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履

果整体挂钩

职考核得分）

从公司级指标出发，以关键成功因素分

解分析法逐层分解并落实到各具体承接

部门

部门；

从各部门核心职能职责出发，按

按任务达成情

qqtc模型系统梳理选取；

从现实运营管

况得出结果，

kpi

理出发，以流程主线中的关键节点为切

针对被考核项

各项kpi指标/gs/

入口，针对当前管理实际个性化定制，

提出改善措

履职考核得分±

形成组织绩效考核各部门kpi指标库

施，根据改善

各项改善措施得

根据公司年度组织绩效目标和年度专业

措施完成情况

分

方向组织绩效目标，结合中国南车下达

进行额外加减

的年度经营目标和公司职代会工作重

点，拟定形成公司各部门年度绩效目标

计划，经公司绩效委员会审批后形成GS

各一级组织及组织成员未有效履行公司

规章制度、《组织手册》中规定的职能

职责、标准规范、一级/二级/三级流程

履职等导致发生安全事故、质量事故、客户

考核投诉、党风廉政建设等方面问题或导致

公司或其他部门工作、业务开展受影响

并造成直接经济损失的，需对相应的总

部职能部门、业务单元输出履职考核

四、项目内容

1、构建公司级指标考核体系

1.1动作/方法

1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架

公司级指标纬度确定思维导图

规划目标层面战术策略层面

创百亿企业、精益企业、学习

型企业、构筑专业化、集团化、“三个三”工程”

国际化的百年基业。

以高端装“1+1+1+X”产业结构

备制造、新能源、节能环保、

“6621运营管理平

新能源汽车等国家战略性新兴

台”建设

产业为方向，立足电机、变压

器专业化技术优势，以“战略

先导、创新驱动、人才支撑”工匠精神、绅士风度作为核心竞争力，通过横向一体化为主、纵向一体化为辅、

有限多元的发展型战略，打造

更具国际竞争实力的高端动力

三创三化

装备先锋，努力实现“三创三

化”愿景目标。

到2020年，营

业收入突破120亿元，净利润

超5.8亿元，实现产融结合和全球资源配置，在战略、经营、管理、文化、团队建设等方面

人才支撑

与ABB、三菱电机等企业全面

对标，初步具备国际一流企业

基本特征。

战略举措层面

业务发展

产融合作

产业布局

组织管理

风险管理

文化整合

节能减排（绿色发展）

信息化

工业化

国际化

两化融合

科技创新

品牌创值

学习型组织建设

员工安全

2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成

相关kpi指标并落实到相应的部门

3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项

公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、数据来源以及评

分标准

4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其

对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi

指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数

1.2输出

1）公司级指标与各部门挂钩程度分类

公司级指标分类挂钩规则

部门类别

部门名称

轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理

I类部门

部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、

维保事业部、采购部、技术研究中心、产品

研究中心、检测试验中心

物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保

类部门

证部、装备工程部、公司办公室、战略与市

场部、运营管理部、人力资源部、资本与财

务部

供应商合作部、安全技术与环境保护部、后

III

勤保障部、信息技术部、审计与风险管理部、

企业文化部、监察部

相关系数越大，则该

0.8

部门跟公司级指标挂钩程度越大

2）公司级指标库

公司级指标库摘选

维度

指标名称

承接部门及对应KPI指标

营业收入

子公司、营销中心、高效电机事业部、海外营销部

销售收入

子公司归

子公司、高效电机事业部

属母公司

净利润

经济增加1.

子公司

值（EVA）2.

运营资本增加值（EVA）回报率

经营性净

1资本与财务部

现金流

经营活动现金净流量

新增客户

营销中心

数

新增客户数

市场占有

子公司、营销中心

率

市场占有率

战略发展与市场部

项目成功

产融合作项目成功数

项目规模

产融合作项目规模

新产业占

比

新产业占比

管理方面

各单位

奖项

管理方面奖项

应收账款

子公司、营销中心、高效电机事业部

金额

应收账款余额

1子公司、营销部门、项目管理部、采购部、高效电存货金额机事业部

2.产成品资金占用、原材料资金占用

期间费用

期间费用总额

净资产收

资本与财务部

益率

净资产收益率

战略举措

公司各单位

执行不力

战略举措执行不力项数

项数

产品交付

项目管理部

及时性

订单满足率

流程执行

不合规次

流程执行不合规次数

风险出现

次数

风险出现次数

质量事故

事业部/质量部/营销/研发

产品一次交验合格率、运行质量事故

安全事故

装备工程部/安保部/检测试验中心/物流部/事业

部

安全事故数

文化方面

的奖项

文化方面奖项

节能减排

万元增加

各事业部

（绿色发

值综合能

万元增加值综合能耗

展）

耗

新增精益

工艺管理部

生产线数

新增精益生产线数

高级实验

1.工艺管理部、研发中心

室数量

2.高级实验室数量

国际市场

1.海外业务部

收入占比

国际市场收入占比

智能化项

两化融合项目相关单位

目申报获

智能化项目申报获批数

批数

前沿技术

技术研发中心

或产品相

产品研发中心

关科研项

前沿技术或产品相关科研项目完成数

目完成数

关键重大

产品研发中心/技术研究中心

研究课题

关键重大研究课题完成数

完成数

重大工伤

1.各事业部

事故数

重大工伤事故数

高端人才

1.人力资源部

人才

引进数

2.高端人才引进数

核心人才

流失率

2.核心人才流失率

2、系统梳理kpi指标，健全操作流程

2.1动作/方法

1）明晰kpi指标体系的来源和形成路径，从公司级指标分解、职能职责梳理、运营主线节点提取三个方面系统梳理，结合标杆企业指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的kpi指标体系

