人力资源管理对我国国企企业改革的启示1Word格式.docx
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这些企业为了有效地开展经营活动，越来越多地实施了员工的本土化策略，这在无形之中与国内企业、特别是国有企业展开了人才竞争的较量，国企业如果没有积极有效的应对措施，将会在人才竞争中处于被动地位，不从战略的高度重视人力资源管理的改革，其后果将影响企业的长远发展。
1、国企人力资源面临巨大挑战，创新企业的人力资源管理已经迫在眉睫
随着全球经济一体化的发展，跨国企业越来越多，企业发展超越国界的直接结果就是雇员的国际化。
在这样的环境下，我国国有企业人力资源管理就会不可避免地不断遇到一些新难题。
目前我国国企都不同程度地存在人员淘汰机制不能完全市场化，现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，人才流失严重，减员分流渠道不畅等诸多不合理现象，这是全球化背景下国企人力资源面临的主要挑战和不能回避的要必须通过国企改革加以彻底解决的难题。
2、人力资源结构性矛盾突出，人才短缺与人员富余并存，人力资源整体素质有待提高
一方面，科学技术的进步和市场竞争的加剧，决定了企业发展对人员素质要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺，国有企业在与外资企业和民营企业的人才争夺中暂时还缺乏优势。
另一方面，随着技术的进步，自动化程度的不断提升，国有企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员。
第三，在向市场经济转轨中，老员工的知识需要调整更新，新员工的生产经营实践本领需要积累，人力资源整体素质有待提高。
人力资源结构性矛盾直接导致劳动生产率水平低下。
例如中国石化集团尽管经过重组改制及协议解除劳动合同等工作，员工人数仍高达94万，其中中国石化股份公司员工人数44万，后者和国际大石油公司相比，员工总数仍然庞大，人均产量及利润有较大差距；
另外虽然中国石化拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括17名“两院”院士，近4000名博士、硕士，2.46万名高级专业技术人才和近26万名各类专业技术人员，但是同高达94万的员工总数相比，特别是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求，在人力资源结构性矛盾仍然很突出。
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再例如：
目前胜利油田全部用工中一线为5.4万人，仅占用工总量的24％；
二线用工4.8万人，占用工总量的22％；
而非直接生产人员多达6.2万人，占用工总量的比例达28％；
特别是正式职工中，内部退养等不在岗者多达2．9万人，占正式职工的比例达16％；
另有3万多人从事多种经营，占用工总量的13％。
这种“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的队伍结构严重制约油田生产经营发展，而又难以有效进行调整。
3、人员淘汰机制不能完全市场化，国企人力资源结构调整陷入尴尬的境地
人员淘汰机制不能完全市场化产生的原因主要是：
一方面：
观念、意识难以在短时间内得到根本改变，员工队伍对改革的承受力明显不足。
人员淘汰机制不能完全市场化。
国有企业对于不能胜任岗位要求的员工，难以像民营企业或者外资企业那样辞退，因为这些人员当初进入企业时可能就是一种行政行为，是经过国家劳动部门分配来的。
然而，如果一个优秀员工主动提出辞职，企业又往往没有有效的措施去留住他。
这就形成了一种不对称的淘汰：
员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。
另一方面：
存量过大，减员分流渠道不畅，制约企业人力资源调整。
例如：
2001年胜利油田生产原油2668万吨，实现工业总产值531.90亿元，但用工总量上仍是国外同类企业的5—10倍，相当数量的富余人员需要减员分流。
在“出口”不畅的情况下，胜利油田只能通过紧缩“入口”控制和减少用工。
