人力资源开发与管理张德重点精选文档Word下载.docx
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需求层次：
生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求
1、主导需要产生的优势动机是人们行为产生的直接原因。
2、通过调查研究，掌握本单位职工的需求层次和需求结构，是做好人力资源开发管理的基础和前提）
人力资源管理的基本原理
1。
同素异构原理（系统优化原理）
内容：
同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系,可以取得完全不同的效果。
系统优化-—通过组织、协调等，达到1＋1＞2的效果
（通过合理的组织结构，先进的组织文化，减小内耗,扩大凝聚力，形成合理，实现整体功能大于部分功能之和。
）
2.能级对应原理
指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的位置上，给予不同的权力和责任，实现能力与职位的对应。
要求：
（1）能级管理必须按层序,级”不能随便分设，正三角的能级结构最为稳定。
不能人浮于事，“用最少的人办最多的事儿，多一个人就多一个故障因素”）
（2）不同的能及应该表现出不同的权、责、利和荣誉.
（3）能级对应是一个动态过程，随着时间的推移和事业的发展，职位及要求在不断变化,人的素质和能力也在不断变化，因此必须不断调整能与级的关系
3.反馈控制原理
内容:
人力资源系统的各要素，各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，其中任何一个环节或要素的变化，都会引起其他环节的变化,最终又使该要素或环节进一步变化,形成反馈回路和反馈控制运动。
互补增值原理
人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等各方面各自发挥优势，扬长避短，互相补充,以使人力资源系统最优。
通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。
具体包括六个方面:
互补的内容:
知识互补、性格互补、能力互补、年龄互补、关系互补、性别互补.
5.系统动力原理
人力资源管理活动中,通过物质的、精神的或其他方面的鼓励、奖惩的方式，激发人工作热情的系统原理。
包括三个方面：
（1）物质动力:
对基本物质需要和物质享受的追求性.
（2）精神动力：
对友爱、表扬、信任、尊重等非物质的追求性。
（3）信息动力：
一切美好的给人以期望或情感满足的各种信息。
6.弹性冗余原理
在人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行。
具体包括：
（1）员工编制：
虚位以得贤才，使企业有吸纳贤才的空间和能力。
（2）员工使用：
劳动强度、劳动时间、工作定额都要适度有弹性。
（3）工作目标:
不要定得太高,经过努力无法达到的目标会使员工丧失信心。
（4）员工晋升：
不成熟的人才可以暂缓晋升，应坚持公开、公平、公正的原则.
注:
积极弹性是指：
在一定弹性冗余度内，使职工保持身心健康,对工作胜任愉快，留有余地，以利再战.
消极弹性是指无所作为，消极怠工,或怕苦怕累，自怜自爱,贪图安逸,无所成就的消极
利益相容原理
人力资源系统内各方的利益经过适当的修改、让步、补充，并为各方所接收，从而获得相容
公平竞争原理（公平、适度、良性）
1、竞争必须是公平的（严格按规定办事（公道），不偏不倚（善意））
2、竞争有度（掌握好竞争的度是一种领导艺术）3、竞争必须以组织目标为重
信息催化原理
1、信息是一种资源，人们正是通过获得各种不同的信息，才得以认识和改造世界。
2、信息是人才成长的营养液。
3、在现代社会，人们能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息，决定了人们能否在激烈竞争中站在科技和现代管理的前列。
4、该原理告诉我们:
重视发展教育事业，重视培训.
