如何杀出竞争红海Word文档格式.docx

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那是连锁旅馆假日饭店（HolidayInn）的全盛时期，其创办人威尔森（KemmonsWilson）登上1972年6月号“时代杂志”（TimeMagazine）的封面，面带微笑的脸庞出现在书报摊的杂志架上。

当时，他所创立的连锁旅馆在全美各地有1400家，每一家的地点都是经过细心考“量”，从这一家假日饭店到下一家假日饭店的距离是一天内的车程。

这时的假日饭店的的确确就是“全国的旅馆老板”。

假日饭店是典型的中等品牌，威尔森的商业才干是提供不贵、标准化的家庭旅馆。

假日饭店提供可靠、整洁、空调、游泳池和亲切的服务，这家连锁旅馆在旅馆业中有它纵横的区隔，并且树立三星级旅馆的标准。

旅客可以很确定，这家旅馆的费用不会超出他们的预期，也可以很确定，这家旅馆不会让他们承受廉价旅馆予人的屈辱。

到了1975年，假日饭店的标语是“最棒的惊奇就是没有惊奇”（TheBestSurpriseIsNoSurprise），隐含这家连锁旅馆的服务与品质的可靠性。

但是，假日饭店本身却遭遇了一些惊奇，这些惊奇危及它的独立性。

首先，包括六汽车旅馆（Motel6）和素质旅馆（QualityInn）在内的连锁廉价旅馆，把自己定位为低成本的选择，它们提供较简朴、但标准化的体验。

在此同时，四星级饭店激增，开始以坐落位置及特色跟假日饭店抗衡。

假日饭店的回应是，试图把自己从三星级提升至四星级，拆除品质差的设施，提升服务。

但由于对现有饭店设备和形象的投资速度缓慢，很轻易就被较敏捷的竞争者超越。

□高档低档，前后夹杀

在高档饭店和低档旅馆的夹杀下，定位为中等旅馆的假日饭店，平均每日房价、利润和品牌形象都遭到侵蚀，其品牌不再被视为具有一些独特的优点。

在挣扎而难以应付挑战下，假日饭店于1988年被英国的贝斯集团（BassPlc.）收购，在大约十年后，贝斯集团把旗下的旅馆事业分支出去，成为洲际饭店集团（InterContinentalHotelsGroup）。

近年来，旅馆业的大多数新进者瞄准的是中价位的较高档市场，至高价位的较低档市场，包括凯悦集团推出的凯悦皇宫（HyattPalace）、喜达屋集团旗下的爱乐门（Element）。

假日饭店的新经营团队如何回应这些威胁呢？

这几年来，公司推出所有层次的旅馆，让它们在所有市场区隔中竞争。

1991年，它推出快捷假日饭店（HolidayInnExpress）这个品牌在较低阶的市场竞争，而假日饭店本身的价格只稍稍降低一点。

后来，1994年它推出皇冠假日饭店（CrownePlaza），竞争较高价位市场，介于该集团的现有品牌之间：

假日饭店品牌在中阶市场区隔，洲际饭店（InterContinental）则是在五星级市场区隔，洲际饭店集团直接迎击多区隔威胁，以保护其核心市场的做法，是一种既花钱、又惨烈的竞争方法。

由于，同时在许多战线应战需要花费可观资源，一些公司采取更审慎的挑选战场行动，例如顺意饭店集团（ChoiceHotels）瞄准一星级或二星级旅馆市场，专注于用许多不同的连锁旅馆品牌来争取省钱的旅客，包括经济旅舍（EconoLodge）、舒适客栈（ComfortInn）等。

这种做法可以避免同时在许多战线竞争，把品牌与行销工作集中专注于一个市场区隔，使得该集团在经济衰退期展现最佳营运绩效。

反观喜达屋集团则是专注于高档市场区隔，包括喜来登饭店（Sheraton）、威斯汀饭店（Westin）、美丽殿饭店（LeMeridienChains）。

喜达屋集团聚焦于高价位旅客，以及吸引这个市场区隔所需的技巧和行销。

有些连锁饭店集团则是增加六星级和七星级饭店，提供非常独特的设施和高级服务，包括由“宝格丽”（Bvlgari）和“亚曼尼”（Armani）设计，并以这些精品品牌命名的饭店。