近几年全油田每年生产经营人员需求量与实际投入量严重失衡，在某种程度上造成了一线生产单位劳动力紧张，科研单位出现断层，影响了人力资源调整。
此外：
外部环境还存在管制痕迹。
从某种意义上说，国有企业还不是一个真正的市场主体。
国有企业的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，在一定程度上影响激励机制的有效性。
4、国企人工成本不堪重负，难以建立有效的激励机制，人力资源问题严重制约企业竞争力
人力资源问题的存在，首先造成国企人工成本不堪重负。
例如中国石化集团的人工成本（包括工资、各种保险和福利）已占总成本的近9％，远高于国外同类企业5％左右的比例，重组改制后的股份公司这个比例虽然降到5％，但随着员工收入的增加，这个比例还有提高的可能。
减员已势在必行。
如果不减员，国企仍旧超载航行，难免险象丛生。
其次是现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，工资分配“大锅饭”，员工激励不到位，人才难尽其用，人才流失问题令人担忧。
这些人力资源管理存在的突出问题已经严重制约了企业竞争力的提高。
综上所述，可以看出国有企业人力资源管理面临的环境是复杂的。
市场竞争环境中的人才战争已经愈演愈烈，深化国有企业改革、创新企业的人力资源管理已经迫在眉睫，国有企业只能知难而上。
二石化企业绩效管理的分析
（一）中国石油化工行业绩效管理的现状
从外部形势来看，国际原油战略格局发生了巨大变化，围绕原油的竞争已不仅仅是单纯企业与企业的搏弈，而是国与国的角逐。
目前我国已跃升为第二大石油进口国，2004年原油进口量将首次突破1亿吨大关，2020年进口量将达到2亿吨。
从国家利益出发，必须考虑采取外交、经济、军事等措施以保证石油供应的安全。
而这一切绝非坦途，面对着复杂的国际形势，中国石化作为国有特大型能源企业，将任重道远。
在21世纪初，由于不断而来的竞争压力和集团领导思维的转变，一大批年轻的中坚力量走上了各炼化企业的领导岗位，绩效管理也随之在各石化企业受到了广泛的重视。
然而这仅仅是绩效管理思想萌芽在中石化企业的破土，绩效管理在各企业进行得还远远不够，存在很多问题。
第一，以制度严格管理有余，以规律科学管理不足。
第二，以形式上的工作考核替代以量化科学的绩效管理，无法实施有效激励和约束。
虽然很多管理者越来越认识到绩效管理的重要性，而且不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效管理的成效不显着。
第三，简单而盲目地照抄照搬外国的或其他企业的绩效管理模式。
有些企业看到国外绩效管理的先进做法，认为既然别人已经成功了，就想拿来用，把现成的模式搬过来。
我们说绩效管理的理念是通用的，但具体做法却是因企业而异的。
（二）绩效管理的差距原因
当前中国企业中真正推行绩效管理的并不多，对绩效管理有些企业还是停留在尝试阶段，但由于准备不充分、对绩效管理的内涵理解不透，企业的制度和内部环境无法和绩效管理相适应，在推行绩效管理过程中不少企业效果不理想，甚至于最终难逃失败的命运。
本人认为有以下几个原因：
第一，对绩效管理的概念、实质、方法缺乏正确的理解，往往是为了进行绩效考核而进行绩效管理。
绩效管理不是一个简单的人力资源管理的战略举措，它往往牵一发而动全身，涉及到企业管理的每个环节，如果没有最高领导层的支持和推动，很难成功。
第二，断章取义地认为绩效管理就是绩效评价和考核，省却了许多中间环节，简单地制订考评计划，简单地考评，根本就达不到提高绩效水平，最终就不了了之。
第三，绩效管理不是一个简单的方法，而是一个管理体系，需要组织结构、组织文化、绩效管理程序方面的支撑和推动，要深入持久地坚持下去并产生成效，必须对原有不适应的东西进行变革和改造。
三、加强企业的绩效管理，帮助国企走出困境
（一）、企业要通过全方位的培训从改变每一个企业人开始，真正做到以人为本
随着以智力和知识为特征的住处化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新住处新知识和具有创造性的人力资源。
如今已有越来越多的企业开始意识到未来市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才，企业组织中的培训是人力资源管理与开发中不可缺少的活动，它旨在为组织成员创造学习的机会，使他们通过培训学习过程，以直接或间接的方式提高组织及其内部成员的理论水平和工作效率。