●中国思想家对人性的一些认识
（一）荀子“人之初，性本恶”
（二）孟子“人之初,性本善"
（三）告子:
“性无善无不善也。
”
（四）梁启超“尽性主义”
中国企业人力资源开发与管理的发展趋势
1，由随意性大的经营管理走向科学管理-科学化趋势
2，由人治走向法治—制度化趋势
3，由以物为中心走向以人为中心-人性化趋势
4,人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门-战略化趋势
5，人力资源管理人员由办事人员走向之职能专家-专业化趋势
6，人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理—社会化，国际化趋势
7,人力资源的激励由薪酬独木桥走向文化与薪酬并行道-激励非物质化趋势
8,人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导—目标长期化趋势
组织战略管理的三个层次
（1）组织战略
又叫公司战略或企业发展战略，回答“到哪里去竞争”的问题，指出组织在发展过程中的可选择的各种方向，分为成长战略、稳定战略、收缩战略。
（2）竞争战略
又称经营战略，回答“如何竞争”,即如何在已选定的行业或领域中，与竞争对手展开有效竞争，确立自己在市场上的长期竞争优势。
可划分为总成本领先战略、差别化战略（创新战略）和市场集中战略（客户中心战略）.
（3）职能战略
回答“凭借什么竞争"
，反映组织中每一个部门为了帮助组织战略的实现而确定的基本行动路线.包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略、研发战略等内容。
——人力资源管理战略是组织职能战略的一种.
组织战略执行影响因素:
组织结构2。
工作任务设计3.人员甄选、培训与开发4。
报酬系统5.信息的类型以及信息系统。
第三章人力资源的基础工作
基础工作：
1.组织设计2.定编定员3。
工作分析4.职位评价
组织：
为达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度,而构成的人的集合
组织的结构类型（特点、优缺点、适用性）
（1）直线职能型
含义:
在职能性组织中，工作和部门按照组织的职能和他们所需要的技能被划分和组织起来；
生产，营销，人力资源，技术开发,财务等.这种组织结构是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。
优点:
分工细密，任务明确,且各部门的职责界限明显,办事效率高，结构的稳定性较高。
缺点;
缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点。
不同的职能机构之间,职能人员与指挥人员之间目标不易统一。
不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人员。
适用性:
不适合多品种生产和规模很大的公司，也不适合创新型企业
（2）事业部结构
含义：
所谓事业部结构,就是一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
具备的三个要素；
第一，具有独立的产品和市场,是产品责任或市场责任单位。
第二，具有独立的利益，实行独立核算。
第三，是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。
优点：
使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，这种结构既有较高的稳定性,又有较高的适应性。
缺点；
对事业部一级的管理人员的要求较高，集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当,可能削弱组织的协调一致性.另外，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。
（3）矩阵结构
矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。
适应性强，机动灵活，容易接受新观念，新方法，责任感强
缺点：
缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性
（4）横向结构（流程型）—--分工负责某个流程
（5）网络结构（外包型）-——把不擅长的外包给专业公司
（6）委员会结构
工作分析的内容
两大部分：
工作描述（工作说明）和资格说明（工作规范）
五大方面:
工作职责、工作内容、工作方式、工作环境及工作要求（资格要求）
五个环节：
计划、信息收集、信息分析、结果表达与运用指导.
