埃森哲精益评估完整版Word文件下载.docx
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密切合作Lean愿景
沟通Lean的愿景
稳定
期待全部领导阶层沟通并共有Lean的愿景
持续流
标准化工作
拉式生产系统
平稳生产
1.2承诺
领导阶层不可只对Lean愿景作表面功夫，而是必须真正去作。
承诺的程度涵盖个人的不便以及不轻易动摇。
理想上，所有公司领导阶层应私下相互承诺无论如何支持此愿景。
然后那私下承诺应公开对部属宣达，而且不止用语言而已。
实行的资源及努力将说明在华丽的背后有实物在。
1.1精实愿景
领导阶层未对Lean愿景有所承诺。
公司部分领导阶层的私下承诺达成Lean愿景。
大部分公司领导阶层私下承诺达成Lean愿景。
部分资源运用到Lean.。
公司所有领导阶层私下承诺达成Lean愿景Lean的愿景。
但只有部分领导阶层公开承诺。
有全职的资源支持公开承诺
公司所有领导阶层私下或公开承诺达成Lean愿景。
而且提供所有适当的资源。
依承诺的议题作业
领导层承诺Lean的变革计划
维持领导层的承诺并使其它组织人员接受。
1.3方针展开
一个有纪律的方针展开过程应习惯于执行，然后成为新的Lean系统中的标准动作。
一个有效的方针展开过程必须设定有激励的目标，而这些激励是来自于达成目标的必须性，并随后进行例行性检核，以确保过程是朝着达成目标的方向前进。
实施Lean的过程必须涵盖组织各层级。
变革的坚定承诺不仅来自于领导阶层，同时也广及共同努力的员工们。
一个方针的展开过程成为藉由承诺的达成，以及就位的组织共同朝向同一目标前进。
随着组质变成Lean，方针的展开过程就会到位围绕在持续的改善目标之中。
Lean政策并不存在。
Lean方针与过程的展开计划已制定，但未推展。
Lean目标已推展并有来自于各阶层的投入。
管理人进行年度例行检核，聚焦在达成Lean目标的路途上。
经理人、管理人以及领导层定期检核目标。
各级人员参与年度目标订定以支持Lean的政策与目标。
发展Lean方针政策
建立Lean目标
展开方针
系统化方针展开
2.0变革管理
2.1变革领导
组织的领导在转变为Lean的路上扮演关键的角色。
在支持和领导的改变过程中，资深管理阶层有不可推诿的明确责任。
最重要的是积极的支持与赞助其努力是变革过程的开始以及贯通整个过程。
一开始，领导层定义变革的需求并创造变革后的远景。
当组织中其它人开始拥抱怨景时，领导层必须持续沟通变革的需求，并支持其努力以实现愿景。
2.1变革领导：
领导层未参与或无认知于Lean的推行。
领导层发展Lean愿景并创立推动委员会以带领Lean的推行。
领导层设立明确且实际与可衡量的目标以推行Lean。
领导层借由亲自支持和引导以设立Lean推展的案例。
藉由领导层扩增，并系统化地建立目标以及整合Lean的工具与哲学，使得组织持续不断地进步。
创造Lean的愿景和推动委员会
发展Lean的执行计划以及建立衡量标准
贯通全工厂共享Lean的愿景与计划
依据计划去推动
2.2推行委员会说明
推进委员会在策略阶段积极地参与以设立变革的计划并解决在计划和实行阶段所衍生的特定问题。
这个团队有来自于受变革影响地区的代表。
在入会的工厂，有工会的代表性重要的象征企业精神。
推进委员会的成员应活生生且能透露出流程中日常基础改变，最好是在正常职责中有所解脱。
2.2推行委员会说明：
没有推进委员会或变革努力的遗漏。
推进委员会授权初始工作并决定实施Lean的实验区。
推进委员会监看工作计划的实施，并且有效和积极地提供支持与资源。
推进委员会确保标准化工作在工厂的实施以及跟催。
推进委员会整合入组织中。
建立推动委员会与计划
依推动计划进展并随需求检讨与改进
确保标准执行并贯彻到全工厂