企业间的激烈竞争促进了生产力水平的提高，加快了科学技术特别是应用技术的更新步伐，优胜劣汰，适者生存，这就要求企业员工必须不断的更新思想观念，努力学习新知识、新理论、新技能，才能跟得上科技的发展，才能使员工的自身素质符合企业的发展要求。
企业培训要分层次，做到有的放矢。
企业培训类别主要为：
高级管理人员的培训、一般管理人员的培训、员工岗位技能的培训、技术业务人员的创新能力培训等等。
（二）、建立具有激励机制的薪酬体系
人力资源管理的核心问题就是激励问题，回顾国有企业的改革历程，可以说，国有企业的改革史也是激励机制演进的历史。
从承包制、厂长负责制到建立现代企业制度、国有资产授权经营、其目的无不是为了激励企业的经营者和企业的员工这些企业价值的创造者发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。
激励分为物质激励和精神激励，物质激励中最重要的杠杆就是薪酬的分配。
一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则、报酬与绩效匹配的原则制定的，否则丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。
中国历来有“患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代。
由于企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效未挂钩，造成了国有企业的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开成为目前国有企业收入分配体制中的最大问题。
经营者、管理者与普通员工之间的收入差距大多在二到三倍左右，其收入与其承担的责任和风险不对应，与经营的资产规模和经济效益不挂钩，激励作用微乎其微。
外企员工工资晋升幅度和绩效密切相关，每年每人的升幅差别较大，而国有企业的奖金分配往往只根据企业总体效益，员工干好干坏工资晋升幅度不大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。
改革现有的薪酬体系，区别企业中不同类别的人员建立不同的、形式多样的薪酬方案，已成为人力资源管理中薪酬激励制度改革的当务之急。
薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。
一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。
至于工资的浮动，核心人才的工资是随企业效益的好坏而浮动，保安、保洁类人员的工资则是随市场价格的浮动而浮动。
具体到薪酬方案的设计，目前也有很多可借鉴的方法：
旨在激励企业经营者、高层管理者的年薪制、股票期权计划，旨在激励中层管理者的与绩效挂钩的年度奖金，既鼓励销售人员培养企业长期客户，又激励其努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪资计划，还有具有普遍激励作用的绩效薪资计划。
无论设计何种薪酬方案，其基础工作都是要通过应用专业的技术或工具，采用比较科学的评估标准，进行工作分析，确定企业内部各个层级、各个岗位之间的相对价值，从而确定其薪资等级标准。
要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作，还必须建立系统公正的评价体系。
这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系，我们称之为绩效评估体系（PAS）。
无论其形态是正式的或非正式的，绩效评估都是非常重要的人力资源管理工具，是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据，是提高企业的效率的有效手段。
有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：
一是评价制度要合理，这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者；
