GB集团文具车间现场管理分析与改进Word格式.docx

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附录34

附录1：

英文文献34

附录2：

中文译文37

摘要：

现场管理是企业管理的根本，企业要提高生产效率、降低成本，树立竞争优势，首先取决于现场管理的水平，其中5s管理是最基本、最有效的现场管理方法，是其他管理活动有效展开的基石之一。

它能够改善生产环境，提高生产效率、产品质量、员工士气等。

5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是起源于日本的一种现场管理方法，无数经验表明它的成功应用将给企业各方面绩效带来显著的改善（塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造出令人赏心悦目的工作场所等）。

一些中国企业较早前便采用了这种管理方法，但取得成功的却很少。

大多数企业的实施过程到最后都陷入了“虎头蛇尾”甚至“不了了之”的尴尬境地，为什么在日本等国取得了巨大成功的被称为“企业管理基础”的5s管理方法在中国的土地上却不能开花结果呢？

本文采用实证研究的方法结合自身企业实践，就如何运用5s理论，提高企业现场管理水平，进行了详尽探讨。

在清晰而透彻的5s理论阐述的基础上，全景式展示了文具车间所开展的具体工作和取得的实际成效，并提出了通过运用PDCA循环来使企业持之以恒的推行5s。

5s是一项理论上非常浅显易懂而实际操作上又非常注重技巧的现场管理方法，因此本文的主要关注是对实际做法的展现，希望能给有关的企业和管理人员以实际操作上的借鉴和帮助。

关键词：

现场管理5S改善

theImprovementandAnalysisofSpotManagementintheStationeryWorkshopofGBGroup

Abstract：

Thefieldmanagementisthefoundationofthebusinessmanagement,thefactorymustenhancetheproductionefficiency,reducethecost,setupcompetitiveadvantage,thekeypointisthefieldmanagement.5Smanagementisthemostbasicandeffectivefieldmanagement.Itcanimprovetheproductionenvironment,andalsocanenhancetheproductionefficiency,theproductquality,thestaffmoraleandsoon.5Sisoneofthecornerstonesthatothermanagementlauncheseffectively.

5SmanagementoriginsfromJapan’sfieldmanagements,theinnumerableexperiencesindicatethatitssuccessfullyapplicationwillbringtheremarkableimprovementtovariousaspectsofthefactory（moldfactoryimage,reducecost,punctualdelivery,safetyinproduction,highstandardized,pleasantoperationalenvironmentandsoon）SomeChinesefactorieshaveusedthismanagementearly,butobtainsthesuccessactuallyfew.Themajorityfactories’implementationprocessfinallyfellinto“hasastrongbeginningbutaweekending”even“letsitgoesatthat”.Why5Smanagementwhichiscalled“thefoundationofthebusinessmanagement”obtainshugesuccessinJapanandothercountries,butcannotbeabletoblossomandbearfruitonChina’sland?

Inthispaper,thewritertooktheircompanyasapracticeandexplainedindetailforhowtousethe5Stogetthespotmanagementimproved.Basedontheintensiveexpatiationof5S,thewritershowedthewholepictureoftheconcreteworkthestationeryworkshopdidandusedPDCAcycletohelpitcarryout.5Sisaneasyunderstandingtheorybutrequestmanytechniqueduringthepractice.Thispaperpaidmoreattentiontothewayofpractice.Hopethispapercanbeveryusefulfortheothercompanyintheirmanagement.

Keyworlds:

Spotmanagement5SImprovement

第一章绪论

1.1选题背景

随着我国踏入WTO的大门，市场竞争已呈现出全方位、全球化的态势，不少企业在各种竞争中纷纷落马，幸存企业的利润空间也大幅度缩水，不具备竞争优势者即被淘汰已成铁的定律。

现今我国的企业，实际上已面临“管理差距”或“管理落后”的严峻挑战，企业如果还只注重短期利益，竞争力只会越来越弱，所以企业应将眼光放在长期利益上，才能永续经营，也就是必须始终以质量为中心进行经营，才能达此目标，在质量活动中加强现场管理是根本。

企业要提高生产力、降低成本，持续挖掘内部潜力，树立竞争优势的关键管理途径。

就必须将目光投到企业的现场管理中来，本文拟对目前企业的现场管理的现状进行分析，并提出科学的改进方法。

文具行业在未来5-10年内的发展将由现在常见的OEM（OriginalEquipmentManufactuce，原始设备生产商）、ODM（OriginalDesignManufactuce，原始设计制造商）、OBM（OrignalBrandManufactuce，原始品牌制造商），将逐步转变为OBM、ODM两种模式。

