学习型组织建设中存在的问题探讨Word文件下载.docx
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从以上对学习型企业文化的内涵的阐述中，可对在企业内建立学习型组织的意义做出以下几点归纳:
1、灵活适应的企业文化
适应性要求组织积极适应市场经济环境的变化，包括政府有关的经济政策、法律法规以及组织内部成员需求的变化，不断调整组织现状，自我超越。
2、强调整体的企业文化
首先要企业员工把整个组织看成是一个“智能生命体”，即让组织具有整体意志与整体传力。
其次领导者应以整体系统的眼光看待企业发展中的问题以及员工的错误，对于出现的问题应该结合多方面因素共同考虑，避免单一思考导致判定和决策失误。
3、展开全方位“学习”的企业文化
“学习”精神主要从四个方面体现：
一是"
终身学习”的精神。
二是“全员学习”的精神。
三是“全过程学习”的精神。
四是“团体学习”的精神。
4、以人为本，自我精进的企业文化
在创建学习型组织的五项修炼中，人是企业中最重要的资源，以人为本是企业文化的本质。
人都有渴望自我精进的内在需求，鼓励人们相互交流、持续学习、自我超越，为人们寻找到内在灵性停泊的港口，使员工的工作热忱被充分激发，且更富自主性和创造性。
5、协作与共享文化
在创建学习型组织中，人与人、部门与部门之间不是相互隔离的。
6、代表组织学习记忆的企业文化
学习型组织不是企业组织之外的东西，它是组织学习的产物。
二、JAC学习型组织建设的主要情况介绍
近年来，随着市场竞争的升级，各企业为了加强自身的实力，先后有多家企业大力推进学习型组织的建设，以下就以JAC为例，简述其建立学习型组织的概况。
（一）JAC的人才观和学习观
JAC从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：
系统思考、团队学习。
一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；
如果执行这些制度并使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能是图有虚名。
所以JAC首先是从人的方面入手，提出了大人才观：
一、人才和资讯才能决定企业的未来；
二、每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才；
三、品德永远第一。
在提出了自己的人才观后，怎样才能指导每个员工通过自身的学习和努力成长为人才呢？
为此，JAC相应地提出了自己的学习观：
1、向一切可以学习的人学习、向一切可以学习的事学习。
江淮人提倡:
学习无处不在，学习无时不有"
的学习态度，事实上是提倡一种开放接纳包容之心。
2、学习是最大的福利，是对员工最高的奖励。
JAC认为，培训是对员工的最大福利，对员工的最高奖励就是提供一次免费的外出学习机会。
JAC培训是采取竞培的方式，尤其是研究生这级的培训和境外培训。
受训人员自己报名，然后进行考试、绩效考核，最后选拔确定人员。
不论资排辈，极大地促进了年轻员工的成长，同时也让老员工感到一定的压力和危机感。
3、学习是一项回报颇丰的投入，提倡终生学习。
在JAC，培训被当作是压倒一切的“一把手”工程，他们建有自己的培训中心，中心主任相当于副总经理层级。
有专门的教学大楼和实训大楼，制定了严格的培训制度。
中心许多设施都是全公司最好的。
4、学习的最主要任务之一是学会学习。
JAC对施训者提出了转变观念上的要求：
过去是"
我能教他们什么"
，老师有什么知识，就传授什么知识。
现在，则是"
我怎么促成他们进行学习"
。
老师由知识的传授者变为引导者、激发者、目的是促使学习的产生，让别人学会学习。
（二）JAC的培训工作形式
为了使企业的培训工作不流于形式，像大多数企业一样，JAC制定了一整套完善的学习培训制度和管理流程。
JAC的培训工作大致有如下形式：
1、自主培养。
安排优秀的员工到国内外著名的大学和优秀的企业进行深造，开展交流。
并且与大学合办研究生工作站，选拔优秀的员工来参加研究生的学习。
还有就是邀请国内外专家学者来公司讲学。
2、脱产轮训。