五个步骤:
1、成立工作分析小组（计划阶段）2、收集与工作相关的背景信息
3、收集工作分析信息4。
整理和分析所得到的工作信息
5。
编写职位说明书（工作说明———工作描述、工作规范---资格要求）
信息收集方法
1.问卷法———快速、高效但设计问卷费时长且员工因素可能影响调查效果
2。
观察法—--能对工作有一个感性的认识，但费时长,不适合大规模使用
3。
访谈法-—-方便准确,给员工以释放不满的机会，但费时长，所得信息受访谈双方个人因素影响大
收集信息内容
1、工作职责范围和工作职责内容2、工作内容3、人的活动4、工作特征
5、所采用的工具、设备、机器和辅助设施6、工作的任职要求7、工作业绩
职位说明书
1职位基本信息2工作目标与职责3工作内容4工作的时间特征5工作完成结果及建议考核标准6教育背景7工作经历8专业技能、证书与其他能力9专门培训10体能要求。
编写要求:
准确、规范、清晰
工作分析和职位评价
意义：
是企业实现科学管理的基础性工作，也是企业人力资源管理机制建立的平台
作用：
工作分析：
对你组织内所有职位的工作职责，内容，特征，环境和任职资格进行清晰明确的界定
职位评价:
是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小，利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，作为支付员工工资的依据
职位评价的方法
因素比较法
“因素”指的是报酬因素，是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，也即职位评价的指标体系.报酬因素的确定是职位评价中的关键一环,它往往随着企业实际情况的不同而有区别.因素比较法的作用在于确定哪个职位相对于其他职位具有更多的确定性报酬因素,这实际上是简单的排序法的一种改进。
这种方法反复根据每个报酬因素来对所有的职位进行排序，最后综合考虑每个职位的序列等级,并得到一个加权的序列值作为该职位的最终得分。
因素计点法
因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素的评价基础之上,。
因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级,而且每个因素的等级，都是目前职位的现实情况。
通常每个因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位中各个因素的等级，那么只需要将各个因素对应的点值加总，久可以得到该职位的总点值。
也即薪点。
因素计点法无疑是运用最广泛,最精确，也是最复杂的一种职位评价的方法。
分类法4.排序法
第四章人力资源计划
人力资源计划（人力资源计划书）的主要内容：
1.总体规划2.配备计划3。
退休解聘计划4。
补充计划5.使用计划6。
培训开发计划
7。
置业计划8。
绩效计划9.薪酬福利计划10。
劳动关系计划11。
人力资源预算
人力资源需求预测方法
1、管理人员判断法：
企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员,很粗略，主要适用于短期预测，当组织规模小、结构简单和发展较均衡稳定时,也可用来做中、长期人力需求预测
2、经验预测法（比率分析法）：
根据以往企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产、销售、管理能力等进行预测。
应用简单，适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测
3、德尔菲法：
又称专家意见法，是使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的一种结构性方法.专家的选择基于他们对组织的内部因素的了解程度。
目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。
特色是专家们互不见面，各自独立提出意见
基本步骤：
1.筹划工作2.专家预测3.统计反馈4.描述结果。
充分发挥专家的作用，集思广益，准确性高。
避免了专家会议中，受权威人士影响、碍于情面不愿发表不同意见、出于自尊不愿修改不全面的意见等问题
过程复杂、花费时间长，受专家态度影响明显。
原则：
1.给专家的资料尽可能充分2.问题与专家对口3.不要求精确
保证专家们对同一问题的理解角度一致
5.与专家及高层达成意见一致，争取其支持
4、趋势分析法（定量分析）
思路：
确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势,由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求
5、趋势外推法（一种简单的时间序列法）
指通过对企业在过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后依次为依据来预测企业未来人员需求的技术
6、时间序列预测法
7、回归分析法
企业内部人力资源供给预测方法
1、管理的人员继任卡（置换）法，是预测管理人员内部供给的最简单方法
步骤：
1.确定计划范围2.确定计划人选3。
评价接替人选
根据评价结果对接替人选进行培训