同时也会出现更为专业的开发企业或机构，如：

工作室，专门为OBM和ODM提供第三方产品研发服务[14]。

据中国文教体育用品协会理事长杨立介绍，从国内文具行业来看，中国文具的行业集中度仍然很低，市场上活跃着数万个品牌，但没有一个消费者耳熟能详的大品牌；

目前文具业尚无一个超级强势的流通渠道，单个流通企业的销量占全国文具市场总销量均不到１０％；

流通环节存在节点多、分销商多、销售链较长的情况，复合利润率相对较高。

这与家电行业出现的品牌集中度高、流通渠道强势、利润率较低的激烈竞争格局完全不同。

这也给了宁波文具企业脱颖而出的机会。

宁波作为“中国文具之都”，拥有各类文具企业超过2700家，但绝大多数都是外贸类生产工厂。

中国文具行业现状的特点主要有消费力量大、企业状况小、进入壁垒低、竞争门槛高、生产商和消费者强；

GB文具实业有限公司系广博股份的核心子公司，主要负责国内文具产品的研发、生产和销售。

公司主要围绕产品开发和市场营销两大核心，依靠高效的供应链来提升市场的服务功能，以ERP系统为信息平台，实施广博综合文具整合供应商的内销战略。

目前公司已经形成了办公文具、学生文具、礼品文具、印刷制品四大产品系列，而且依靠公司强大的研发设计实力和全球化设计资源，正迅速扩张着产品链，同时通过品牌输出，整合供应商资源，实现了广博品牌的快速延伸；

公司在全国13个主要城市和地区建立了销售分公司和办事处，通过门对门的服务迅速拓展批发市场和超市的业务，并逐步从以生产制造为中心的企业向以品牌运作为中心的企业转变[1]。

GB纸制品有限公司系广博股份控股的中外合资企业，主要负责纸制办公文具的研发和生产，是为适应欧美等发达国家对环保日益重视、纸制文具的用量不断上升的市场需求所组建的新型现代化工厂。

产品深受Staples,Officemax,Dollartree,Dollarstore等知名企业的青睐，年产量增长率达2倍以上，部分产品已经通过广博国际供应链体系，以自有品牌打入俄罗斯和美国市场。

但公司对基层管理的现场管理有些疏忽，随着市场环境的变化及产量的迅速增长，由此带来的问题越来越多，已经严重影响了公司的发展，问题突出表现在：

（1）产品质量不稳定，顾客投诉多。

由于缺乏必要的现场管理规范，有些原材料及半制品存放不符合规范，造成材料的性能不稳定及下降，直接造成最终产品的性能不稳定，顾客投诉增加。

（2）不达标产品多，公司遭到索赔损失大。

（3）员工出错率高，影响了工作的信心。

虽然公司拥有先进的设备，但不完善的现场管理，使得操作员工缺乏标准的操作规程和记录，大多数靠经验工作，出错率高，由于缺乏正确的工作方法，员工对做好工作没有足够的信心。

1.2本文主要内容

本文主要针对车间内部存在的一些问题进行发现和分析，给予5S现场管理的研究，论文将就5S在车间的推广为中心展开，并且运用PDCA对其展开成果进行维持。

本文共分为五章：

第一章绪论。

简要介绍我国现场管理的现状，分析了当前我国文具行业的现状以及一些特点。

第二章基本理论。

阐述现场管理的相关基础知识。

第三章车间现场管理的分析与改进。

通过分析公司的现状，讨论车间内存在的问题，问题产生的原因及解决途径。

第四章5S的发展成果。

第五章结论。

论文分析的结构如图1-1所示：

图1-1论文分析结构图

第二章基本理论

本章介绍了现场管理的一些理论知识，还介绍了5S管理的概念和PDCA循环圈的基本理论，通过对这些理论的学习为下一步解决企业现场管理问题奠定理论基础。

2.1现场管理的基本理论

所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。

例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。

企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。

从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节——生产部门的制造现场。

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

现场管理是现代企业管理的有机组成部分，它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。

2.2现场管理的特点及基本原则

2.2.1现场管理的特点

作为制造类企业的基础工作，他的特点主要有：

基础性、系统性、参与性、开放性、规范性、动态性。

2.2.2现场管理的基本原则

为了切实的搞好现场管理，我们必须要注意和坚持以下三个基本原则：

（1）维持基本环境

（2）消除浪费

（3）标准化[2]

2.3现场管理手段

战败后的日本，在自然资源十分匮乏的条件下，只用了短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，“日本制造”无处不在，以其“质优价廉”的工业产品打的老牌工业强国节节败退。