学习型组织的一个重要特征是“地方为主”的扁平式组织结构，它尽可能地将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位有充分的自决权，并对产生的后果负责。
这对管理人员的整体素质提出了很高的要求，JAC认为要重点培训他们的领悟力和创造力，必须能够深刻理解决策层的决策，同时又必须创造性的用到他的工作中。
中国与外国企业的最大差距不在于科技而是人的素质。
3、全员参与。
在江淮中有一个全员参与的“40+4”的培训，就是每周工作40小时，再加上4小时的学习培训。
值得一提的是，即使是生产任务很紧，加班加点的情况下，每周4小时的培训从不压缩。
JAC还有一个150人的兼职培训教师队伍，这些人都是由各个单位推荐出来的，然后由培训中心进行考核，发给他们培训师的证书，培训师队伍中有工人、管理人员、中层干部和公司的高级领导。
JAC还规定，基层领导必须同时是内部培训员；
中层领导必须是内部培训师。
培训使用的教材都是自己设计开发的，虽然社会上有各种各样的管理教材，但是只有自己设计考分的教材最适合自己的实际。
并且使用自己企业的案例会更加生动，更能为员工所接受。
4、共享学习。
为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而团队整体智商却只有62？
团队的学习就是要解决这个矛盾。
为了创建优秀的学习型组织，JAC以反馈系统、反思系统、共享系统为主线，专门作了一个为期三年的创建规划。
集团公司还成立了学习型组织研究会和书友会，每一个子公司都有分会，不断地开展一些学习交流活动。
三、JAC多年来开展学习型组织的所存在问题
JAC自创建学习型组织以来，在这方面做了大量的工作，公司自领导起从上到下对此非常重视，提供了大量的人力物力建立培训机制。
员工也从最开始的不习惯、有抵制情绪到习惯成生活工作中的一部分，这么多年的坚持取得丰硕的成果，但在目标、对象、内容以及教育形式、方法、监督和评价机制上，与创建“学习型企业”的要求相比，也是还存在一些问题，具体表现在员工思想上、公司机制上、培训应用过程上三方面的问题。
（一）员工思想上的问题
1、员工认识不到位。
员工对学习的重要性认识不够，存在偏差，往往把学习当成是完成公司安排的“软任务”，当作一种“额外负担”，把“理论武装”视为“门面包装”，缺乏应有的主动性、自觉性和紧迫性，不同程度存在应急、应付现象。
在培训期间，经常存在人来了，心没来的问题。
个人对学习也没有要求，没有危机感。
大多数人认为干好本职工作，只要业务不发生差错，干好了就等于学习了，没有树立良好的学习风气。
在JAC每周加四培训的时间内，时会发生走神、瞌睡等问题，要不然就是低头看手机，抬头茫茫然。
员工不能充分认识到学习的好处，存在应付心态。
2、员工学习动力不足。
内缺动力，外缺压力。
从大环境看，现在的社会很浮躁，真正能坐下来潜心学习的人很少，埋头学习的倒成了另类。
从小环境看，企业工作压力大，整天忙于工作，缺乏浓厚的学习氛围，总觉得自己的知识和能力能够应付就行了，学不学无关紧要。
因此，往往是要求时学一学，用起来学一学，集中组织时学一学，还没有真正实现从“要我学”向“我要学”转变。
即使在组织学习的过程中，也没有端正学习态度，学习散漫，积极性不高。
（二）培训内容及方式存在缺陷
1、学习实效性不强。
学习的过程，是一个解决思想问题和实践问题的过程，都要从解决自身的问题开始迈步，从提升自己的素质和能力来加速，对症下药，具体问题具体分析。
JAC下属企业众多，每个分公司情况均不同，作为培训来说也应该对症下药，对于制造商用车的生产单位，商用车的可靠性是需要关注的，要多安排关于车辆安装可靠性性质的培训，让员工对自己的岗位有深刻认识，尤其要认识到因自己装配问题而带来的后果，以保证他们对岗位工作的重要性有一定认识，让大家在以后工作中灌输以大家要以质量为本的意识；
而作为乘用车来说，精制工艺就显得尤其重要，以最小的安装偏差，造就完美的产品。
让大家感觉不是在做汽车，而是在做工艺品，要给员工们播放顾客们对我们的挑剔，要以挑剔的眼光看自己。
脱离自身的实际工作，缺乏针对性的学习内容，很可能使学习教育活动流于形式、浮于表面。
2、学习方式不科学。
