嘉兴学院管理学期末考试重点Word文档下载推荐.docx
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“管理过程之父”。
4•企业的六项基本活动与管理的五项职能
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（核心地位）
其中管理活动包括；
计划、组织、指挥、协调、控制五项只能活动
5•十四条管理原则
分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、团结精神
6•统一指挥：
每一个雇员应当只接受一个司令的命令。
7•统一方向：
组织应只有一个计划来引领管理者和工人
8•韦伯（组织管理）；
德国人；
提出“理想的行政组织体系”；
《社会组织和经济组织》
理论核心：
组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。
被称为“组织理论之父”。
9•梅奥（人际关系）；
霍桑实验在一定程度上标志着人际关系学说的确立。
出版《工业文明
中人的问题》；
提出了与古典管理理论不同的新观点。
实验结论
（1）工人是“社会人”；
而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
（2）企业中除了“正式组织”之外；
还存在着“非正式组织”。
（3）新型的领导在于通过增加员工“满足度”；
来提高人们的“士气”；
从而达到提高效率的目的。
第三章
1.什么是计划？
旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动；
就是管理的计划职能。
2.计划的内容
（1）我是谁？
（2）我的处事原则是什么？
（3）我要到哪里去？
（4）我如何到那里去？
3.计划的性质：
（1）目的性
（2）首位性（3）普遍性（4）效益性
首位性：
在各项管理只能中；
计划活动处于首先的地位。
管理的组织、领导和控制职能都是
为了促进和保证目标的实现；
而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的；
因而计划只能就理所当然地成为必须首先实施的职能。
5•计划活动的输出：
（从上至下）使命或宗旨；
愿景；
目标；
战略；
政策；
程序；
规则；
规划；
预算。
6•目标的性质：
目标是分层次的；
目标是一个网络体系；
目标具有多样性；
目标是中长期目标相协调的整体。
7•目标的作用：
（1）为管理工作指明方向
（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。
8•目标管理：
它要求组织中上级和下级一起协商；
根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标；
由此决定上下级的责任和分目标；
并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人
贡献的标准。
目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。
由于目标管理被认为更适合于对管理人员的激励和评价；
所以常常被人们称为“对管理者的
管理”。
10•目标管理的特征
（1）目标管理是参与管理的一种形式
（2）强调自我管理、自我控制（3）促使权利下放
11•目标管理的益处
（1）有利于组织全面提高管理水平。
（2）有利于改善组织结构（3）有利于激发人们的主动
精神和责任感（4）有利于开展有效的控制工作。
12•目标管理的局限性
（1）目标难以确定。
（2）缺乏灵活性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）目标管理的哲学假设不一定都存在。
第四章
1•战略管理的过程
战略管理是对组织的战略进行系统分析、制定、实施和调整的过程。
（1）明确组织的使命和愿景
（2）外部环境分析（3）内部环境分析（4）战略的选择或制定
（5）将选定的战略付诸实施（6）战略的调整与变革
2•外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析
（1）一般环境分析（PEST分析）；
政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素
（2）产业环境分析；
最著名的是波特的（美国）“五力模型”。
3•波特五力模型：
主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。
五种左右企业战略选择的力量：
现有竞争者之间的竞争；
来自新参入企业的威胁；
使用替代
产品和服务的可能性；
供应商的交涉实力；
顾客或买主的交涉实力。
4.SW0T分析：