标准要尽可能具体而且可以衡量；
标准要与工作绩效紧密相关。
二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。
国有企业目前尚在采用的目标管理法是一种工作成果评价法，在国有企业的管理中起过非常重要的作用。
但它目标比较抽象，员工参与程度低，由上级部门对指标作简单分解，对普通员工而言，这样的指标与自身联系甚少，至多只能考核到部门，并且只关注结果，对于过程无法掌握和管理，这样的管理方法无法将公司和个人的绩效联系在一起，对于薪酬的分配提供的依据不足。
同时我们应该认识到任何的绩效评估体系都不是十全十美。
对于企业来说，关键是根据企业发展的规模、阶段，员工、管理人员的素质，企业的文化，遵循以下五个原则来选择适合本企业的方法：
能体现企业的目标和评估的目的、对员工的工作起到正面引导和激励作用、能比较客观地评价员工工作、评估方法相对比较节约成本、评估方法实用性强，操作性强。
要把绩效管理变成一个良性的有效循环，关键要解决动力问题。
所以对绩效的评定一定要体现在价值分配上，对绩效突出的个人不仅要在分配上给予倾斜，而且要提供合适的工作，满足其自我实现的需要。
（1）报酬激励的基本内容
企业要认识到，工资是抑制成本的一个主要内容。
因此，工资奖金标准要按照公司的实际支付能力确定。
企业要与国内外其它企业竞争，一方面要最大限度地降低成本，另外一方面要最大限度地提高生产效率。
所以企业的工资奖金计划要与生产经营计划相结合。
一是实际支付的工资奖金水平要与能够吸引并保留适当人员所必须支付的报酬水平相适应；
二是组织有能力支付的报酬相适应；
三是实现企业的战略目标所要求的员工报酬水平。
员工工资奖金分配最基本的原则有：
员工的工资奖金收入高低主要应与工作绩效挂钩；
员工之间的工资奖金收入应拉开差距；
建立与完善员工的工作绩效考评和收入报酬提升制度。
（2）当前的薪酬体制的改变
外资、合资、独资等各类型企业较灵活的薪酬制度使石炼化公司面临较大的人才竞争压力，由于国企原有的薪酬体制已不能适应当前企业员工的需求，企业长期处于“想留的人才留不住，不想留的人员走不了”的尴尬境地，因此，如何“引入劳动力市场价格，加快企业内部分配制度改革”是正确处理报酬激励的一条有效途径。
改变当前的薪酬体制的原则有以下几点：
①在集团公司下达的工资总额范围内进行内部分配改革，引入劳动力市场价格，提高关键性管理、技术岗位的工资水平；
②在工资总额范围内先预留岗位工资等可预见部分的额度，其余作为效益考核奖发放；
③岗位工资标准可根据集团公司下达的工资总额和企业年度经济效益情况进行调整；
④工资分配打破身份界限，实行一岗一薪，岗位做到能上能下，岗变薪变。
具体实施办法是引入社会劳动力市场价格，减少工资刚性，加大浮动部分，缩小固定部分；
⑤重新设置岗位和分类；
⑥岗位设置和分类是按照“因事设岗、按岗分类”的基本原则，按管理／专业技术、生产作业／服务划分岗位，重新设置岗位，并重新进行了分类；
⑦实行考核上岗。
在下达的定岗定员范围内，从工作态度、能力和业绩等三方面实事求是地对职工进行全面考核、评价，择优确定岗位人选，并将结果上报劳动人事部门审批，同时张榜公布上岗考核结果，接受群众监督。
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用，但是绩效不应光与工资和奖金挂钩，这样会使职工认为绩效管理就是涨工资和降工资，还应使激励的手段多样化，考虑职工能力的发展和承担更多的责任。
以下是我公司的生产装置人事考核的具体办法。
1．成本中心的经济责任制指标及考核办法
成本中心分二类，一类是生产装置型单位，另外一类是生产辅助型单位。
（1）生产装置型的经济责任制的指标及考核办法。
表：
运行部经济责任制考核办法
类别
主要考核内容
单位
考核指标
考核办法
生
产
任
务
1、Ⅱ催化、Ⅲ常、Ⅲ重整、Ⅲ加氢装置加工量
万吨／月
按月度计划指标或月度考核办法下达的指标考核。
月度考核。
完成计划，按奖金单位系数计奖；
如完不成计划，Ⅱ催化、Ⅲ常减压装置加工量比计划每降低1%，各扣月奖1%；
Ⅲ重整、Ⅲ加氢装置加工量比计划每降低1%，各扣月奖0.5%；
各装置累计完成加工量计划，视情况决定扣奖是否返还。
如需调整对装置加工量的考核要求，在公司月度考核办法中予以规定（各运行部同）。
