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另一是职业经理人离职前后的不对称，此时老板掌握的信息少，比较被动。
正是由于这种信息不对称，才造成了许多问题。
那么作为职业经理人，你入职前该做些什么工作呢？
首先盘点自己
当职业经理人欲进入一家企业之前，应该做些什么？
应该首先盘点自己。
1.盘点自己的职业类型
企业发展是分阶段的，企业用人也是有阶段性的。
企业的存在大致可划分为７个阶段：
创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。
当然，排除创业和关门倒闭两个阶段外，其余的五个阶段都是可以再循环的。
而企业在不同的发展阶段需要的是不同类型的职业经理人。
任何企业都想使用现成的职业经理人，而不想培养职业经理人。
即使是很有品牌的国际知名企业也不例外。
正因为企业发展的阶段性，就决定了职业经理人的类型也是与之相对应的：
创业型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和关门破产型。
所以作为职业经理人，应首先盘点自己是这七种里的哪一种。
2.盘点自己的适应规模
仅有上述七个阶段的分类盘点还不够，职业经理人还要盘点自己适合什么规模的企业。
从雇员规模看，同一管理级别跨规模跳槽，几乎是不现实的。
当然，除了雇员数量这一种，企业规模还包括：
资金规模、资产规模、行业跨度、管理半径等等。
所以这个盘点应以自己工作过的企业规模为依据，而不应以自己的主观臆断为准。
有人认为自己曾在业务往来中接触过某类规模的企业，或者分析过某类规模企业的案例，就认为自己是某类规模企业的经理人，这就像看过别人游泳就认为自己会游泳一样不足为据。
3.盘点自己的适应级别
这也就是说职业经理人应判断自己究竟适合于企业的什么管理级别，是一级管理者，还是三级、五级管理者。
不同级别的管理者，其权力的灵活度是不一样的，也许你管理着近千人的团队，但你只是个五级管理者；
也许你就管理着几十人的团队，但你有可能是一级管理者。
不同级别的管理者承担的风险和压力也是不同的。
基层经理人越级跳到高层管理者的位置上，刚开始时会很不适应。
4.盘点自己的适应岗位
职业经理人还应继续盘点自己是什么岗位类型的职业经理人。
管理级别是从企业的纵向分类，从企业横向组织结构看，又分为：
人事、行政、技术、财务、市场、营销、客户服务、公关、生产等等，自己是单一的专业岗位类型？
还是跨专业岗位的人才？
对于不同专业类型的职业经理人，职务需求的素质是不一样的，跨专业跳槽是比较忌讳的。
5.盘点自己的适应行业
俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，目前市场上行业数以千计，新行业又层出不穷，自己究竟适合在什么行业干？
作为高层，跳槽时行业跨度不可太大。
有人会认为自己的学习性很强，入行快，但无论多快，都会有一个过程，这个过程需要成本。
这个成本有的短期一次性支付，也有的甚至是职业生涯始终都要支付的。
比如说，有人自豪于什么都干过，什么都懂，这句话的背后就是什么都懂得不深，有时会给新东家不知如何使用的感觉。
需要说明的是，在大型国企，因为通常其市场化程度比较低，因而可能不遵守这一市场规律。
6.盘点自己的职涯走势
职业经理人跳槽时还要盘点自己的职业生涯走势：
是处于上升通道，是处于震荡整理阶段，还是处于下降阶段？
如果是上升通道，是处于什么性质阶段的上升通道？
如果处于震荡阶段，能否打破震荡？
如何打破？
是通过跳槽打破，还是通过充电来打破？
如果是处于下降阶段，是顺势而为，还是抑制下降，重新步入上升通道？
许多职业经理人的职业生涯走势一般就一个上升阶段，然后就开始下降，如同简单的抛物曲线。
而其职业拐点，通常就在38岁左右。
这类经理人的职业轨迹在水平面上就年龄一个延展坐标方向。
而一些成功经理人的人生职业轨迹之所以盘旋上升，跌宕起伏，在于其不仅只是一个时间的延展方向，还有个人持续能力和拼搏精神的延展坐标方向，形成了一个立体的坐标空间。