此种现象引起许多专家，学者的极大兴趣，他们对日本经济的成功进行了深入而广泛的研究后，发现他们创造或充分的利用了每个时代出现的先进的管理经验，比如：

切实做好5S活动，PDCA循环。

2.3.15S管理知识

（1）5S相关知识

5S是流行于日本的一种最佳现场管理，其目的在于通过整理，整顿，清扫，清洁，素养来保持良好环境卫生，从而实现管理水平的提高，来保证产品质量的可靠，以达到创造出一个有规律的、干净的、能目视管理的、高效率高质量的工厂。

本小节以为什么要实施5s的原因谈起，接着介绍5s实施要点和5个s之间的关系以及实施5s能给我们带来的作用等方面详加介绍，最后介绍5s实施的要点是什么。

实施5s活动的原因：

①企业中常见的不良现象在工厂和企业里，以下不良现象在一定程度上都存在：

仪容不整的工作人员。

他们的存在会给企业带来以下负面影响：

有损形象，影响企业塑造良好的工作氛围；

缺乏一致性，不易塑造团队精神；

看起来懒散，影响整体士气；

易生危险；

不易识别管理；

安全难以自保。

设备保养不当。

如果他们存在就会造成：

半成品数量难以得到有效的控制，使在库量大；

增加搬运距离，无效作业增多。

机器设备保养不当。

他们的存在会：

不干净整洁的机器，影响工作情绪；

机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究；

机器设备保养不当，易生故障，影响使用寿命及机器精度，进而影响设备使用效率，并使品质无法提高；

鼓掌多，增加修理成本。

原材料，半成品，成品，待修品，不合格品等随意摆放。

这样会造成材料容易混；

“寻找”花时间；

难于管理，易造成堆积；

容易造成呆滞频，造成废弃的金额增加；

增加人员走动的时间。

工具夹，量具等杂乱放置。

造成增加寻找时间；

增加人员走动，工作现场紊乱；

工具易损坏丢失。

通道不明确或被挤占。

有这样的情况会使作业不流畅；

增加搬运时间；

对人对物均易产生危险。

工作场所脏乱、污损。

他们会严重影响企业形象，士气，产品品质并且容易产生危险[8]。

②5S是治疗不良现象的良药。

5S活动提出的目标简单而明确，就是为员工创造一个干净，整洁，舒适，合理的工作场所和空间环境。

5S的倡导者相信，保持工厂干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度的提高工作效率和员工士气。

让员工工作更安全，更舒畅，可将资源浪费降到最低点。

企业推行5S，可以为企业带来以下意想不到的效果。

5S活动的展开可以减少8大浪费。

8大浪费是指：

资金的浪费、场所的浪费、人员的浪费、士气的浪费、形象的浪费、效率的浪费、品质的浪费、成本的浪费。

5S还能带来其他疗效。

比如：

可以塑造良好的企业形象对保护环境有益，增加员工归宿感，安全有保障。

5S活动推行带来的以上意想不到的效果自然会提升效率，增加利润，使员工安全得到保障。

另外，品质的保障的基础在于认真对待任何事情，不“马虎”。

5S就是要提升人的品质，去除马虎之心，只有这样，产品的品质才可能有真正的品质[11]。

（2）5S的内涵及推行要点

5S管理源于日本企业广泛采用的现场管理方法，它通过开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养为内容的活动，对生产现场进行有效管理。

因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。

整理（SEIRI）是将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

把不必要的东西要尽快处理掉。

整理的目的是腾出空间，使空间能够活用，防止物件误用、误送。

还能通过整理能塑造干净的工作场所。

整顿（SEIT0N）是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类地放置，排列整齐，明确物品的数量，并对其进行有效地标识。

生产现场进行整顿就是使工作场所变得清晰明了，能够拥有整齐干净的工作环境，能够消除找寻物品的时间浪费，还能消除过多的积压物品，整理还能够将整顿所留下来要的物品，如：

工夹具、计量用具、物料、半成品等的位置固定下来，明确放置方法并给予标示，以便在需要的时候能够立即找到。

清扫（SEISO）是将工作场所中的设备、工具、物品以及地面清扫干净，保持整洁，防止脏污发生，现场在生产过程中会产生废渣、油污、灰尘等污物，使生产现场（包括机器设备）变脏，从而使设备精度降低，影响职工的工作情绪，甚至故障多发。