对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括；
进而分析组织的优势、
劣势、机会和威胁。
5•总战略一般有三种基本的类型可供选择；
即增长战略、收缩战略和稳定战略。
（1）增长战略；
旨在实现组织总体上的增长。
实现增长的途径有内外两种；
内部途径包括弓I入新产品、开辟新渠道、增长市场相对份额；
外部途径有收购其他企业、与他人并购、仓U办合资企业。
（2）收缩战略；
旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。
（3）稳定战略；
是一种维持现状的战略。
6•彼特提出的三种典型的竞争战略：
总成本领先战略；
差异化战略、集中化战略
（1）总成本领先要求建立起大规模的高效的生产设备；
利用经验曲线全力以赴降低成本；
尽量压缩各项管理费用。
（2）差异化战略就是史企业在行业中别具一格；
具有独特性；
并利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势；
利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。
（3）集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
第五章
1决策就是为了解决问题或实现目标；
从若干个备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。
2•决策的步骤
（1）辨识和确定问题
（2）确定决策的目标（3）拟定解决问题的备选方案
（4）对方案进行评估（5）选择方案（6）实施方案并追踪、评价其效果
3•决策的类型
（1）按决策问题所面临的条件分类：
确定状况下的决策、风险状况下的决策；
不确定状况下的决策
（2）按问题的重复程度和有无先例可循分类：
程序化决策、非程序化决策
4•最常见的群体决策的形式有三种；
互动小组；
德尔菲小组和名义小组。
5•德尔菲小组：
就某一问题向一组互相独立的专家征求意见；
然后对他们的意见进行综合和平均。
这种方法由于在时间、费用等方面的限制一般不用于日常事务的决策；
但在许多重大
问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。
6•群体决策的优缺点：
（1）最显著的优点就是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。
还有助于避免重大错误；
参加群体决策的人员更容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。
（2）最大的缺点就是它比个人决策要花费更多的时间和费用。
往往会产生妥协；
有的成员
可能会主导小组；
以至于最后的结果只是其个人的主张；
群体中有时会产生所谓的“群
体思维”的现象；
只能得到一个不符合群体利益和组织利益的结果。
（3）从根本上说群体决策的效果取决于管理者的领导水平。
7•风险决策和决策树
（1）风险决策即不确定情况下的决策；
例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。
（2）决策树是一个探索式决策过程的模型看；
实际上它早已存在于人们的思维过程中；
一直被决策者有意无意地使用着。
1•管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
2•组织职能的过程：
（1）职位设计
（2）划分部门（3）职权配置（4）人力资源管理
（5）协调整合（6）组织变革
3•管理宽度：
每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的；
这个限度就是管理宽度或管理跨度。
4•由于存在着管理宽度的限制；
或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的；
才形成了这种层次性的管理结构。
5•组织层次存在着副作用；
表现为
（1）层次多意味着费用更多
（2）层次的增加加大了沟通的难度和复杂度
（3）众多部门和层次使得计划和控制活动更加复杂
6•管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时；
管理层次和管理宽度之间存在着一种反向关系。
管理宽度越大；
管理
层次就越少；
反之；
管理宽度越小；
则管理层次就越多。
7•扁平型结构和高耸型结构的特点和优缺点
（1）特点：
扁平型结构管理宽度大；
管理层次少
高耸型结构管理宽度小；
（2）优缺点：
扁平型结构优点：
1、层次少；
灵活；
信息传递速度快；
信息失真可能性小
2、有利于下属人员发挥积极性和创造性。
3、管理成本低
扁平型结构缺点：