在企业建设学习型组织的过程中，当前的学习方式主要是集中学习、分散自学、外出参观与观看录像等。
而集中学习又以领导作辅导发言或组织者宣读学习文件、集体观看录像为主。
这就造成了领导与学员之间，组织者与学员之间以及学员与学员之间缺乏互动和交流。
即使偶有讨论，也是领导、组织者唱主角，其他学员难以有发言的机会，这就难以实现真正意义上的团队学习。
此外，有些企业或因经费问题，或因工作缺乏创新，都较普遍地采用以文件贯彻文件、以会议贯彻会议、以讲话贯彻讲话等形式来替代学习，总是改变不了读书念报式的呆板形式。
有些学习教育活动的组织者机械教条照搬上级文件精神，沿用已经不合适宜的学习办法，如简单生硬地规定指定的学习书籍、甚至要求要写多少字数的读书笔记等，这些没有任何新意且缺乏主动性，单调、枯燥的学习形式在很大程度上影响了学习的氛围和学员的学习积极性，学习的效果也因此而大打折扣。
3、培训手段单一，不能做到“因地制宜”。
在JAC，按照其大人才观，员工主要分为管理类、技术类、专业类、操作类四种。
对于每一类员工培训方法相同，造成同样内容同样的培训方法，而大家所站的角度不同，看待的结果就会千差万别。
更重要的培训方式不为大家所接受，造成员工意见大，对培训有抵制情绪，发牢骚，最终直接影响工作。
长此以往大家对学习型组织的建立抱有成见，影响工作的开展。
对于生产一线员工，因其长期从事制造生产，劳动强度大，在每周加四培训过程中，尽量多安排轻松性质的培训，例如，看电影、看视频等等，以寓教于乐的形式将培训内容传播给大家，如扔按计划安排视频讲座、岗位练兵等，势必造成大家对上课没有兴趣，不能提高学习积极性。
相反，如果换个方式，以轻松愉快的学习氛围，才足以调动大家的学习热情。
（三）培训效果低于预期
1、培训内容散乱，员工受益少。
学习缺乏计划性、系统性和连贯性，往往是学习文件多，学习基本理论少；
泛泛讨论多，深入研讨少；
涉猎的知识门类多，系统深入研究少；
空谈认识多，联系实际谈贯彻落实的思路、意见、措施少，很少根据本部门的特点和实际主动地安排学习内容。
即使安排本部门岗位练兵或业务能力提升等平培训课程，但员工考虑自己又不可能干这个岗位，安于现状，致使其不能投入到学习中来，结果精心准备的培训内容，也不能起到应有的效果。
2、培训知识转化不理想。
学习中追求形式和过程，满足于学过了、了解了，吸收不少，消化不好，学习成果转化率不高，往往是学归学、干归干、说归说、做归做，理论与实际，学习与运用，言论与行动相脱节。
没有达到改造思想、指导实践和解决问题的目的和效果。
对培训的管理也仅仅是在培训和培训前，对于如何做好培训后工作，让培训出成效，需要认真思考。
四、针对JAC学习型组织的一些建议
针对上述存在问题，要抓好企业学习型组织建设，必须在“强化”上下功夫。
当前，JAC正处于改革发展的关键阶段，能不能实现中国汽车工业的新标杆，关键在于提高公司各级领导及员工的学习力和创造力。
只有坚持以科学技术研发为核心，以树立先进的学习理念为基础，以增强发展创新能力为目标，以健全制度和机制为保障，才能推进企业内学习不断走向科学化、制度化、规范化，使员工的学习能力不断提升，知识素养不断提高，以下，就上述员工思想、培训方式、培训效果三个方面问题分别提些改善建议。
（一）加强员工学习主动性、积极性的引导
1、加强教育引导，强化学习自觉性。
江汽集团各分公司要加强教育引导，进一步强化“理论学习就是工作，而且是更重要的工作”的理念，摆正学习与工作的关系，切实把学习作为工作的一部分，坚持做到“工作学习化，学习工作化”，要让每个干部、员工真正懂得，在当今信息化、网络化和知识裂变的时代，必须培养自觉学习、有效学习、终身学习的习惯，把学习的理念真正渗透到思想中，让学习成为自觉的行动、自主的追求。
2、强调激励以提高员工学习动力性。
JAC的员工，上班工作忙，下班家务事多，让其放下一切专心致志地去学习，个别人也许会，但大多数员工都觉得不现实。
如果企业给点激励，有点动力，他们也许就能坚持。
因此，要想让员工学习的兴趣长盛不衰，就必须有一套长期有效的激励机制去触动他们、影响他们。
解决问题的办法，如凡是员工写的学习心得体会、调研文章和研制的科研项目在上级获奖的，单位按等级给予一定的加倍奖励；