2、马尔科夫分析
基本思想；
找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势
内部供给量=现有员工数量—流出总量+流入总量
流出总量=退休+辞职+开除+降职+晋升
流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数
第五章人员招聘与人才配置
招聘的原则:
因事择人、公开、平等竞争、用人所长
人员招聘的渠道—-—内部招聘和外部招聘
内部招聘———来源：
公开招聘,内部提拔，横向调动，轮岗，重新雇用或召回以前的雇员
方法：
查阅档案，张贴海报,管理层指定
1.了解全面,准确性高2。
可鼓舞士气，激励员工进取
3.应聘者可更快适应工作4。
使组织培训投资得以回报5.选择费用低
缺点:
来源局限于企业内部，水平有限2.容易造成“近亲繁殖”
3.可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾
外部招聘-—-来源；
毕业生,其他企业的员工，失业人员
方法：
广告（考虑媒体选择与广告设计——要求：
吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动）
中介机构（猎头、职业介绍机构）
现场招聘（招聘对象聚集的场所，学校、人才交流会、劳动力市场）
推荐（员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选）
公司网站（“职业机会"
模块,搜索技术）
其它方法（高档房展、车展、艺术品展览会等）
1.人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才2。
新雇员能带来新思想,新方法3。
当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾4.人才现成，节省培训投资。
1.不了解企业情况，进入角色慢2.对应聘者了解少,可能招错人
内部员工得不到机会，积极性可能受到影响
人才测评的常用方法
筛选申请表（简历）
笔试（测试应聘者的知识和能力,也可测试其兴趣和性格等）
优点:
公正、公平、简便缺点：
笔试用的试卷专业水平要求高
3.情景模拟--—a文件篓法b无领导小组讨论c角色扮演d商业游戏e即席演讲
文件篓法：
在文件篓中放信件、备忘录、电话记录等管理人员办公桌上常见的文件，要求应试人员根据自己的经验，全权处理、解决这些文件及问题。
能测试应试者的个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力等七个方面的能力
心理测验：
成就测验、性向测验、智力测验、人格测验、能力测验
5。
评价中心法
6.面试
影响面试的因素
1、第一印象（首因效应）
2、对比效应—--面试者相对前一个应试者来评价正在接受面试的应试者的倾向.
3、晕轮效应---对一个人进行评价时，往往会因对其一品质特征的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质。
4、负面效应———负面信息对人的影响大过正面信息对人的影响，对人的印象从好变坏易，从坏变好难。
5、面试者不了解岗位要求或缺乏经验
6、非语言行为的影响
第六章人员使用与调配
人员使用的原则
人适其事、2。
事得其人、3.人尽其才、4.事竟其功
人员调配的原则
1.因事设人2。
用人所长3。
协商一致4。
照顾差异
人员流动的理论基础（必要性）
1.勒温场论2。
卡兹的组织寿命学说3.库克曲线4.中松义郎的目标一致理论
第七章人事风险
人事风险的危害
非正常损耗有形财产2。
信誉损害3.干扰和破坏总体战略
降低配置效率5.降低组织的发展，创新动力和削弱组织的凝聚力
人事风险的主要表现
1.针对企业的违法犯罪行为2.官僚主义3。
虚报浮夸，截留，扭曲信息
4.部门利益至上的小团体主义5。
争权夺利的内部争斗6。
违反客观规律的行为
任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能
防范人事风险的对策
正确认识人事风险，增强防范意识2.加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围
3.完善法人治理结构4.强化企业内部的监督制度建设
第八章绩效管理
影响员工绩效的四大因素：
①责任与目标（“不知道做什么"
—-组织战略和文化及职位本身）
②能力（“不能做”——招募和培训）
③动机（“不愿意做”——没有足够的激励或对组织没有归属感）
④客观条件（“不顺利”——环境：
组织文化尤其是非正式组织，相互支持和合作的氛围）
绩效管理过程
1、绩效计划：
（Plan）对绩效内容和标准的准确界定
2、绩效辅导：
（Do）对绩效完成过程的监督和指导
3、绩效评价：
（Check）对绩效完成情况的衡量和评价
4、绩效反馈：
（Action）围绕员工绩效对他们所提供的积极的、富有建设的反馈
绩效考评的方法
一、根据考核内容的不同可分为三类：
1、特征法-——强调绩效完成者个人特征（如能力.责任心。
价值观.习惯等）的考核方法。
是对“人”怎么样的考评而不是“事"
做得如何,评价结果反应员工给人的总体印象
理念：
员工的人格特征与理想工作行为之间具有正相关的关系.