1、管理幅度增加；
管理难度也加大；
容易失控
2、下属提升机会减少
高耸型结构优点：
1、管理幅度减少；
控制力强；
管理难度减少
2、下属提升机会增加
高耸型结构缺点：
1、管理层次多；
信息的沟通与传递速度慢；
信息易失真
2、不灵活；
不利于下属人员发挥积极性和创造性
3、管理成本高
第七章
1•部门划分
2•就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属；
以求分工合理、职责分明；
从而有效地实现组织的目标。
2•部门划分的原则：
（1）精简原则
（2）弹性原则（3）目标实现原则
（4）任务平衡原则（5）监督与执行的部门分立原则3•部门划分的方法
（1）按职能划分：
所有企事业组织的基本职能；
生产、销售、财务；
因此以这些基本职能为依据可以将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门。
（2）按职能划分部门的优缺点：
优点：
有利于确保组织的主要基本活动得到重视；
由于遵循专业化原则；
有利于提高人员使用的效率；
同时简化了培训的工作；
由于最高主管要对最终成果负责；
从而为最高层实施严格控制提供了手段。
缺点：
容易使人们果断局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标；
部门间协调比较困难；
这种结构不利于培养综合全面的管理人才；
组织适应环境变化的能力较差。
（3）按产品划分部门是根据产品或产品系列来组织业务活动。
（4）按产品划分部门的优缺点
有利于采用专门的设备；
促进协调；
充分发挥人员的技能和专门知识；
有利于产品和服务的改进和发展；
能够明确利润责任；
便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；
有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。
要求部门主管具备全面的管理能力；
各产品部门的独立性较强则整体性较弱；
由
于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠；
管理费用增加。
4•典型的组织结构的类型：
直线型组织结构；
职能制组织结构；
事业部制组织结构；
矩阵组织结构
5.事业部制组织结构
最主要特点：
集中政策指导下的分散经营
管理复杂；
带来管理成本的增多；
事业部之间竞争会损害企业的整体利益
第八章
1•权力的类型（根据存在基础的不同分类）：
（1）制度权（法定权；
法理权）
（2）专长权（专家权）（3）个人影响权（参考权）
（4）强制权（惩罚权）（5）奖赏权
2•有效授权的态度
（1）要有善于接受不同意见的态度
（2）要有放手的态度（3）要允许别人犯错误
（4）要善于信任下级（5）要善于适度控制
3•活性化：
员工参与的一种高级形式；
员工在规定的限额内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿；
同时他们对自己的行动的后果以及对企业的成功有着高度的责任感的一种状态。
4•活性化组织的特征
（1）对顾客的强烈关注
（2）具有明确的方向和原则（3）不懈追求持续改进和创新
（4）普通员工与管理者分享领导权（5）具有许多普遍性的支持系统
5•分权化也叫职权的分散；
指的就是系统将决策权授予中下层管理者的过程。
6•职权的划分：
直线职权、参谋职权
（1）直线职是一种决策的权力；
或者说是指挥和命令的权力；
而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。
（2）区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志；
是它们与其他部门或职位之间的职权关系；
而不是该部门和职位的活动内容。
任何一个职位都有可能既行使直线职权；
也行使参谋职权。
7•职能职权是一种赋予个人或部门的；
对某些特定程序、业务、政策等进行控制的权力。
8•在一般的场合下；
职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的；
这是因为这些部门通常都是由某一领域的专业人员构成的。
第九章
1•人力资源管理：
用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。
2•彼得原理：
管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别。
这告诫我们在决定人员的选拔和提升上要慎重。
3•选拔的途径：
从组织外部招募；
从组织内部提拔或调整
第十章
1•对变革的两种不同认识：
将变革视为偶然发生的例外；
变革的“风平浪静”观；
将变革视为一种自然的状态；
变革的“急流险滩”观。
