IT企业员工团队角色与职业性格分析.docx
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IT企业员工团队角色与职业性格分析
IT企业员工团队角色与职业性格分析
1引言
根据现代行为科学的观点，在企业管理中“人的因素”并不是简单的加总，而是在团队内部具有人群关系、心理特征、他人行为影响下，具有很多行为特点的综合表现。
因此一个IT企业的团队绩效，很大程度上受到其中“人的因素”的各种影响，而“人的因素”又因每个人的团队角色和职业性格差异而存在多种变化。
领导行为的研究和实践都表明，具有不同团队角色和职业性格差异的人需要采取不同的管理策略，在领导方式和沟通方式上的因素也存在差异。
目前针对团队管理和职业性格理论的研究有很多，但是专门针对IT行业的具体应用实例较少。
很多着名的团队角色和职业性格测试模型（例如MBTI职业性格测试），国内外都已经建立了总体分布态势的相关常模，每种角色和类型的分布百分比都有参照依据，而关于IT行业的团队角色和职业性格分布情况国内外还没有进行专门的大范围调研并建立分布常模，也急需。
目前关于团队角色理论和职业性格测试的研究已经有很多，例如其中最权威的贝尔宾团队角色理论和MBTI职业性格测试都有大量的量表开发研究和应用案例研究，但是关于这两者之间关联性的研究还存在很大空白。
因此本文所进行的团队角色理论和职业性格间的关联性探讨，对团队角色的不同倾向和职业性格的不同倾向间关联性进行度量，可以对团队角色和职业性格理论的研究进行有效拓展。
因此本文将在IT企业的团队管理中，研究如何采取针对性的管理策略进行团队角色搭配、职业性格互补等管理策略，以及对不同团队角色和职业性格的人进行对应激励，从而提升IT企业项目管理绩效。
本文将在国内众多IT企业调研数据分析的基础上，得出3000-10000份调研数据资料，从而建立我国IT企业员工的团队角色和职业性格特征分布常模。
本文将在课题负责人多年IT团队管理实践经验和相关研究最新文献的基础上，通过调查分析以HP为代表的众多IT企业数据资料，分析IT项目中“人的因素”对团队绩效的影响，力争得出若干有理论发现和实践指导意义的相关结论。
本文通过大范围调研数据（预计3000-10000份测试结果），建立IT企业员工团队角色与职业性格的常模，为IT企业员工对比自己所属团队角色与职业性格所占比例提供参考，也为分析正常IT企业员工团队角色、职业性格分布比例提供参考。
本文将分别分析IT企业项目岗位分工与团队角色、职业性格的关联性，得出需求分析、架构、开发、测试、实施、维护、数据录入、项目经理等各个IT项目岗位分工所最常见的团队角色和职业性格，进而得出每种团队角色和职业性格更适合何种项目岗位。
结合贝尔宾和荣格在该领域的相关发现，在IT企业调查实证结果的基础上，本文将分析贝尔宾团队角色与荣格MBTI职业性格测试间的关联性。
重点分析9种团队角色与荣格心理类型学说中态度类型、机能类型的关联性，同时分析9种团队角色是否在16种职业性格中有分别对应的最合适心理类型。
在IT企业调查实证结果的基础上，本文分析不同员工团队角色搭配的绩效差异，找出IT项目团队中较为理想的几种团队角色搭配策略，以及容易发生冲突的团队角色搭配情形；同样，分析不同IT员工职业性格搭配的绩效差异分析，找出IT项目团队中较为理想的几种职业性格搭配策略，以及容易发生冲突的职业性格搭配情形。
在结合HP中国软件研发中心等IT企业实践的基础上，应用本文的相关结论，分别进行下列四个相关实验检验本文的研究结论：
基于团队角色互补关系的IT企业员工团队搭配策略、基于职业性格差异的IT企业员工个人发展与培训策略、基于团队角色与职业性格的差异化IT企业领导方式、基于团队角色与职业性格的IT项目岗位分工策略。
2团队角色与职业性格理论介绍
杨慧芳[]研究企业管理者人格类型对评价企业经营者任职资格,有效配置管理者有很大帮助。
本文采用MBTI-M,对255名企业管理者的人格类型进行研究。
