基于患者需求的手术部运营质量指标体系的建立与探讨Word下载.docx

基于患者需求的手术部运营质量指标体系的建立与探讨Word下载.docx

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2015-2017年恩泽医院手术部运用精益管理理念，坚持以病人为中心、视质量为生命的信条，负着让台州人民更健康、为人类健康事业做贡献的使命，朝着成为中国医疗卓越运营的典范的愿景方向努力。

从如何消除浪费、关注患者的需求、改善患者手术体验为切入点，运用价值流图、倾听患者的声音，借助信息系统的流程节点管理，从患者、安全质量、学习与成长、财务四个维度考虑，科内通过讨论达成共识，建立真北指标。

实现手术全程质量管理，取得较好效果。

现报告如下。

一、手术部运营质量体系的构建

1.建立质量框架，确定质量指标

科室成立质量管理组织架构，绘制SICOP图（见图1），确定流程起终点，对照患者对手术安全、舒适、及时的需求，参考国家卫生计生委制定的医院质量监测系统、浙江省手术室护理、麻醉质控标准，运用SMART原则结合临床意义、干预敏感性、科学性、可行性进行优先级矩阵评估，根据评估结果，结合医院战略发展规划，按照战略共识图，“聚焦重点，关键性的少数原则”，确定关键驱动质量指标，见表1。

指标类别

指标

服务质量指标

术前准备室等待时间

PACU停留时间

全麻患者入恢复室低体温发生率

医疗质量指标

全麻手术30分钟内拔管率

复苏期中重度疼痛发生率

运行效率指标

首台手术划皮准时率

接台时间

运送响应及时率

非计划停刀率

图1手术流程SIPOC图表1关键驱动质量指标

2.完善信息系统，提取质量指标数据

梳理现有信息系统，恩泽医院已有的手术信息系统是以HIS手麻与麦迪斯顿手麻信息系统为基础，已开发和植入手术申请安排系统、自助取衣系统、手术用物准备系统、手术器械管理系统、Docare监护信息系统、耗材管理系统、物价管理系统、标本管理系统、检验系统、PACS系统、电子病历等多个信息系统见图2。

结合现状及质量监测指标确定开发完善“手术病人转运流程管理信息系统”。

根据信息系统存贮信息数据提取对应的质量指标数据，见表2

图2信息系统结构图

指标提取信息系统

麦迪斯顿信息系统

HIS手麻信息系统

表2质量数据提取系统

2、质量指标监测与反馈

1.质量指标数据的可视化管理

建立精益战略墙，按照患者、安全质量、员工学习与成长、财务维度将指标上墙。

每项质量指标根据目标值设定红录区范围（即红绿卡管理）见图3，比如：

全麻手术病人入恢复室低体温发生率的目标值是低于2%，低体温发生率在2%以内的绿区范围表示数据在可控范围内，超过2%的在红区范围表示需要引起重视，分析原因做整改。

图3低体温发生率指标

2.质量指标异动的处理

2.1战略墙会议召开年初全科人员讨论KPI指标，结合本部门年度重点工作和本身价值确定KPI指标，KPI以恰当的图表形式展示，明确定义和数据采集来源，指标负责人每月战略墙会议前更新数据，责任人收集数据时要挖掘质量数据波动的原因，将信息系统提取到的数据，结合现场工作经验、听取同事的声音列出可能的原因。

每月战略墙会议时指标负责人汇报数据的分析，对于好的结果与行为进行肯定、分享；

存在问题科内讨论、现场接受改善建议，领导听取汇报后在尊重一线员工的意见建议基础上确定主因，并调动内外部资源，促进关键指标的改善。

下月战略墙会议对上月战略墙会议需落实的措施与效果进行跟踪与评估。

2.2质量管理工具的应用推荐骨干人员参加六西格玛、1+3、PDCA等持续质量改进工具的培训，给一线员工创造管理培训的机会。

科内通过改善建议和不良事件管理系统触发员工参与负责A3项目的整改，从而促成重点指标的改善。

如降低入恢复室低体温发生率的改善见表3。

指标名称

促发来源

改善形式

改善步骤

降低入恢复室低体温发生率

不良事件

A3项目改善

共识达成：

召开战略墙会议；

每月公布低体温的分布，具体到主刀医生、麻醉医生、护士、手术种类。

分析：

挖掘隐藏在数据背后的原因。

措施：

收集改善建议、结合现有资源制定改善措施。

控制：

标准化的建立、培训新员工。

低体温发生率从16%降到2%。

表3项目改进过程

3、运营结果

1.通过以上手术部运营质量指标体系的构建，质量指标的战略展开、评估与反馈、持续改善等活动，各项指标的运营结果明显改善，见表4。

患者的手术体验满意度从82.3%提高到91.4%。

监测前

监测后

术前准备室等待时间超30分钟的比例

PACU停留时间超1小时的比例

入PACU低体温发生率

41.8%

22.94%

16.5%

19.5%

5.67%

2%

92.7%

5.2%

98.8%

2.8%

运行质量指标

普通体位手术接台时间

特殊体位手术接台时间

手术病人接送响应及时率

46.2%

30分钟

40分钟

8.7%

34.5%

92.9%

19分钟

26分钟

4.2%

54.4%

表4质量指标运营对比

2.在为患者提供优质服务的同时，在学科建设与员工成长方面也取得了一定的成绩，见图4-5，其中2017年发表SCI文章1篇，“精益视角下的手术室管理”省继续教育2018年立项。