7.盘点自己的薪酬走势
一般来讲，薪酬走势和职业生涯走势是同步的。
每个职业经理人都希望自己的年薪越来越高。
但现实中，如果自己的职业生涯正处上升期，薪酬待遇可能是逐步增高；
如果是走下降趋势，或是震荡阶段，特别是如果职业环境有重大变化时，则不一定了。
有些经理人刚从欧美国家回来，在国内求职时还抱着过去在欧美时的薪酬水平不放；
有的则以过去的行业薪酬水平来要求现在的水平，比如：
IT与证券。
所以盘点薪酬走势，应该与职业环境变化结合起来。
借外脑以反观
自我盘点在一定程度上讲就是自我评价，而自我评价与自己实际水平的不对称性是影响职业经理人盘准自己的关键。
人们对自己的评价一般高于自己的实际水平。
职场人自我评价还有一个规律，就是自我评价和实际能力相比与年龄呈相反趋势：
以40岁为分水岭，年龄越轻评价的膨胀系数越高，年龄越大越接近自己的实际水平。
正是由于人们自我评价的不对称性，所以就出现了：
不知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己不知道、知道自己知道等可能。
所以，职业经理人应该寻求第三方对自己的评价。
为此，经理人通常寻求周围的同事朋友等对自己做出评价，但是由于碍于情面和专业化程度不够，他们的评价往往是有偏颇的。
因此，经理人有必要寻求专业职业顾问对自己进行评价。
随着市场化程度的逐渐提高，专业化的职业顾问队伍会逐渐壮大，专业水平会越来越好。
职业顾问对你做评价时，由于往往是站在第三方的角度，会比较客观地评价你的职业状况和走势。
涉及到薪酬问题时，会把这个行业的平均薪酬告诉你，而且也会告诉你在不同职业环境内，市场上大致的薪酬范围。
评估入职企业
对一位职业经理人来说，不应该寻找最好的舞台，而应该寻找最合适的。
为此，就必须要对拟入职企业进行评估。
1.评估企业发展阶段
目的是评估自己的能力类型是否与企业的发展阶段相吻合。
企业发展是有阶段性的，企业处于什么阶段，要先搞清，基本方法可以有多种多样，越是有规模的企业越容易了解。
2.评估企业雇用目的
目的是评估企业招聘人的目的和自己的职业发展目标是否一致，专业和行业是否对接。
如果不一致，自己能否修正自己的目标，若不能则不要入职。
企业招聘人的目的一般情况下是为了企业的发展，但有时也不尽然，有些可能是为了解决人事纠纷等复杂问题，或者只求暂时过渡。
尤其某一强势人物的离去，打破了企业原有的平衡体系，会造成短暂的人事风波，此时不明就里的人进去，会莫名其妙地卷入其间。
作为职业经理人，你也许只想踏踏实实干事，但事实上你很可能成为企业政治相互倾轧的工具乃至牺牲品。
一般情况下，一个强势人物离去，企业至少波动一年以上，甚至三年。
当然，如果你是问题型职业经理人，又是问题型中的人际问题型，那么你完全可以走马上任，大刀阔*地替老板当一杆好*，然后在平息各种混乱中，自己立足发展。
但这样的职业经理人通常很难在一家企业“善终”。
3.评估企业的文化环境
每个企业在创业成长过程中，都形成了自己特定的文化风格，包括：
价值取向、行事风格和习惯。
作为一名职业经理人进去之后千万不要想着首先改变企业文化，应该考虑自己能否适应，最低标准能否忍受得了，若不能适应和忍受，则不要进去。
即使强人进入，也是在潜移默化中逐渐改变原有文化的。
新进职业经理人无论处在什么位置上，都是相对的弱势。
4.评估入职风险
职业经理人在经过上述的对企业评价以后，应有一大致的概念：
如果是自己的能力类型和企业发展阶段相一致，企业招聘人的目的和自己的职业发展目标趋同，企业的文化和自己的文化风格相类似，基本上就可以进去。
但在这种情况下还要注意一点，要做一下进入企业的风险评估。
由于信息的不对称性，你在外围了解的信息和企业内部的实际信息相差很大。
一般情况下，外围了解的信息至多只有20%。
即使这20%，也有一个代表性的问题，纯负面或纯正面的信息均不可靠，应该均衡了解。
同时要有心理准备，进去以后还有更多的信息（尤其负面信息）等着你心惊肉跳，即使优秀企业也是这样。