2•应对变革中的抵制和阻力
抵制的原因：
对于不确定性的恐惧；
对于可能失去的个人利益的恐惧；
不认为变革符合组织的最佳利益。
第十一章
1•领导的实质：
领导作为管理的一项职能；
主要表现为对人的管理；
即研究人与人之间的关系。
领导活动就是影响人们去努力实现组织目标的过程；
对人们施加去影响是领导活动的实
质所在。
2•领导是管理的一个职能；
组织中的领导行为扔属于管理活动的范畴。
3.做好领导工作的要求
（1）不断鼓舞人们的士气
（2）把握人们的工作目的；
了解人们变化着的期望
（3）注意社会环境对人的影响（4）进行合理安排4•管理的领导职能可以概括成一句话；
“通过三个方面；
达到一个目的”
三个方面：
进行有效的沟通；
运用适宜的激励措施与方法；
不断改善和完善领导作风和
领导方式
一个目的：
创造一个有利于实现组织目标的氛围（包括组织风气；
员工士气；
企业文化）第十二章
1.沟通的过程：
7个环节
（1）沟通主体；
即信息的发出者或来源
（2）编码；
指沟通的主题采取某种形式来传递信息的内容
（3）媒体；
或称沟通渠道
（4）沟通的客体；
即信息的接收者
（5）解码；
指客体对接收到的信息所做出的解释、理解
（6）做出反应；
也即体现沟通的效果
（7）反馈
2.沟通的渠道：
高渠道丰富度由高到底：
面对面交流；
电话；
电子邮件；
备忘录、信函；
正式报告、公告牌高渠道丰富度优点：
个性化、双向、反馈快缺点：
无记录；
自发；
传播难度大
低渠道丰富度优点：
有记录；
预先考虑；
容易传播缺点：
非个性化；
单向；
反馈慢
3.常见的沟通障碍
语义；
过滤；
选择性知觉；
情绪；
文化
4.沟通的类型：
正式沟通；
非正式沟通
5•非正式沟通的特点：
（1）消息越新鲜人们谈论得就越多
（2）对人们工作有影响的；
最容易招致人们谈论
（3）最为人们所熟悉者；
人们谈论的最多
（4）在工作上有关系的人；
往往容易被牵扯到同一传闻中
（5）在工作中接触夺得人；
最可能被牵扯到同一传闻中去。
6非正式沟通在管理上的对策
（1）管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开。
（2）正面澄清事实。
（3）避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态。
（4）培养组织成员对组织管理当局的信任和好感。
（5）在人员培训中；
让人们了解这方面的知识；
使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。
7•有效沟通的原则：
十六字原则
（1）运用反馈
（2）简化语言
（3）抑制情绪
（4）积极倾听
第十三章1•人性假设主要有“经济人”假设；
“社会人”假设；
“自我实现人”假设2•主要的激励理论
（1）马斯洛的需求层次理论
理论：
他认为人类的需求是以层次的形式出现的；
由低级的需求开始逐渐向上发展到高
级的需求。
基本要点：
人的需求（五个层次；
由低到高）：
生理的需求；
安全的需求；
社交的需求；
自尊与受人尊重的需求；
自我实现的需求
局限性：
各项需求的先后顺序不一定适合每一个人；
理论未得到实证研究的检验
2•赫兹伯格的双因素理论
（1）保健（环境）：
如果得到就没有不满；
得不到满足则产生不满的因素例如：
薪金；
管理方式；
地位；
安全；
工作环境；
政策与行政管理；
人际关系
（2）激励（工作本身）：
如果得到满足则感到满意；
得不到满足则没有满足感（不是不满）的因素
例如：
工作本身；
赏识；
进步；
成长的可能性；
责任；
成就
人是复杂的；
调查仅以满意或不满意作为指标；
而且没有进一步证实满意率与生产
率之间的关系。
启发：
领导者在激励下属过程中；
需认识到保健因素不可缺少；
以免引起员工对工作的不满。
而想到真正激励员工努力工作；
就必须注重激励因素；
只有这些因素才会增加员工的工作满
意感。
3•期望理论（弗鲁姆）
基本观点：
人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下；
才会被激励去做某些
事情已达到目标。
公式：
动力=效价*期望值
为了激励员工；
主管人员应该一方面提高员工对某一成果的偏好程度；
另一方面还要
帮助员工提高期望值。
4•公平理论（亚当斯）
主要研究的是奖励与满足的关系问题
5•波特-劳勒模式
观点：
人们的努力（激励的程度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值与获得报酬的可能性。
第十四章
1•领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式；
而是与该领导
方式所应用的情境密切相关。
2•菲德勒权变领导理论
主要观点：
