
优---3一样---0差----3;
难---3中等---2易---1
四、加薪决策方案和讲明
按照第三部分得出的评分情形，我们按照薪点值的思路，对八名职员的做出具体的加薪的决策。
出于操纵人力成本的考虑，分管副总经理提醒注意尽量不使人力成本过高，是否将1400元全部列入加薪的范畴在我们讨论的过程中显现了分歧，部门经理在企业治理中起到的承上启下的作用是极其重要的，综合考虑分管副总经理一样会照批不误、但今年年初刚被提升为部门经理因而亟需树立威信并取得八名下属的支持，同时考虑到人力成本的增加从长远来看能够为企业带来更多的收益，最终确定将全部的1400元列为加薪的总额。
同时在加薪人员的圈定上，我们在讨论的过程中也有提出，如果放到本企业的具体实施中，可能只会对2-3名排名最靠前的职员加薪。
通过猛烈的讨论，我们最终得出加薪方案，并列表如下：
分数合计
加薪比例
加薪总额（元）
加薪幅度（元）
加薪后薪资（元）
3/27
1400
156
1806
不加
3.8/27
197
2247
2087
6/27
311
2271
5/27
259
2069
3.2/27
166
1876
2.2/27
114
1864
14690
16090
1、因为缺乏有关的市场薪资水平资料，因此无法在这方面做出相应的评定。
2、之因此给予同事评判40%的权重，缘故如下：
（1）部门经理为年初升任，对下属尚缺乏深入了解；
（2）部门经理期望获得大伙儿的支持；
（3）同事的评判能够一个侧面反映该职员的人际沟通能力和团队协作、领导力等。
3、鉴于陈常全和裁定涛两人的业绩表现差不多在同一水平线，按照公司调薪原则，可考虑将陈常全和戴定涛的最终工资水平调为相等，即陈常全加117元，戴定涛加277元。
4、关于家庭困难的职员，能够通过工会补助等福利给予职员相应的支持，让职员充分感受到企业的温顺，从而增进企业的凝聚力。
5、由于彭炳昆同志的表现够不上主管的标准，因此不能给其加薪。
6、贾丽丽同志因其公认的优异表现，加薪幅度最大，加了311元。
以上这些是我们对如何解决案例中提出的咨询题“加薪的权衡”进行的粗浅的分析。
同时，我们在讨论的过程中认为，案例中反应出来的表面咨询题是加薪权衡的咨询题，背后的咨询题并不仅仅是缺乏加薪标准，更关键咨询题在于对职员评估标准的缺失，在后续的部门治理工作中，作为部门经理必须综合考虑部门的人员任用策略、对岗位的市场薪点值进行评估、与人力资源部门共同制定并实施薪酬治理制度（从简单易行的制度开始执行）、结合年度的绩效考核成绩（从岗位分析动身，制定合理的绩效治理制度）等几个方面，最终才能解决案例中显现的种种咨询题。
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