所以，入职前的风险评估，以及相应心理准备都要做充分。
比如：
把已知的负面信息放大三四倍，你心理上能否承受？
若能承受得了，尽管上任；
反之，则要慎重。
细心签订“四书”
评估工作做完后，进入企业前还应有一项工作，那就是签订“四书”。
“四书”具体说，就是劳动合同书、经营目标责任书、保密协议书、退出协议书。
经营管理目标责任书是指自己在合同约定期限内应完成的目标任务，同时也应注明企业要提供的基本支持；
保密协议书是约定双方应相互遵守保护商业秘密的约定，包括：
违犯了如何处罚，这既是对职业经理人的约束，同时也是对企业的约束；
第四，退出协议书，约定任期多长时间，到时如何解约和续约，提前退出办法和提前解约办法等等，这也是对双方的约束。
所有的“四书”，都不是约束单方的，而是约束双方的。
当然，这些对那些草创企业，或者刚刚步入成长阶段的企业并不完全适合。
不可不记的两大原则
职业经理人在寻找自己的舞台时应注意“两”不原则：
一是不要是舞台就上，二是不要追求完美。
许多职业经理人离职比较匆忙，也许是赌口气。
结果离职后发现后路不是很好找，于是又匆忙凑合着找一个并不适合自己的工作，也没有做风险评估。
匆忙上阵后又发现诸多的不合适，结果又匆匆离职，导致职业生涯轨迹的混乱，同时对企业也不负责任。
所以，离职要慎重，入职更要慎重。
不要随便登一个舞台就上，有的舞台是你登不起的，最终都要既对自己负责，也对企业负责。
当然，也要忌讳追求完美。
有些职业经理人长期“待岗”，其根本原因是苛求完美，过于谨慎，寻找企业时非要与原来就职的企业相比，非要寻找一个理想的标准企业来入职。
有些人求职时非常固执，死咬职位、薪酬不放，结果往往错过了不错的机会（其实许多企业暂时给你一个低半格职位，也是一种平稳过渡的策略）。
固执得时间越长，自己越不容易找到工作。
远离职场时间长了，自己对职场就不敏感了，换句话说就不能与时俱进了。
如果考虑到竞业禁止，休息两三个月可以，如果休息时间太长了，对自己的职业发展极为不利。
监管内容
模块
内容
一、愿景
做出激活公司的愿景、战略步骤
二、股权
关键岗位的分红或股权激励办法
三、薪酬
工资与绩效考核办法，激活人才
四、招聘
人才引进、招聘与关键人才培养
五、PK
公司PK文化、PK系统
六、文化
公司文化提取，达到高度统一
七、预算
财务核算与财务预算
八、风险
营销、财务、劳动关系的风险规避
中国企业如何引进职业经理人
先回顾一个古老的历史事件：
刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山。
一天，他大宴群臣。
在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：
“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗？
”众大臣七嘴八舌，但没有人能够说到点子上。
刘邦笑了，说：
“你们只知其一，不知其二。
我之所以能夺取天下，在于我善于识人用人。
要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；
管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；
统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。
这三个人是人中之杰，我能大胆地使用他们；
而项羽有一个范增却不能用，这就是我能夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。
”
刘邦的这番话给了我们一个什么启示呢？
作为一个企业的老板，不一定具有各种很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、育人、留人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。
刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。
项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好演出了一场“霸王别姬”了事。
历史教训难道不值得我们深思吗？
经过了十几年的发展的中小企业纷纷进入了一个新的跨越发展期，对企业管理的制度化、专业化、规范化、流程化的职业化要求越来越高。
尽管中国的职业经理人队伍存在着良莠不齐的现状，职业经理人市场尚不规范，但经历了近二十年的市场的锤炼，加上跨国公司的浸染，各类企业也培养了一批相对成熟的职业经理人队伍，我在《成长中的中国企业人才及用人问题研究之1：
中小企业中国式用人四步“探戈”舞》中认为中国企业已经开始进入职业经理人时代，虽然是试探性的和被动的选择，但大都尝到了“意外”的受益带来的甜头。
那么，成长中的中国企业如何更有效的引进职业经理人呢？
我认为企业特别是老板要深刻思考以下四个方面的问题，做好准备方能达到预期：
问题1：
我为什么引进职业经理人？
企业和老板在引进职业经理人之前，要先问自己这样一个问题“我为什么引进职业经理人？
”这是革命的首要问题，就是先必须搞清楚引进经理人的目的。
就中国的状况而言，多数中小型企业都是老板及其家族或朋友创建而成，甚至是老板一个人一手打拼出来的企业，应该说原始积累的完成的确不易，企业自始至终是由“自己人”掌权，属于极端集权制经营管理，即使放权也是对于非常信赖和“听话”的个别自己人，也是有限度的放权、授权，并且是在自己不断过问的基础上。
企业和老板们在引进职业经理人这个“外人”的问题上顾虑很多，都有“辛辛苦苦十几年，一下回到解放前”的严重担忧。
但当前的企业现状发生了较大的变化：
1、规模不断扩大，由原来的几十人发展到了上千人甚至上万人，产值由几十万发展到几千万，甚至几十个亿。
2、企业所在地域分散，由原来的家门口分散到了全国各地，技术研发、实业、商贸，一应俱全。
3、大多老板善抓机遇进行了多元化扩张，进入了自己不熟悉的行业。
4、事情太多，产业复杂，环境变化快，老板个人一手已经难以遮天。
5、企业的创业元老和老板的嫡系能力已经远远跟不上企业管理的需要。
到了必须引进、重用“外人”的时候了，不然就要误事。
此时明确引进职业经理人的目的是最重要的，一般有三种目的：
1、装门面或坐台，正如一家民营汽车企业的高管对职业经理人的定义“所谓职业经理人，其实就是‘坐台’的，不然一个农民搞汽车，谁敢跟他做生意？
有我在这儿，给他打理门面，做得让别人看起来还像那么回事，仅此而已。
2、作为企业的辅助决策和管理人员，其实就是幕僚或高参，借助职业经理人的职业视野、思维、经验和技能对企业加以规范，也就是说职业经理人的建议或意见仅仅是参考。
3、真正重用职业经理人，根据实际情况充分授权，给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪的干，不仅带来良好的业绩，还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。
面对严峻的竞争形势，第三种目的才是企业应该采纳的，否则，说明企业和老板还远未做好真正重用职业经理人的各种准备。
问题2：
我（老板）的心胸是否能够撑船，我的企业是否已成为“海纳百川、不嫌细流”的海？
在中国中小型企业（特别是家族企业）曾出现职业经理人在企业的生存周期不超过18个月的怪现象，职业经理人难以生存和发挥才智已成为普遍现象，也成为引进职业经理人的企业和老板们不愿承认的现实，不论原因多么复杂，为外来人才创造生存和发挥才智的氛围和环境至关重要。
此时此刻，抛开职业经理人的原因暂且不提（不是本文的重点），最该反思的应该是老板，老板要深刻反思两个问题“我的心胸是否能够撑船？
”、“我的企业是否已成为”海纳百川、不嫌细流“的海？
除了老板的心胸和度量需要开扩并为职业经理人创造氛围和环境外，更重要的是老板要先管住自己，把握住自己不带头搞角色错位，不要一边引进职业经理人，一边搞企业制度化、流程化和规范化再造，另一边老板又一竿子插到底，越过下级去指挥。