清扫的内容是：

对自己岗位上的设备、使用的工器具要自己打扫；

对设备的清扫要与维护保养相结合与设备的点检相结合。

清扫，看起来容易，并不需要专门的设备和技巧，但事实上，能够长期坚持并不容易。

因此，要强调清扫的责任化、标准化和一贯化。

清洁（SETKETSU）是将上面的前三项活动实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

进一步消除生产现场事故的根源，保证职工有良好情绪和精神状态进行工作。

其主要内容是生产现场不仅要做到整齐而且要清洁，要消除混浊的空气、粉尘等污染源，要做到员工本人工作服装整洁、仪表整洁。

素养（SEIKETSU）是培养每位成员养成良好的习惯，并依规定行事，提高全员文明礼貌水准，培养积极进取的精神。

素养是5S的核心，如图2-15S相互关系。

在开展“5S”活动中要始终着眼于员工素质的提高，因此要求企业的员工一定要贯彻自我管理的原则，靠自己创造一个清洁、文明的工作环境。

素养的目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团队精神。

图2-15S相互关系

许多人在实施5S活动一段时间后，就逐渐松懈下来，使5S活动不能持之以恒。

所以，开展5S容易，但是能够长时间的维持必须靠员工素养的提升。

人是经济中最为活跃的因素，如果人的教育活动没有很好的展开，要达成以上4s的活动目标是不可能的。

由于人是最为活跃的因素，所以我们要坚持不懈的培养与教育，才能使大家养成良好的习惯。

开展5s活动容易，但长时间的坚持和坚持就必须靠良好的素养做保证。

如果5s活动的重点放在几次突破或年终的大扫除来推动的话，就不可能取得真正的效果。

（3）5个s之间的关系

①5s关系图

5s工作具有传递性，整顿必须在整理工作切实做好时才有实施的可能性，整理是整顿工作的成效得以长期保持的必然条件。

我们也只有在把整理，整顿工作做好后做的清扫工作才可能取得事半功倍的效果，这是因为如果我们整理整顿都没有做好就在很认真的做清扫工作，那只能是一边清扫一边做破坏清扫的成果。

清洁是把清扫的成果很好的保持下去。

但以上的4个s能按要求高质量的完成必须有高素质的人来保证，而高素质的人的培养离不开素养活动的大力推行。

从上可以看出虽然5s工作的开展有一定的次序，但每个s之间是相辅相成的，缺一不可[13]，如图2-2所示为5S关系图。

图2-25S关系图

2）5s层次图

图2-35S层次图

从推进层次图（图2-3）中可以看出，整理，整顿，清扫，清洁的对象是“场地”、“物品”。

修养的对象则是人，而“人”是企业最重要的资源，我们可以从“企业”的“企”字中分析人在企业中的重要，所谓“企”字是由“人”和“止”组成，“人”走了企业也就“止”了，所以在企业经营中，人的问题解决好，人心稳定，企业就兴旺发达。

在5S活动中，我们不厌其烦的教育员工做好整理整顿清扫工作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的是通过细琐单调的动作，潜移默化改变他们的思想，使他们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（厂纪、厂规、各种规章制度、标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。

总之，5S活动是通过人的素质的提高，道德修养的提升，最终达成目的。

2.3.2PDCA循环

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。

它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA的含义如下：

P（Plan）--计划；

D（Do）--执行；

C（Check）--检查；

A（Act）--纠正，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；

失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

它具有如下特点：

①大环套小环，小环保大环，推动大循环

PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。

各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。

大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。

各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。

通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

以上特点。

②不断前进、不断提高

PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

③形象化

PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。

第三章文具车间现场管理的分析与改进

3.1文具车间现场管理的现状

在现场检查中我们不难发现，各生产单位和管理部门都不同程度地存在基础管理不到位、区域管理职责不清、浪费现象比较严重等问题。

有的现场管理十分薄弱，有的内部现场长期得不到治理，物料、半成品乱堆乱放，杂物堆积，通道堵塞，作业现场狭窄， 

“脏、乱、差”现状随处可见。

在文具车间生产文具夹有两道工序，分为折纸和上胶，其中折纸是纯手工作业，上胶是人和机器结合的半自动化，通过对现场进行分析研究发现，由于设备的管理不善，在自动化环节出现了瓶颈问题。

上道工序产生的半成品经常出现大量积压状况，使部分人员处于闲置状态，设备需要加班才能完成生产任务，致使员工抱怨情绪与日俱增，员工工作情绪不高，生产效率低下；

半成品、成品、报废品摆放混乱；

道路拥挤。

其现场设施布置图如3-1所示：

图3-1车间现场设施布置图

3.2问题的提出

由于近几年文具用品需求旺盛，导致文具行业生产任务比较饱和，因此公司所属分厂为了完成任务而忽视了管理，该公司在生产硬件设施及管理方面存在以下不良现象。

（1）生产设施与