对班子成员团结协作的思考Word文档格式.docx

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这种班子表面上看一团和气，我好你好他也好，看似相安无事，但彼此不信任、不坦诚，无共同奋斗目标，当然难成气候；

二是我行我素型。

班子成员间缺少沟通，缺少交住，观点不一致，意见难统一，形不成合力，成不了大事；

三是校长家长型，校长用家长式的作风来管理学校。

校长独断专横，班子成员内部抵触情绪严重，凡是都要等校长来决断，其他成员怕也不敢承担责任，这种学校无发展可言；

四是唯唯诺诺型，班子成员无主见，遇事推诿，校长怎么说就怎么做，不敢越雷池半步，校长要眉毛、胡子一把抓，学校难以创新；

五是矛盾公开型，班子成员间争权夺利，勾心斗角，相互拆台，矛盾突出，学校维持艰难，不敢言发展；

六是“官官相护”型。

班子成员间构筑了一个“小集团”，与群众划上了一条深深的鸿沟，常出现“小集团”利益与群众利益的冲突，是贪污腐败滋生的温床。

如何打造充满活力的学校领导集体，让学校得到全面和谐的发展呢？

一、正确认识领导集体中各成员职责，摆正其位置关系。

（一）、领导集体的范围。

学校领导集体是由校长和其他经过一定组织程序产生并行使领导职能的成员所构成的统一的正式群体。

它在学校工作中处于领导地位。

中小学的领导集体一般包括校级领导者，主要指校长、党支部书记、副校长、工会主席等；

中层干部成员，主要包括教导处正副主任、总务处正副主任、团队干部等。

（二）、正确诠释校长负责制。

中共中央、国务院1993年2月13日印发的《中国教育的改革和发展纲要》进一步具体规定：

“中等及中等以下各类学校实行校长负责制”。

所谓校长负责制是指学校工作由校长统一领导和全面负责的学校领导体制，其内容是学校工作由校长全面领导，党支部起保证监督作用，教代会参与民主管理，其特点是管理领导工作的职、责、权一致，决策与指挥相统一。

（三）、明确领导集体成员间的关系。

校长负责制认为，校长处于学校管理系统的核心地位，决策地位；

支部书记对行政工作加以保证与监督，对行政工作不干预；

工会主席参与民主管理；

副校长协助校长工作，当好校长的参谋和助手，明确校长与副校长之间不是工作协商关系，而是上下级关系。

校级领导与中层领导是领导与被领导的关系，中层是执行层。

二、必须处理好的几种关系。

（一）、校长与书记的关系。

校长是学校行政一把手，书记是党支部领头羊，根据校长负责制的诠释，校长在学校工作中处于中心位置和决策地位。

但校长在决策时应征求支部的意见，书记在学校管理事务如中层干部的任命中要体现“党管干部”的原则，得到支部的支持和认可。

支部起到保证与监督的作用，主动为行政保驾护航，而不是与行政争权。

（二）、处理好校长与副校长的关系。

校长要正确对待副校长，要把他们当成事业上的合作者、助手，充分听取他们的意见，而不是一味的只要他们“听我的”，凡是我说的才算，不给副校长必要的权利与尊重。

副校长也要从职务上认识到自己与校长的差别，明确与校长之间是上下级的关系。

要克服那种认识上过于狭窄、片面，认为自己是“丫环拿钥匙，当家不做主”，的错误思想。

工作上缺乏主动性导致自己分管的工作放不开手，疑虑重重、畏首畏尾。

同时还要克服那种认为“上级不听我的是不信任，下级不听我的是不尊重”的错误思想，校长与副校长之间应该既有领导关系又有合作关系，既有分工负责，又有协调统一。

（三）、处理好校级与中层的关系。

通常上讲，校级领导是决策层，中层领导是执行层。

在正确处理校级与中层的关系时，绝不能简单地，片面地这样认识。

中层领导与教职工接触最密切，矛盾也比较集中，问题也常常在这里被暴露出来，通常是中层领导们最头痛或最困惑的事情，则是学校最需要解决的事情，从这层意义上讲，中层领导是最有发言权的，中层领导们扮演着上情下达，下情上传的这一重要角色。

校级领导在对待中层上要尊重他们，充分听取其对问题的看法，允许其提出不同意见。

中层领导也要各司其职，干好自己的本职工作，自己职权范围内的事情尽量做好，做到矛盾不上交，问题尽量解决在基层，为领导分忧解难。

（四）、处理好中层与中层之间的关系。

中层领导之间同在一校难免为自己部门的或个人的利益相互间产生一些矛盾和冲突。

这就要求中层领导一是必须明确自己的职责所在，把自己部门和个人的利益放到学校大集体的利益中来，要从不同角度来分析和看待问题，成员间要有一种换位思想，理解其他部门的同时争取他人的理解和支持，还要有一颗宽容的心，多理解其他部门的工作和关心他人，最后获得双赢。

三、发挥校长的决定性作用，排除学校发展中的阻碍因素，打造充满活力的领导集体。

学校发展仅仅只停留在正确处理好几个关系上是远远不够的，一个没有合力，没有激情的团队是创造不出奇迹来的，构建学校发展的愿景，创设共同的奋斗目标是班子成员充满活力的关键所在。