个人某项技能或小改小革，获得上级奖励或被上级授予“标兵”、“劳模”的，给予加倍的奖励；
员工被评为“十佳”、“十优”或各项能手的，给予适当的休假奖励等等。
（二）改善学习和培训的内容及方式
1、分层组织学习，突出学习重点。
组织好学习必须注重层次，突出重点。
除坚持组织集中性教育活动外，还要坚持差别化、个性化要求，多增加“自选动作”，尽可能减少“规定动作”，尽可能的贴近工作实际和干部员工的自身需求，分层次组织干部员工学习。
首先，针对不同工作岗位的员工进行分门别类的培训内容安排，突出员工业务实效性，让员工只要认真学习一次就对工作上有帮助，使得员工学有所得；
另外。
要根据员工、干部的不同层次的岗位进行分层学习，不同层次的岗位关注点不一样，需要学习东西自然不一样，要针对他们各自的需求制定各自系统的学习计划。
要积极引导干部及员工按照各自需求进行系统学习，按照缺什么学什么、缺什么补什么的原则，针对他们需要思考的问题制定个人学习计划；
最后，从时间上要进行短期及长远的个人学习计划安排，把长远规划和短期目标有机结合起来，使自己干着今天的工作，想着明天的事业，学着后天的本领，努力使每一个干部及员工成为“行家里手”，成为独当一面的工作骨干。
综上所述，从不同岗位这个横向上，从不同层次这个纵向上，最后在时间上层层推进，分层分重点的安排学习计划，使每个员工及干部都能按计划按要求完成学习任务。
2、多样化多主线学习方式。
我们应把创建“学习型企业”列入企业整体工作计划和重要议事日程，认真把握创建工作各条主线。
首先是要推行群众性学技术、学业务的主线，建立和完善必要的激励机制和监督措施，积极引导全体员工把主要精力从拼时间、拼体力转移到学技术、学业务，提高劳动技能上来，构筑起“培训－考核－待遇”一体化的培训新格局。
其次是推行专业技术人员和管理人员为主体的继续教育主线，加大对专业技术人员和管理人员的知识结构和技术更新的力度，建立健全考核办法和监督措施。
第三是在学习内容上的安排具有特色。
也就是说，学习内容是否在实际工作中真正起作用，应作为评价标准。
对于培训的内容，必须重新审视现有的课程，组织部分专业或业余骨干教师，对其内容进行优化，重新整编内容，从而拓展学员创新的空间。
第四是学习形式的创新，充分体现多元性、主体性、综合性的原则，形成学科课程、活动课程、隐形课程“三位一体”的课程创新体系。
在这种新体系中，学科可包括：
各专业课以及思想品德、政治法律、组织理论等；
活动课程可包括：
计算机操作、现场实践教学活动等；
隐形课程可包括：
企业文化建设、延伸教育（即向家庭、企业、未来延伸）等。
第五是在学习行为的创新上，体现多维互动性、动态生成性原则。
作为管理者的新角色是：
学习的教练、愿景的仆人、组织的设计师，作为讲授者，不仅是学习的“教”者、“述”者、“问”者或指导者，而且是“学”者、“思”者、“听”者，不仅是学习过程的灵活调度者和局部障碍的排除者，而且是学习信息的捕捉者、判断者和组织者。
而作为学习的员工，不仅是“听”者、“答”者，而且是“问”者、“说”者、“思”者，不仅是“学”者，而且从“学”的领域扩展到对“教”的参与。
每个员工都是培训教学内容的设计者、行动的执行者和贯彻者，这就是学习行为的多维互动性。
3、根据岗位特点，应用多种培训手段。
JAC针对管理岗、技术岗及操作岗等岗位的培训方式不科学，不能对症下药，这也造成了员工的积极性不高等问题。
为解决此类问题，应针对不同岗位设置不同的培训项目，不同的培训方式。
例如，操作类员工每天在生产线从事体力劳动，在每周加四的时候尽量少的进行岗位练兵。
岗位练兵本身是好的，但是在没有激励的情况下，为保证大家对工作的熟练度，提高产品质量，其岗位基本不会有变动，大家很难有学习的积极性。
在加四的时间，应该围绕着生产目标，从提高士气，提高大家的质量意识等方面，多使用电视剧、电影等视频方式，在愉快欢乐的气氛下学习知识。
对于有特殊的需求的员工，迫切的需要了解某方面的只是，可单独进行课堂培训等。
对于经常坐办公室的员工，运功量小。
培训时要多通过动手实践、趣味运功等方式进行培训，不但让大家了解了知识，还锻炼了身体，有利于大家的健康。
（三）以学习效果为导向，把组织型学习做到实处