结果表明,ESTJ型和ISTJ型是企业管理者的典型人格类型;性别、年龄、教育水平、管理职位、管理领域、企业性质等变量对管理者的典型人格类型没有显着影响。
研究同时表明,MBTI-M是较理想的人格测量工具。
杨慧芳[]采用MBTI对中国和澳大利亚管理者人格类型的性别差异进行了比较研究。
结果表明,在人格的维度、维度组合、类型上,澳大利亚管理者比中国管理者有更大的性别差异;而两国男性管理者在人格的维度、维度组合、类型上的差异比两国女性管理者的差异更大。
研究同时发现,中国男、女管理者人格类型的分布都较集中,澳大利亚男、女管理者的人格类型分布都较均衡。
1.2.1团队角色的定义
角色（Role）一词源于戏曲舞台，后被社会学家借鉴过来用于形容“处于一定社会地位的个体，依据社会客观期望，借助自己的主观能力适应社会环境所表现出来的行为模式”。
角色存在于一定的社会环境中，受到社会期望与个人能力的双重影响，是个体协调适应外部环境的结果，并最终以一定的行为模式为表现。
团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时所表现出来的特有的行为方式。
团队角色强调团队成员个体的差异性和互补性。
团队角色不是山工作合同、职位说明书或岗位规范明确规定的，而是根据个人的人格特点、大赋爱好、技能特长，自觉地经过磨合形成的，是在面对不断出现的新情况、新问题并以合作精神来处理这些情况和问题的过程中逐步形成的。
贝尔宾认为团队构成是一个影响团队绩效的重要因素，团队构成与团队不同成员所扮演角色以及与其他团队成员之间的相互关系相关，大致分为三类角色[]：
①组织角色指在组织中的位置以及相关的责任与权力；②职能角色，基于一定的经验和专业技能，职能角色不包含作决定的方式、交往的能力；③团队角色定义为在一个群体中所表现出的一系列行为，角色行为在这里大致包括六个方面：
心理和生理因素（如外向-内向，高焦虑-低焦虑）等潜在行为，心智能力，价值观及动机，限制的领域，个人经验和文化因素，角色学习。
贝尔宾（Belbin，1981）[]历时九年的原创性研究，通过一系列试验，得到一个最核心的概念那就是团队角色，它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。
贝尔宾的团队角色框架可能是关于团队的理论中一个最知名和被广泛应用于实际团队发展和团队管理的模型[]。
1.2.2贝尔宾关于团队角色的界定
1981年贝尔宾给出了8种团队角色[]，1993年他又中添加了一个新的角色[]。
此外，贝尔宾还指出团队成员的智力状况、当前的价值观和动机、领域的限制、经验、角色学习以及个性都作用于团队行为[]。
具体9种团队角色定义如表2-1所示：
表2-1贝尔宾团队角色概述
角色名称
特征描述/贡献
可容忍的缺点
智多星PL
（Plant）
有创造力和想象力，不受习惯或传统约束，善于解决棘手问题；
忽略细节小事，过于关注创新而常常不能有效地与人沟通
信息员RI
（Resourceinvestigator）
外向，热情，善言谈，总在探寻机会，喜欢主动接触他人
过于乐观，“三分钟”热情
协调者CO
（Coordinator）
成熟自信，感召力强，澄清目标，做出决定，是团队的好代表
被认为喜欢操纵他人，逃避个人工作
鞭策者SH
（Shaper）
喜欢挑战，富有激情，在压力下仍工作精力旺盛，拥有克服困难的动力和勇气
态度挑衅，会伤到他人的感情
审议员ME
（Monitorevaluator）
冷静，有战略思想和辨识能力，能注意到所有的选择，判断精确
不能也不想激励他人
和事佬TW
（Teamworker）
合作性强，温和且善解人意，处事灵活，善于倾听，能化解矛盾和平息冲突
紧要关头犹豫不决
实干家IM
（Implementer）
遵守纪律，值得信赖，保守，高效，能将想法转化为现实行动
有些顽固，对新的可能性反应较慢
完美主义者CF
（Completer-finisher）