领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性；
以及领导
方法对群体的适合程度。
对领导工作影响最大的三个基本因素是职位权力；
任务结构；
上下级关系
（1）职位权力；
与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和组织方面所取得的支持的程度。
（2）任务结构；
任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。
（3）领导者与下级的关系；
上下级关系影响到下级对一位领导者的信任和爱戴；
从而决定是否乐于追随他共同工作。
根据这三个因素；
领导者处于的环境从最有利到最不利共分8种类型
结论：
在最不利和最有利的两种情况下；
采取以任务为中心的指令型领导方式效果较好；
而
处于中间状态的环境；
则采用以人为中心的宽容型领导方式效果较好。
3•新型领导理论
（1）“改革精神”或“超凡魅力”的领导
（2）第五级经理人
（3）以价值观为基础的领导
4科维的《高效能人士的七个习惯》
个人成功范畴（依赖）：
发挥能动；
确立目标；
掌握重点
着重于如何提升自己；
由依赖而独立
人际关系的成功（互赖）：
利人利己；
设身处地；
集思广益
均衡发展；
不但拓展自我成长空间；
也协助了他人的成功
第十五章1•控制：
依靠信息反馈来维持一个系统的原有状态；
在发生偏差时；
设法使它复原。
2控制的目的：
（1）基本目的：
维持现状；
即在变化着的内外环境中；
通过控制；
随时将计划的执行结果与标准进行比较；
当发现有超过计划容许范围的偏差时；
则及时采取必要的纠正措施；
以使
系统的活动趋于相对稳定；
实现组织的既定目标。
（2）第二个目标：
打破现状；
在某些情况下；
变化的内外部环境会对组织提出新的要求；
主管人员对现状的不满；
要改革；
要创新；
要拓新局面。
这就势必要打破现状；
修改已定的计划；
确定心的实现目标和管理控制标准；
使之更先进、更合理。
3•两类问题：
（1）经常发生的可迅速、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”；
（2）长期存在的会影响组织素质的“慢性问题”
解决急性问题；
多为了维持现状；
而打破现状；
就必须解决慢性问题。
4•控制的基本过程包括的三个步骤
（1）制定标准
（2）根据标准衡量活动的成效
（3）采取纠正措施；
消除偏离标准和计划的情况
5•合理的测量指标体系的特征
（1）与目标的一致性；
测量指标的含义和内容必须与组织的目标是一致的。
（2）均衡性；
所制定的标准控制尽量避免是单一性的；
而是应当建立一整套的绩效指标体系；
并保证指标之间的均衡性。
（3）完整性；
绩效指标体系要能够全面地反映出测量对象一一子单位（一个企业；
一个部门；
一个小组或个人）的绩效情况。
（4）可控性；
测量某个部门的指标只受到该部门可控制因素的影响；
它对该部门绩效的反映就是可靠的。
（完整性和可控性之间常常存在矛盾）
6•控制的基本类型
根据纠正措施的作用环境不同；
将控制分为现场控制；
反馈控制；
前馈控制
（1）现场控制：
控制纠正措施作用在正在进行的计划执行阶段
特点：
表现为主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动
要避免单凭主观意志进行工作；
主管人员必须加强自身的学习和努力获得提高；
亲临
第一线进行认真仔细的观察和监督；
以计划为依据；
遵从正式指挥的统一指挥原则；
逐级实施控制。
（2）反馈控制：
根据输出的结果以及时滞信息来进行控制。
反馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制方法；
其作用仅在于避免已经发生的偏差继续发展或今后再度发生。
目前被广泛应用的反馈控制方法有四种；
财务报告分析；
标准成本分析；
质量控制分析
和人员绩效评定。
最重要最难操作的是工作人员绩效评定。
（3）前馈控制：
运用所能得到的最新信息；
包括上一个控制循环中所产生的经验教训；
反
复认真地对可能出现的结果进行预测；
然后将其同计划要求进行比较；
在必要时调整计划或
控制影响因素；
以确保目标的实现。
前馈控制的纠正措施是预防式的；
作用在计划执行过程的输入环节上。
前馈控制的一个重要特点：
重在控制原因
优越性：
使管理人人员及时得到信息以便采取措施；
也能使他们知道如果不采取措施就
会出现问题；
它克服了反馈控制由于时间滞差所带来的缺陷。
举例：
一个驾车人在上坡时绝不会等到速度表上的显示速度下降后才会加速。
7•有效控制的原则
（1）控制要反应计划要求
（2）控制必须与组织结构相适应（3）控制关键点
（4）控制关键点（5）控制趋势（6）控制例外情况以及直接控制
第十八早
1•预算：
用数字编制未来某个时期的计划；
就是用财务数字（例如在
升级会员 