2、轻油及高附加值产品、其他主要产品产量
同上。
其中对轻油产量与高附加值产品、其他主要产品产量不重复考核。
考核办法按公司月度办法规定执行。
3、Ⅲ常减压装置总拔、Ⅱ催化装置掺炼渣油、
吨
同上
其中对Ⅱ催化装置掺炼渣油情况与装置油浆产量的增量挂钩。
消
耗指标
燃料动力消耗
2、化工原材料消耗
季度考核，全年结算。
原则按消耗指标折算的价值量考核，按超过或低于考核指标绝对额0.5%的比例扣奖或加奖。
质量指标
1、催化裂化馏出口合格率
2、Ⅲ常馏出口合格率
3、Ⅲ重整馏出口合格率
4、PSA馏出口合格率
5、芳烃抽提馏出口合格率
6、Ⅲ加氢馏出口合格率
%
≥99
≥98
≥98.5
各项指标均月度考核。
比考核指标每降低0.1个百分点，各扣月奖0.3%；
如Ⅲ常馏出口合格率超过98.5%、催化裂化、Ⅲ加氢馏出口合格率超过99.5%，每提高0.1个百分点，各奖励月奖0.2%。
环保指标
1、含硫污水排放合格率
2、含油污水排放合格率
3、电脱盐污水排放合格率
4、有控指标废气达标率
≥90；
≥95
≥99；
≥100
各项指标均季度考核，全年结算。
季度未完成考核指标，均以月奖1%为起点扣奖；
累计完成考核指标，扣奖可返还；
达到奋斗目标，各奖励月奖0.5%。
年终按累计完成情况考核结算。
设备管理
1、设备完好率
2、主要设备完好率
3、静密封点泄漏率
‰
96
0.4
各项指标均季度考核。
指标1、2每低于考核指标1个百分点，指标3每超出指标0.1个千分点，各扣月奖0.5%；
累计完成指标，视情况决定扣奖是否返还。
修理费
万元
季度考核、全年结算。
如超过指标，按比考核指标增加额的1%扣奖；
低于指标，酌情加奖。
原来的考核主要包括对单位和个人的考核，尤其是对个人的考核主要针对过错考核，这样在鼓励先进上还缺乏有效激励机制。
1．报酬激励
（2）如何改变当前的薪酬体制
外资、合资、独资等各类型企业较灵活的薪酬制度使天津石化公司面临较大的人才竞争压力，由于国企原有的薪酬体制已不能适应当前企业员工的需求，企业长期处于“想留的人才留不住，不想留的人员走不了”的尴尬境地，因此，如何“引入劳动力市场价格，加快企业内部分配制度改革”是正确处理报酬激励的一条有效途径。
改变当前的薪酬体制的几点原则：
在集团公司下达的工资总额范围内进行内部分配改革，引入劳动力市场价格，提高关键性管理、技术岗位的工资水平。
●在工资总额范围内先预留岗位工资等可预见部分的额度，其余作为效益考核奖发放。
●岗位工资标准可根据集团公司下达的工资总额和企业年度经济效益情况进行调整。
●工资分配打破身份界限，实行一岗一薪，岗位做到能上能下，岗变薪变。
具体实施办法：
●引入社会劳动力市场价格。
在选取了各类人员市场劳动力价格后，对各类人员的收入标准进行分类比较，对不符合企业内部实际的价位进行调整，使企业内部分配关系趋于平衡。
●重新设置岗位和分类
岗位设置和分类是按照“因事设岗、按岗分类”的基本原则，按管理／专业技术、生产作业／服务划分岗位，重新设置岗位，并重新进行了分类。
●确定各岗位薪酬标准。
明确岗位工资的结构，岗位工资制由岗位工资，、附加工资和年功工资组成。
在工资总额范围内先预留岗位工资等可预见部分的额度，取消平均发放的各种补贴。
其余一律作为效益考核奖发放。
设置预留的项目有；
岗位工资、附加工资、年功工资、加班工资、内退生活费、倒班津贴、保健费、工作餐等。
●实行考核上岗。
2．专项奖励
（1）成本节约分享激励
员工就减少生产成本提出建议，被采纳后使成本减少，就在参与成本减少工作的人员范围内，根据成本减少的数量，按照一定的比例提取份额，由员工分享。
这是一种集体物质激励制度，能够激励员工节约生产成本、减少浪费、改进工作、提高效率，同时为企业增加更大的利益。
为进一步提高针对性和推动员工节约成本的积极性，应将成本进一步分解：
如管理成本、能源消耗成本、低值消耗品成本、利息成本、工资成本都可以分解。
对降低管理成本的，在管理层进行成本节约分享；
对于节约能源成本的要在岗位人员中进行成本节约分享；
对于节约利息成本的，要在企业的财务管理人员中进行成本节约分享。
分享的比例与水平可以根据不同的节约程度和贡献而定。
（2）参与管理和职工
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