新设的亚曼尼连锁饭店和万豪集团（Marriott）推出的宝格丽饭店，引进高知名度设计师，把饭店等级上限往上推，以七百美元以上的平均每日房价，提供顶级体验。

也有连锁旅馆业者采取的回击行动，是设法摆脱旅客对其价位的原有预期，推出新模式的新品牌。

例如，在1990年代中期，一些业者针对商务旅客推出停留期间较长的产品，通常称之为“套房”。

这些套房以稍低价格换取较长的停留天数，例如希尔顿集团（Hilton）推出的家木套房饭店（HomewoodSuites）、洲际饭店集团推出的适达居套房饭店（StaybridgeSuites）。

对次要利益（Secondarybenefits）作出小变动的策略，可以在相似价位的旅馆市场区隔中建立定位。

□以生活形态作为区隔

另一种因应竞争威胁的策略，是采用生活型态区隔法，侧翼包抄威胁者。

这种策略的最积极采行者是喜达屋集团，例如，该集团推出的“W”和“雅乐轩”（Aloft）等品牌，凭借提供不同特色的体验，其房价分别高于喜达屋集团旗下三星级和五星级旅馆的一般预期价格。

有些生活型态区隔法瞄准X世代，或那些想借由旅馆选择来表现生活型态的顾客，这类新饭店的特色是有客厅、画廊、高级餐厅、前卫设计，迎合不同的生活风格与品味，就如同星巴克咖啡从一种产品转变为一种体验，这种策略的目的是把旅馆从房间转变成一种体验，瞄准特定人口结构的利基群。

这种生活型态的饭店，使旅馆业从产品导向转变为顾客导向。

诚如前喜达屋集团执行长史帝夫·

海尔（SteveHeyer）所言：

“我们最重要的领悟是，传统的人口结构区隔法行不通。

相同年龄、所得、财富和家庭人数的顾客，寻求的体验并不相同。

人口结构无法告诉我们，顾客认为的优质体验是什么，因此，我们开始以情感：

顾客期望从我们的不同品牌中获得怎样的感受，作为区隔根据。

这个产业的创新活动向来仰赖建筑与设施，但这样的创新毫无脉络根据；

根据独特的品牌承诺，使人们感觉不同、更好，特别的承诺，这种创新才是旅馆业的成功之钥。

”