1、培训语言、内容、方式贴近员工，以被培训人为导向。
在目前的学习中，授课人在学习前如果没有充分的准备，就会出现要么照本宣科通读一遍，要么高谈阔论套话连篇的现象，让员工难以理解接受。
解决的方法就是要把理论用通俗的语言传递给员工，让员工乐于接受。
即结合学习内容，寻找生产实际中、现实生活中与之相对应的事例，通过加工整理融会贯通，用通俗的语言讲给员工，使听讲的员工有听故事会的感觉；
至于岗位需要的学习，有的员工认为，在岗位竞争的压力已让员工感到“三天不学手生”的情况下，应想方设法引导员工健康学习，使之既不透支精力影响工作，又不贻误学习保持上进。
在有条件的单位，应开辟一定的阵地，提供一定的资金，购买一定的资料，配备一定的师资，让员工学习有去处，掌握知识有取处，比如职工夜大，开办专题辅导等。
2、以培训效果为导向，使之融入培训制度。
要想有一个好的效果，需要具备两个基本条件：
一个是浓厚的学习氛围，二是完善的学习制度。
以下就这两点，谈一点看法：
第一，无论做什么都要有个氛围，氛围可以影响人、感染人、带动人。
我们曾经看见这样一些现象，一个不喜欢看书的人跟朋友们进了书店，朋友们都在拿书看，他不跟着看书又干什么呢？
这就是环境和氛围的影响。
学习氛围的建立，首先要求管理人员带头学习，针对企业规章制度不够好、执行不到位、业务素质提不高等问题，经常组织探讨和研究，形成一种积极向上的学习风气，还可以在企业内开展读一本好书、汲一点营养、学一门业务、专一项技能的活动，并使其在全体员工中形成时尚；
第二，制度是理论学习的重要手段，又是促进理论学习的重要保证。
要通过机制建设，促使学习走向制度化，首先完善现有学习制度，并使之切实可行，另外将现有的学习制度增加完善至学习效果的跟踪。
第一是对JAC已经建立的“学习日”制度要进一步完善，现在是安排在每周六上午定期组织大家集中学习或安排时间让大家分散学习，保证学习时间的落实；
第二，完善学习交流制度，加强内部学习交流，互相启发、互相激励、互相促进。
第三，完善自学制度，强化干部及员工的日常学习，激发个人自学的内在动力，积极创造条件让大家参加各类学历教育、在职培训，不断提高学历层次和业务水平。
第四，完善学习激励制度，把学习纳入集团各子公司争先创优的重要内容，作为评比各类先进的主要依据之一，通过开展优秀学习型组织评选表彰活动，树立典型，加强宣传，最大限度激发个体和团体的潜能；
最后，建立学习效果考核制度，针对每周的培训结果，培训中心对各单位各集体的学习效果进行抽查，并以多奖励少惩罚的方式对各个团队进行评定，对于反馈结果要多反应在培训策划上，这样才能让组织型学习不断进步、完善，让员工将培训的知识愉快的转化到工作中来。
五、结束语
新经济时代的到来，现有的企业文化不再适应企业发展的需要。
企业的生产要素和生产活动过程发生了巨大变化：
在人、财、物和技术资源等要素上加入了知识和信息；
在产、供、销中加入了信息流和网络。
由此导致了企业传统组织治理结构和生产流程不能适应现代生产经营治理的要求。
因此，企业家和治理学者普遍感到，必须建立新的企业组织以适应新经济时代的需要。
而支持这种新型组织的要害，是建立与之相适应的以人为本、整体上灵活适用的学习型企业文化。
学习型企业文化高扬主体意识，注重以人为本，注重整体观念和系统思考，注重团体精神和协作精神，这与中国传统文化相契合，中国文化传统对学习型企业文化的创建提供了现实土壤。
从JAC多年建立学习型组织的收获来分析，创建学习型组织的有其在中国企业单位内实施重要性和必要性。
希望有更多的企业在创建学习型组织的道路成功走出各自的一条路。
参考文献
[1]彼得.圣吉，第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].郭进隆译，上海：
上海三联书店，1998
[2]朱必祥，论学习型企业文化[J]，南京理工大学学报，2002，
[3]苏勇、陈小平，文化与治理——对学习型组织的思考[J]，商业经济与治理，1999，
[4]陆伟锋、乌姗姗，跨国企业文化与跨文化治理：
知识经济背景下的思考[J]，兰州学刊，2002，
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