埋头苦干，尽职尽责，善于寻找错误和疏忽，受时重纪；
有时“杞人忧天”，不能做代表
专家SP（Specialist）
只想着一件事，动力源于自身，做事专注，提供知识和技术
只在一个狭窄的领域有作用，“醉心”于专业技术
从表2-1中可以看出，各角色在团队中发挥着不同的作用。
智多星为团队带来突破性的观点和思想，并提出最初的解决方案；信息员联系外部，为团队带来新的信息；协调者是团队的领导和控制者；鞭策者将计划和方案转化为具体的行动进行落实；审议员分析问题，确保决策和团队方向的正确；和事佬协调内部，维护团队和谐；实干家是高效的组织者；完美主义者制订计划，确保团队工作的秩序；专家为团队提供智力支持。
1.2.3团队角色工作情境中的状况分析
这9种团队角色在工作情境中的状况如表2-2所示[]：
表2-2贝尔宾团队角色与工作情景表现关系
团队角色
在工作情境中
上司关系
同事关系
下属关系
智多星PL
（Plant）
关注创新，喜欢在自己的空间中工作，难以适应扼杀自己天赋的组织环境。
需要一个支持者来发掘自己的才能，并精心安排自己的工作。
适合的上司：
协调者、和事佬;
不适合的上司：
鞭策者、实干家。
欣赏社交型的而非思考型的同事。
适合的同事：
协调者、信息员、和事佬;
不适合的同事：
监督者、实干家
喜欢善于执行、行动力强的下属。
适合的下属：
实干家、监督者;
不适合的下属：
鞭策者、信息员
信息员RI
（Resourceinvestigator）
喜欢社交，对他人很宽容，当问题出现时会想办法帮别人解决问题，而不是指责对方。
能够承受压力完成上司的任务，但不喜欢对自己约束太多的上司。
适合的上司：
鞭策者;
不适合的上司：
完美主义者、专家
适合的同事：
和事佬、实干家;
不适合的同事：
完美主义者、专家
喜欢能够帮助自己执行和收尾的下属。
适合的下属：
完美主义者;
不适合的下属：
鞭策者。
协调者CO
（Coordinator）
擅长处理人际关系，能够有效下达指令和接受指令，适合从事管理工作。
适合能够准确下达指令的上司。
适合的上司：
鞭策者;
不适合的上司：
智多星。
适合的同事：
疑聚者、实干家;
不适合的同事：
鞭策者。
倾向于监督和指导下属。
适合的下属：
智多星;
不适合的下属：
鞭策者。
鞭策者SH
（Shaper）
任务导向的员工，追求工作任务的达成和目标的实现，在团队中更可能获得提升而成为领导者。
但对任务的过分关注可能会破坏团队的人际关系。
渴望不干涉自己但在需要时又能够提供建议的上司。
适合的上司：
协调者、监督者;
不适合的上司：
实干家。
欣赏有活力并且可以就工作进行争锋相对的争论的同事。
适合的同事：
信息员;
不适合的同事：
智多星。
适合的下属：
和事佬、完美主义者、实干家;
不适合的下属：
协调者、信息员。
审议员ME
（Monitorevaluator）
团队中不太引人注意的低调形象，需要被大家发现和得到行动支持才能充分发挥其作用。
适合乐于听取意见的上司，而不适应行动至上的上司。
适合的上司：
协调者;
不适合的上司：
鞭策者。
需要同事能够作为联络者联系各方，并能够验证决策的行动后果。
适合的同事：
协调者、实干家;
不适合的同事：
完美主义者、监督者。
喜欢能够设计工作程序和方法并监督执行的下属。
适合的下属：
实干家;
不适合的下属：
监督者、智多星。
和事佬TW
（Teamworker）
最易相处的人，能够协调团队内部的人际关系。
适合的上司：
鞭策者;
不适合的上司：
和事佬。
适合的同事：
和事佬、智多星;
不适合的同事：
鞭策者。
适合的下属：
专家;
不适合的下属：
鞭策者。
实干家IM
（Implementer）
时刻准备去解决团队和组织中的问题，能够处理好与各种角色的同事或上司关系，但是一旦关系恶化将会很糟糕。
喜欢能够将自己的目的和要求清晰传
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