图4图5

4、讨论

1.以满足患者需求为目的的质量指标体系建立为日常工作指明方向

精益管理理念起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司发明的独特精益生产方式，20世纪90年代国外一些医院已经开始使用精益管理思想探索，改善医疗流程问题，如今国外大量医疗机构的管理人员已成功的将精益原则应用于医院管理实践中，并起到积极作用【1】。

近几年国内一些医院也逐渐开始了精益管理的尝试；

在降低成本、提高质量、增加效率、改进流程、减少无价值服务和等待时间等方面均产生了良好的效果【2】。

精益管理的核心是注重客户的需求，满足患者的需求是医务工作者追求的目标。

倾听患者的声音，挖掘患者的需求，根据患者的需求设计手术流程各节点的质量监测指标。

通过战略墙的运行对质量指标的监测全员达成共识。

借助PDCA、1+3、A3等质量管理工具对手术流程各节点的运行质量指标进行定期的评估与反馈，针对异常结果进行分析、整改、落实、再评估，好的措施、行为建立标准化，达到全员遵照执行的目的；

未解决及新的问题进入下一循环改善，形成以结果为导向的行为改变，从而确保手术运行质量的稳定。

2.信息技术手术全程质量数据的应用

随着医疗管理精准化、系统化的需要，对手术运行管理提出了更高的要求，摒弃传统的人工监管外，对信息化监管也更突显其重要性。

以信息系统为电子眼，及时发现问题并改进，协助管理人员健全、完善围手术期管理制度、协助医护人员及时调整诊疗方案，从而提高手术质量与效率，降低医疗风险【3】。

随着医疗水平和信息技术的快速发展，医院信息水平已成为体现医院综合竞争力的重要标准，医院信息管理的应用得到了普及，成为衡量现代化医院的重要标志之一【4】。

手术室是医院对病人实施手术治疗、诊断并担负抢救工作的重要场所，手术管理作为医院管理的重要环节，其管理水平直接影响到病人的安危与医疗质量。

运用精益管理理念，从患者的需求出发，结合患者流程得出患者需求点，设计信息系统流程节点的数据收集框架。

将以患者流程为轴线的质量相关信息与医务人员的信息相结合，每一个质量指标数据跟医务人员相关联，达到了质量信息可追踪、能落实到个人行为的目的。

因此经过设计后根据信息系统流程节点控制的数据建立质量监控指标体系，为日常工作质量的改善提供精准的、可靠的信息依据。

3.持续改善文化氛围营造为手术部运营稳定提供保障

科内建立无惩罚管理机制，搭建不良事件管理平台，鼓励员工通过不良事件管理平台主动报告、分析不良事件，制定整改措施、落实措施、评估措施落实后效果；

提高员工发现问题、报告问题、解决问题的能力。

建立改善建议日历可视化看板，提倡员工提交改善建议，将日常工作中的缺陷与不足变为机会，提高员工主动参与科室管理的积极性。

让员工通过负责指标数据的收集、分析、主动参与A3等项目改进的形式，参与质量管理，从而培养员工系统思维的能力，挖掘员工改善的动力。

通过项目的改善的成功使员工对工作产生成就感与幸福感。

从而营造科室持续改善文化氛围，使手术部稳定运营得到保障。

5、结论

运用精益管理理念结合信息技术，建立手术部运营质量指标体系，提升手术患者体验满意度。

持续改善的文化氛围不是一蹴而就的，需要日常工作结合临床实际，根据医院的战略方向及患者体验指标不断改善积累。

参考文献

[1]JnhnToussaint,RogerA.Gerard.精益医疗[M].北京：

机械工业出版社.2012:

11-39.

[2]关兵，许海文，JuanAmador.精益医疗管理在手术室运营中的应用[J].解放军医院挂你杂志，2014,21（11）：

1073-1076.

[3]马家奇国家水平重点慢病患病监测信息系统规划与设计[J].中国卫生信息管理杂志，2012．9（3）：

32—35．

[4]韩丰谈，朱险峰.医学影像设备学[M].北京：

人民卫生出版社，2010.