可能老板不是恶意的，甚至是不经意的，但对职业经理人和老板自己建立起的氛围、环境具有毁灭性的伤害。
既然选择了认准的路，老板就要不遗余力地率先垂范，把企业真正变成“海纳百川、不嫌细流”的海，更要先把自己变为职业化的老板，带动创业元老、嫡系和全员向职业化方向转变，推进企业的职业化管理进程，企业建立起的氛围、环境才至于遭到破坏。
否则，职业经理人一个留不住，企业也永远做不大。
问题3：
我（老板）和企业做好接纳外人的准备了吗？
如果企业真的需要聘用职业经理人，并已经着手行动，我认为在行动之前作为老板要做好充分的心理、思想和行为上的准备，主要有以下几点：
1、老板们应该深刻认识权力的本性，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。
职业经理人好业绩的创造需要资源（以权力为体现）作基础，尤其是财权和人事权。
因为企业除了财权和人权，其他的都是辅助权力。
2、职业经理人的管理与老板、创业元老的“股东情结”、老观念、老思维发生分歧的时候，职业经理人会从职业化的角度坚持，甚至发生激烈的争论，不盲目跟从。
作为老板该怎样解决？
3、当职业经理人在完善和优化企业的管理制度、流程过程中触犯了企业的创业元老、老板的嫡系，甚至是老板的亲情的时候，老板应该以何种态度处之？
4、企业和老板是否给引进的职业经理人预留了熟悉、磨合、忍耐和包容的时间和过程。
不管职业经理人多么专业，背景多么资深，进入一个新环境，从熟悉到发挥作用都需要一个过程，更需要时间来获得团队的支持。
5、企业和老板要再次现实的审视引进职业经理人的目的、目标，在尊重职业经理人的前提下，不要对其寄予不切实际的希望，更不要把他们视作“救星”，否则，结果是希望越大，失望越大，因为“长坂坡前杀个三进三出”而救主的神话不会在充分竞争时代发生了。
作为真正想用职业经理人的企业老板必须做好这些现实的准备，不能面对问题时再去想，难免犹豫不决，乱了方寸，甚至误了大事。
问题4：
我（老板）企业需要什么样的职业经理人？
一旦到了决定选择什么样的职业经理人阶段，企业、老板以及决策层必须再次深刻剖析企业的实际情况、企业的战略和未来，根据企业所处的发展时期和实际情况来确定引进职业经理人的标准将决定着成败，因为职业经理人终究会对企业的管理带来不同程度的冲击。
这里有三个问题需要企业和老板们注意：
1、引进职业经理人目的的再审视，这里更加关注的是引进职业经理人的个性、习惯，如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处，成功机率就大一些。
2、引进职业经理人的职业能力标准的确定，我认为应该坚持“结合现状，考虑未来，适度前瞻”的原则，也就是采取适度的“大马拉小车”的策略来确定引进职业经理人的职业能力、经验和职业背景。
3、必须根据企业的发展时期，结合企业未来战略来选人，切忌随意性，最忌讳的一点就是企业和老板的急功近利，恨不得一口吃成个大胖子，总认为引进的职业经理人越高档带来的收益越快越大。
容易造成随意引进，又随意放弃，导致企业职业经理人队伍不稳定，人事地震不断，企业动荡不安，人心惶惶。
由于多数企业和老板在引进职业经理人之前没有做好充分的战略性思考、自我改造和准备，就满怀激情，甚至是一时冲动地把心目中的“救星”给请进来了，职业经理人若欠缺对新东家的深度思考和考察，结果必然是来得快走得也快，轻者双方都受到不同程度的伤害，重者伤筋动骨。
所以，希望企业和老板在引进职业经理人的问题上，一定要多问自己几个问题，不但要慎重，更要理性。
「首席咨询顾问简介」
李士福（1972-），男，肉制品、大豆分离蛋白、高低温大豆粕（食用油）等行业大中型企业10年以上中高级管理岗位经验，具有生产技术管理、品质管理、营销管理以及人力资源管理等丰富实战经验。
快速消费品境外上市公司实操团队常务副总经理、营销总经理、代总经理等资深职业背景。
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