2）结合具体示例对kpi指标的提取方法进行培训。

内容包括运

用qqtc模型对考核内容进行分解并确定考核纬度；

明确考核流程必

须涵盖的要素（谁操作？

事前做哪些动作？

通过什么渠道？

最后以什么为依据？

）；

针对量化指标和非量化指标如何制定评分标准的

常用数学方法和定义方法；

如何合理设定指标权重的需注意事项

3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部

门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标

的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核

2.2输出

部门kpi指标库摘选

序指标名

号称

库存帐

1实相符

库存工

装模具

2保养计

划执行

低效无

效物资

处理及

时性

考核流程

考核输

数据来源

周

权

考核标准

考核目

出部门

期

重

1.库存物资的账与实物一致。

2.资本与财务部每月对库存账务进行

检查，对于借料业务，被检查人员应当

资本与财

每发生1

提供有效的借条。

资本与

100%

务部的盘

月

项不符扣

3.资本与财务部在每月的存货盘点清

财务部

点表

1分

查报告中通报检查结果，除ERP系统问

题、借料等非物流部主观责任造成的账

实不符项数进行统计。

物流部的

1.物流部制定工装模具保养计划，并按

《工装模

每低于目

计划进行保养工作。

质量保

具保养计

季

标值2%

2.计算（实际执行保养数/计划保养数

证部

划表》和实

扣1分

*100%）

际执行情

况

1.物流部拟定低效无效物资处理计划，

每季度按计划组织低效无效物资处理

某季度未

低效无效

工作。

组织低效

处置评审

2.通过低效无效物资数据清理、处置方

无效物资

的专题会

案建议收集和评审工作，提出低效无效

处理工作

议纪要发

物资处置方案。

并按不同物资种类和金

考核1分

出时间

额进入处置流程

3、优化gs评定规则，健全操作流程

3.1动作/方法

1）重新定义对gs的评定标准，以每项工作完成后最终被公司认

可的显性经济效益或管理效益为加分依据，由专门的委员会根据统一

新签或续单；

工特业务单笔

带来机车、动车和风电业务单笔1-5亿元的新签或续单；

城轨业务单笔4000万-1亿元的

1.5

标准对各部门的各项工作价值进行评定

2）gs结果加减分规则设计及新规则下的操作流程优化

3.2输出

期望指标类型

-1

市场拓展（在营销完成相关活

渠道建设、市场推动策划，但

1广、客户关系维护、没能正常实

账款催收等方面的施或未能圆

重大举措）满开展

未按期按质

完成制定或

管理效率提升（管修订某一专理办法、体系预案、业或业务

2机制、细则、规定、的、涉及公

业务流程、标准作司多部门多

业规范等）专业的标

准、规定、

业务流程

gs评分规则

加减分标准

00.5

得到重要市场情报信息，并为此付诸后续市场活动；

或者收到客

重大举措顺利实户好评（电话、

施，圆满结束信件、网络平台

1000-2000万元的

等）；

或带来公

海外

司媒体曝光度增

业务单笔100-500

加（电视、网络、

万元的新签或续

新闻等）

单；

或完成小额回

款催收

按期按质完成制

定或修订某一专

业或业务的、或

规定、标准细则

者涉及公司多部

正式发布后正常规定、标准细则正

门多专业的标准

实施运作，或相式发布后，减少了

细则、业务流程，

关作业标准规范违规违纪操作次数

且正式发布；

或

化项目高效运行

现场作业标准规

范化执行项目启

动

未按相应时

技术创新（技术交

间节点进行

项目顺利结题；

流与合作、应用研

项目结项；

活动圆满成功；

究、新产品的开发、

或活动开展

达成合作协议；

产品优化改进、技

途中出现故

或相关体系平台

术管理基础工作、

障；

或相关

建设成功

研发体系建设、技

体系搭建未

术推广等）

顺利完成

重大项目全过

重大项目全

程、新产品试制

生产效率提升（工

项目全过程组织

过程、新产

艺质量改进、工艺

实施最终节点或

品试制项目

布局调整、成本费

里程碑完成；

新

全过程最终

用控制、先进生产

增精益车间、精

节点未能成

方式的推广应用）

益示范线建设完

功完成

成

完成各类管理体

系（信息化、质

量、安全、环境

等）认证、复评；

未顺利完成

或完成公司内部

业务管理体系建

各类管理体

立与重大改进

能力（信息化、质

系认证、复

（流程制度体

量、精益管理、安

评、审核；

系、绩效体系、

全、环境、售后保

集团管控体系、

障、运营、人力等）