这是一种不同的看待市场方式，不使用几颗星来评比旅馆，喜达屋集团的目的在于创造次要利益，就是更好的顾客体验，这种方法改变了这个产业看待本身的方式。

不过，喜达屋集团虽是旅馆业中采行生活型态区隔法的早期领先者，但该公司的经营团队出现剧变（包括海尔在2007年不再担任执行长），导致动能减缓。

此外，借由生活型态和顾客体验导向的定位，来避开激增陷阱的做法也有问题，竞争者很快就加入这种新竞局，就像洲际饭店集团执行长寇斯雷（AndyCosslett）所说：

“在过去，旅馆业一向以价格为区隔，没有什么其他的区隔根据……，在未来，旅馆品牌将必须有其代表意涵。

”所有大型连锁旅馆集团最终都推出自己的长停留天数旅馆品牌和生活型态旅馆品牌，它们以激增品牌来反击竞争者的激增策略。

这意味着，开路先锋只能短暂享有竞争优势。

□全面改装，准备应战

洲际饭店集团在2007年10月宣布，将全面改装3000多家的假日饭店，把业务重心从省钱的旅客，转移至已经成为其主力业务的商务旅客，以更有效地和对手竞争。

洲际饭店集团期望改装后的旅馆，能够显著提高每间客房的营收，改装后的新旅馆也改用新标志，以简单优雅的视觉风格呈现。

旅馆业已经变成一个竞争激烈的战场，新品牌和新事业模式激增，出现不同的市场区隔方法。

当品牌激增情形越演越烈，不采取任何行动显然是行不通的策略。

假日饭店的经验可兹为证，不采取行动就会被敌人包围，房价将下跌，大宗商品化将从四面八方渐渐形成。

三星级区隔似乎是竞争最惨烈的战场，假日饭店是这个区隔市场的要角，洲际饭店集团的重心似乎落在错误之地。

他们能够成功修正吗？

在面临经济衰退的大环境下，在品牌激增形成的复杂竞争战场上，改装假日饭店就足够吗？

有些人可能会说，它落入无法挽救的激增陷阱里，改装行动既嫌不足，也为时已晚。

□因应品牌激增的策略

很显然地，激增现象可能伤害既有公司的市场地位，我的研究发现，公司可以诉诸三条途径，来应付激增构成的威胁：

1.挑选你要应付的威胁，如同顺意饭店集团（ChoiceHotels）选择专注于低阶市场区隔，喜达屋集团选择专注于高阶市场区隔。

2.选择在许多战线作战，如同希尔顿集团那样，以品牌延伸和创造全系列产品组合，覆盖式地压倒威胁。

3.侧翼包抄敌人，推出新定位（例如旅馆业推出生活型态品牌、高档利基品牌、长停留天数品牌），或是瞄准预期价位中的极端。

策略1

避开陷阱：

挑选你要应付的威胁

有时候，你无法直接对付威胁，在这类情况下，公司仍然可以透过挑选想聚焦应付的威胁，缩小战场。

例如顺意饭店集团选择集中专注于一星级和二星级旅馆市场区隔。

公司往往挑选敌人反抗力最低的威胁，可能是在“价格/优点”矩阵图上竞争激烈度较低的区块，或是公司相对于竞争者拥有某项巨大优势的市场。

公司也可以随着竞争者的出现与消失，进出这些竞争激烈度较低的区块。

汽车业和消费性包装食品产业就常见这种情形。

有些时候，公司可以借由审慎挑选它们的战场，快速跃入有利可图或成长的市场区隔，在敌人还来不及看出这些机会前就抢先进入，然后退出，以避开激增陷阱。

基本上，“挑选你要应付的威胁”，就是选择在你具有捍卫优势的市场区隔中竞争。

策略2

攻击陷阱：

覆盖式地压倒威胁

当无法借由挑选战场或侧翼包抄的策略来避开激增威胁时，公司就必须有作战的准备。

在规划这些战役时，有两大课题：

第一大课题是，要划分资源抑或集中资源？

也就是说，要使用多种策略应付多战线（像希尔顿集团那样，推出全系列区隔品牌），抑或找出一种统一的策略来应付所有战线；

第二大课题是时机，该同时应付所有威胁，抑或逐一应付？

基本上，“覆盖式地压倒威胁”，就是运用大量或大规模来应付挑战。

策略3

寻找新的顾客价值：

侧翼包抄威胁

应付许多差异化来源构成的威胁的最后一种策略是，把激增转化为你的优势，用你自己的创意差异化来包抄它们。

换言之，就是找到空白空间，或是在旧的区隔饱和时重新定位，以创造新的成长区隔。

要找到空白空间，你心须深入了解产品或服务供应的主要利益（primarybenefits）。

主要利益往往结合了许多元素，以不同方式重组或改变这些元素，往往能够找到空白空间，仔细分析构成顾客体验的元素组合，公司可以在预期价位的高档或低档或中间地带，找到空白空间。

但是，如同我们在旅馆业看到的情形，空白空间不会开放太久。

若空白空间甚具吸引力，且进入障碍有限，竞争者很快就会进入，大宗商品化又再度开始。

填补空白空间，可以作为更广泛的防御策略或创造全系列产品组合的起头。

先发制人地以阻挡品牌填补整个价位线上的所有空白处，可以形成进入障碍。

一些饭店集团就采取这种做法，沿着整个预期价位线推出不同品牌。

若整个预期价位线都被填满了，不妨考虑在预期价位线上下创造新的顾客区隔，或是延伸预期价位线的长度，旅馆业中的生活型态品牌、设计师品牌、长停留天数品牌，都是属于这种策略，由于新区隔针对的是特定的顾客需求，因此，创造新区隔时必须推出能够吸引此顾客区隔的不同次要利益。

这些往往是小利基（例如旅馆业的情形），但未必一定是如此。

有时候，次要利益反而创造出规模够大的利基区隔。

基本上，“侧翼包抄威胁”是存在已久的间接防御策略，

□迎接竞争白热化的时代

虽有上述三种对抗威胁的策略，一旦差异化激增的精灵再度从瓶中窜出，往往很难再把它塞回瓶里。

万豪饭店集团在2007年6月宣布，推出“第一个真正全球性品牌的雄伟规模精品生活型态旅馆”。

这句陈述里使用了一大堆的形容词，由此可见，在现代的旅馆市场中，要凸显出新定位是何其地困难与复杂，像假日饭店那样只要在路边竖立闪耀的大招牌，就能凸显竞争定位的简单年代，早已过去了。

在宣布要推出新的连锁精品旅馆时，万豪集团执行长马里欧（J.W.Morriott）说：

“我们期望这个品牌能为未来数十年树立新的标准典范。

”这恐怕是不可能实现的期望。

就算万豪集团真的能够建立一个能帮助该集团避开激增陷阱的新定位，很快地就会有一群竞争者跟进，试图树立它自己的新标准典范。

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