排序法、配对比较法、强制分配法、描述法（评语法）
图尺度评价法、强制选择法
（1）考核方法缺乏稳定性，不同评价者对同一员工评价结果可能相差很大。
（2）有效性差，所衡量的特征与其工作表现有时缺乏必然的联系
（3）评价过程中的主观性，可能影响评价结果
（4）容易受晕轮效应、近因效应等因素影响
2、行为法—--是以员工完成工作的过程为中心的评价方法，关注员工工作过程中做了什么，即有效行为和无效行为。
方法:
描述法、关键事件法、行为锚定等级评价法等.
适用性：
1.行为与结果之间间隔时间长。
结果不是被评价者本人所能控制的。
（1）对行为的具体记录，有助于员工绩效改进
考核行为可能出现偏差
关键事件法;
行为锚定评分法；
行为观察评分法
关键事件法：
主管人员将每一位下属员工在工作生活中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，作为考核的基本资料
1，为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据2，它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现
没有给出一个定量的分数或排序，无法将不同的员工进行简单的比较
3.结果法——-是关注员工工作结果的评价方法。
（1）定义和衡量直截了当
（2）追逐结果的成本有效性较高
（3）收集的数据客观、直观，容易被信服。
不足：
（1）有些工作结果不一定取决于个人的努力（AB两个区域经理）
（2）为了追求结果不择手段，损害组织长期利益（电话购物销售员，三鹿）
（3）在团队之间形成不良竞争（尤其不利于新员工的成长）
（4）无法提供如何改进工作绩效的明确信息
（1）员工在完成工作所需行为方面非常熟悉
（2）行为和结果之间存在明显联系
（3）正确完成工作的方法不止一种
考核产量或工作量、目标管理
第九章薪酬管理
报酬:
作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
包括内在报酬和外在报酬。
外在报酬依据其性质又分为直接,间接和非财务性报酬三类。
内在的报酬是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的.包括参与决策权，自由分配工作时间及方式，较多的职权，较有趣的工作，个人成长的机会，活动的多元化.
新酬：
是员工因向组织提供劳务而获得的钱或实物。
直接薪酬包括基本工资、奖金，津贴与补贴和股权。
间接薪酬即福利
薪酬构成-—-基本薪酬,可变薪酬、福利
1，基本薪酬-——指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
亦称“固定薪酬”
2，可变薪酬--—指与绩效直接挂钩的经济性报酬.亦称浮动薪酬、奖金或绩效奖励。
对员工具有很强的激励性。
特点:
与绩效直接挂钩，激励性强2.变动强，多为一次性的奖励3.员工间差别较大
3,福利——-员工的间接经济报酬，是在工资之外给予的工作和生活上的照顾,包括法定福利和企业福利。
总体的工资的分类-—-基本工资，激励工资，成就工资
宽带薪酬：
就是把在传统的工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中,同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，从而形成一种新的薪酬管理系统及作流程。
从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬
特点：
等级少，及范围大，相邻级别交叉部分大
1.使更多的员工从独木桥上走下来2。
提高了工作导向薪酬的激励作用
使普通的员工在本岗位上成才的愿望大大加强
4.提高了部门经理对员工的影响力5.有利于形成和谐的内部关系
薪酬水平策略（外部薪酬）—-—指企业将薪酬定在何种水平
1、市场领先策略2、市场跟随战略3、成本导向战略4、混合薪酬战略
薪酬结构策略———主要按照固定薪酬与浮动薪酬比例的不同而划分的薪酬策略。
1.高弹性薪酬模式2.高稳定薪酬模式3.调和性薪酬模式4。
混合薪酬模式
薪酬管理的核心内容
薪酬体系的选择2.薪酬水平的确定3.薪酬结构的决策4。
薪酬管理政策的制定
影响薪酬水平的因素
竞争对手支付的薪酬水平2。
组织的支付能力3.组织的发展战略4。
社会生活成本指数
第十章人员培训
管理人员开发的形式
替补训练-——指定一些较为出色的管理人员为替补训练者，除原有职责外，要求他们主
升级会员 