汽车制造业绩效考核方案郑璞珂Word格式文档下载.docx
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3.绩效是结果与过程的统一体。
从字面上看:
“绩”是指业绩，即员工的工作结果;
“效”是指效率，即员工的工作过程。
员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;
对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。
无论管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。
1.2绩效的性质
绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。
绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。
如图1-1所示
图1-1工作绩效模型
绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。
员工的绩效除了指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律都需综合考虑，逐一考核。
绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。
根据绩效的性质，部门主管和人力资源工作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。
2绩效考核
2.1绩效考核的定义
绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法，如图1-1所示。
绩效考核包括三个层面的含义:
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现;
2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。
3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。
图2-1绩效考核体系图
2.2绩效考核的目的
绩效考核的目的是多种多样的。
近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体员工的业务实现。
具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。
2.2.1组织层面
1）将公司战略与员工行为紧密联系。
2）促进企业文化的发展。
通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有益的企业文化的形成。
3）有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。
绩效考核可以明确地告诉管理者，企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。
4）增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。
5）管理者可以随时获得所需的信息。
通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息，如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。
6）通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。
2.2.2个人层面
1）绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。
2）绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。
3）绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望。
4）绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。
5）绩效考核本身也是一种激励。
它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意感。
2.3绩效考核的指标及标准
绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。
衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。
2.3.1绩效考核的指标
绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。
本文仅阐述东风汽车有限公司绩效考核设计中运用的指标。
1）按照考核内容分类的绩效考核指标
能力考核指标。
能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状态。
态度考核指标。
态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。
也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。
业绩考核指标。
业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。
2）绩效考核指标设计的SMART原则
S（specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。
M（measurable）是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的。
A（attainable）是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R（realistic）是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T（time-bound）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
2.3.2绩效考核的标准
绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
1）标准的分类
考核标准从不同的角度可以有不同的分类。
通常的分类方法有五种:
按考评手段分类;
按考评的尺度分类;
按标准的属性分类;
按标准的形态分类;
按标准的要求高低分类。
①按考评的手段分类。
按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。
定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。
定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
②按考评的尺度分类。
按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
③按标准的属性分类。
按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准
④按标准的形态分类。
按标准的形态可分为静态标准与动态标准。
静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。
动态标准主要有行为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。
⑤按标准的要求高低分类。
按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。
基本标准是指对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本的要求，决定一些非激励性的人事待遇;
卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。
2）绩效考核标准的特征
绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩的指标标杆。
绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅显易懂，而且是能够度量的。
2.3.3绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关键事件法等方法。
下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。
2.3.3.1分级法
分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。
这种方法的优点在于方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。
此方法的缺点在于考绩的结果是概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方法对于员工数量较多的公司一般不适用。
2.3.3.2强制分布法
强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。
强制分布法的优点在于适于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差。
缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。
2.3.3.3量表法
量表法是应用得较为广泛的考绩方法。
它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过设置量表（即尺度）来实现量化考核。
量表的形式可有多种。
量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考核表格。
设计过程具体包括下面三个步骤。
（1）选定考核维度并赋予权重。
（2）确定考核量表的尺度。
即沿着选项定的维度划分等级。
（3）界定量表等级（刻度）的意义。
这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效度。
量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。
2.3.3.4关键事件法
关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的一记录，形成考核的资料。
关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良表现。
对关键事件的描述应包括:
事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、事实后果受员工个人控制的程度。
关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例，供作标尺刻度说明词用。
缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。
2.3.3.5行为锚定评分法
行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。
它为各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。
行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。
其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时会同时出现高与低的工作行为表现，考核者
难以确定其为评价是高还是低。
以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点和缺点。
在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设计出合理的绩效考核方法体系。
3绩效管理
3.1绩效管理的定义
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。
在绩效管理的概念中，包括以下几个重点:
3.1.1系统性
绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。
如图3-1所示，绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。
图3-1绩效管理系统流程图
3.1.2目标性
目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。
同样，绩效管理也强调目标管理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。
只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3.1.3强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断的沟通过程。
离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。
绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者和管理素质。
3.2绩效管理的意义
随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。
而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样起着重要作用。
3.2.1绩效管理对组织战略的意义
1）利用绩效管理实现组织的目标。
从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元以及各个职位上的每个工作者;
而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
见图3-2
图3-2组织目标与绩效管理
2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。
绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重要手段
3.22绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。
具体表现为:
3.22.1与工作分析的关系
绩效管理的重要基础是工作分析。
工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。
可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
3.22.2与薪酬体系的关系
越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。
目前比较盛行的3P理论，就是以职位价值、绩效来决定薪酬。
因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.22.3与人员甄选的关系
在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。
而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。
从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。
3.22.4与培训开发和人力资源规划的关系
绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。
在绩效考核后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。
人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
图3-3绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位
3.3绩效管理的方法
每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学性和合理性。
同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
下面就几种常用的绩效管理方法予以简单介绍。
3.3.1目标管理法
目标管理（ManagementbyObjective,MBO）的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出的。
所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。
目标管理法是众多国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。
1）目标管理法的实施程序
①绩效目标的设定
绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。
在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。
目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
②制定被考核者达到目标的时间框架
目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。
③将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较
目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。
如果目标确立是具体的、可验证的，那么考核过程就简单。
管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。
④制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。
而那些没有达到既定目标的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标的设置。
图3-4目标管理法的实施程序
2）目标管理法的优势
目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下：
①目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
②目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系；
③目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标管理较为公平。
⑤目标管理相当实用且费用不高。
3）目标管理法的不足
目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在:
①目标难以制定。
组织内很多目标难以定量化、具体化;
许多团队工作在技术上不可分解;
组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量化目标很困难。
②目标商定可能会带来管理成本的增加。
目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量时间;
而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
③缺乏必要的行为指导。
尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。
④目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。
3.3.2关键绩效指标法
企业关键业绩指标（KPI:
KeyPerformanceIndication），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI法符合一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;
而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3.3.2.l关键绩效指标的特点
关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：
①将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
②保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
③员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。
因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。
对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
3.3.2.2关键绩效指标的设计程序
①根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
②各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
③各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
④设定考核标准
当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。
对于数量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题:
“客户期望被考核者做到什么程度?
”
⑤对关键绩效指标进行审核
在设定了关键绩效指标和
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