（一）、上下协作，达成共同愿景。

在构建共同愿景时必须是自下而上，再自上而下，充分发扬民主，做到上下一致，齐心协力。

让每一个教职工都能在这个愿景中明确自己发挥的作用，通过个体目标的实现，完成共同愿景的绘制。

真正的愿景不是校长或校级领导几个拍脑袋想出来的，而是全体教职工智慧的共同体。

只有形成了共同愿景才会在教师中，在领导集体中形成一股合力，大家对此才有共同的理解和认识，才有源源不断的内驱力，才能为实现这个共同目标作不懈的努力。

学校领导集体中的每个成员才会发自内心来干工作，变要我干为我要干，从而形成充满活力的领导集体。

（二）、必须正确认识团队与“小集团”的关系。

正确的团队意识。

团队就是一小群有互补技能，为了共同的目标而相互支持的人。

对于一个团队来说，最基本的是要有一个清楚的目标即志同道合。

它代表了一系列的激励、倾向、积极响应他人的观点，对他人提供知识并尊重他人的兴趣和成就的价值观念，团队的业绩来自每一个成员的个人成果，以形成集体成果，是一种积极，有正确价值取向的集体精神。

而“小集团”往往则是为了共同的利益，彼此间达成一种默契，这种所谓的团结是建立在小集体私利基础之上的，带有极不光彩的一面甚至是与人民利益相违背的成份。

如公司集体骗税行为，可以说公司上自总经理下自公司员工上下“团结”，为一个“共同目标——骗税”而努力，虽说他们相互团结，有共同愿景，但这不是团队精神而是违法行为，它的集体利益是建立在以损坏国家和人民利益为代价基础上的，是人们所不能容忍和接受的。

学校领导集体如果在处理问题时不能做到公私分明，难免陷入“小集团”的误圈，可能会出现群众所说的“官官相护”的境况，甚至走上与群众完全对立的面上来。

（三）、正确处理集体内部的矛盾，着眼学校发展。

领导集体是由人组成的，“人无完人，金无足赤”，对同一问题，不同的人认识也有所不同。

站在不同角度看问题，结论也会不相同，所以班子成员间出现内部矛盾是不足为怪的。

出现了矛盾关键看校长如何处理和引导矛盾发展的方向，这才是值得研究的。

从矛盾产生的情况来分析，可以分为职务型矛盾和非职务型矛盾。

职务型矛盾，出现这类矛盾主要是由于对同一事物，理解与认识上的偏差、认识上没有统一，产生意见分歧，班子成员中有不同意见是好事——“流水不腐”。

说明大家不迷信权威，克服了一言堂现象，班子成员有自己对问题的理解，有明确的观点。

处于学校中心和决策位置的校长，在出现分歧意见时，既要多听听对立面的意见，又要科学分析，不仅着眼于当前，还要目光长远，不仅看到问题的局部还要看到问题的全局。

做到决策科学化、民主化，矛盾就容易解决了。

非职务型矛盾，这是班子成员之间非工作直接关系的矛盾，而是个人的品德，人格认识上的偏差，虽非工作因素但却影响到工作，思想觉悟不高的班子成员常都将情绪迁移到日常事务中，这就成了所谓的“对人不对事”，作为校长，就要求校长在处理和化解此类矛盾时展现其个人魅力，将所有成员都团结到校长的周围，加强班子成员的沟通与交流，增进彼此的了解和信任度，校长要为此多创设必要的环境，如开展面对面交谈，带领班子成员外出参观学习等。

从而达到互相信任，团结协作之目的。

（四）、不断学习，提高班子成员自身素质。

微软总裁比尔盖茨曾说：

“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队产生平庸的结果，不论团队的管理有多么完善。

”联想集团前任总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：

当两只鸡一样大的时候，大家肯定觉得你比他小；

当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；

只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。

提出“鸵鸟理论”并有它作为指导，使得联想人不断的努力学习，取长补短，使自己得到提升。

作为学校领导班子中的成员，通过多种方式学习，如从合作中学习，向他人学习，自己的不断反思。

建立学习障碍机制，如开会，教育与培训，班子议事制度，读管理书籍，写读书笔记和心得等，只有在不断的学习中，努力提高自身的素质，只有在个体素质得到了充分的提高，才能产生出集体的高素质来，也只有高素质的领导集体，才能打造出高质量的教育来。

四、建章立制，明确职责，充分调动班子的管理积极性。

学校领导班子成员在职责明确的前提下，还要建立一套完善的组织管理制度，是促进班子成员各司其职的重要保证，当然再完善的管理制度，都离不开实施，这与校长的管理水平和管理意识是密不可分的。

在学校管理工作中如果凡是都要找校长，都由校长来决断，校长势必陷入纷繁的学校事务中，可能是小事没管好，大事管不了，同时班子成员又不能尽其职责，所有制度与职责形同虚设，只是校长一人主事，集体作用完全发挥不了。

在学校众多的事务管理工作中，校长要充分授权，提高班子成员的管理积极性，才能抽出手来抓大事。

学校工作校长做到不该校长管的不要管，不该校长问的最好别问，要充分信任班子成员的管理能力，最忌事必躬亲。

授权并非故意不去注意工作，授权是赋予他人权利、责任和义务。

授权要遵循以下原则：

一是信任和支持班子成员；

二是避免追求完美；

三是给予有效的工作指示；

四是承认他人有完成工作的天才和能力；

五是跟踪进度；

六是称赞班子成员所作的努力；

七是避免推翻授权。

校长只有在充分授权的前提下，调动每个班子成员的积极性，发挥班子成员个体的主观能动性，凝聚领导集体的管理智慧，才能促进学校的管理水平的不断提升，从而推动学校的发展。

文献参考：

1、《小学校长工作手册》

2、《管理十二诫》

3、《资治通鉴》

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