推行委员会整合回原组织
2.3执行团队
那些在车间中最积极投入实施过程的员工，就是改革代表以及执行团队。
变革团队可能从一区变换至下一区，但他们必须和Lean的变革绑在一块，因他们须处理来自基层的变革阻力。
在他们要开始于车间执行前，训练是需要的。
实验区（域）的执行团队建立且受过训。
2.3执行团队
执行团队尚未建立。
所有区域的执行团队建立，受过训并开始运作。
团队负责传递被授权的工作计划。
执行团队持续地训练与辅导后续的团队。
组织的所有成员投入Lean的工作中并且有不断的改善团队产生，自动地参与超出日常工作责任之外的Lean的推展。
组成实验区的执行团队并施以训练
执行团队依循工作计划
执行团队参与训练并辅导后续团队
组成持续改善团队
3.0组织架构与支持系统
3.1以“队”为基准的工作群组
一个Lean的工厂是授权并包含员工使其以小队的方式工作在一起，聚集在客户的要求上面。
这一工作群组的机能在于有一受过训练的领导者，并获组织的充分支持去作有附加价值的工作。
在一个Lean的工厂，工作群组有例行会议并合作解决问题。
在半自主以及例行评估并报告其工作改善之下完全地推展开来。
3.1以“队”为基准的工作群组：
工作群组是传统的：
上指挥下的。
工作群组虽设立但未团队化运作。
领导者到位且工作群组开始团队化运作。
工作群组举办例行会议而且合作解决问题。
工作群组半自主式的评估并报告他们的进展。
组成工作群组
训练团队领导人
以工作群组解决问题
完成工作群组的训练。
定期的会议。
“拉”系统
3.2到位的生产组织
在一个世界级的公司里，整个组织已整顿过以便支撑有价值的操作以及作此动作的员工。
为此，传统的组织并转变为对应每个人实际上的角色与责任的架构和规模。
围绕制程的组织再造胜过于功能不敷需求。
所有的管理取向应强调于支持的规模而不是控制的规模。
真正达到整顿（到位）是当政策展开过程在商业目标之下整顿了生产活动。
3.2到位的生产组织：
Lean在组织中是被区隔开的。
为Lean而成立了组织化的计划。
围绕制程而不是功能的实验区（域）已组成。
强调支持的规模而不是控制的规模。
方针展开过程在商业目标下整顿制造活动。
成立Lean的组织化计划。
检核人的角色和责任。
如果需要的话则加以认证。
训练管理者和经理人领导统御。
方针展开符合目标的达成
次类别：
3.3管理的心智模式与行为
在世界级Lean的工厂里，经理人似乎应该思想和行为都不一样。
思想和行为这两者的改变在传统工厂实施Lean时，管理者和经理人都是必须要的。
三种最重要的改变是管理的流程、管理的形式以及管理参与的层次。
3.3.1有纪律的管理流程
在Lean工厂中可发现的是，一个经常性的以事实为基础的管理取向。
PDCA的训练或另一种有纪律的问题解决取向是Lean经理人如何象其员工叙述问题的基础。
这个取向是操作员面对问题持续改善的方法，以及和员工解决问题的方式。
没有纪律的管理流程。
经理人应该接受以事实为基础的管理训练。
经理人应能够提升PDCA的运用或有另一种类似的解决问题方法。
经理人以PDCA流程指导员工促进讨论。
经理人经常性地使用有纪律的管理流程向员工描述所有的问题。
增加管理面的训练需求。
界定方针展开的角色
期待经理人使用PDCA或近似的方法为标准。
PDCA方法架构下的管理方式
3.3管理的心智模式与行为
3.3.2授权、协助以及指导的模式
在Lean的工厂很少用命令和管制的管理模式。
当一个团队为准的工作群组学会以半自主的方式工作时，他们不需要再被告知该做什么。
取而代之的是，经由授权协助和指导的模式提供支持已成为维持运作的一个重要方法。
命令和管制是主要的管理模式。
经理人应接受不同管理模式的训练。
经理人以不同的管理模式指导。
授权和指导经常作为引导部属的模式。
授权、协助和指导是主要的管理模式。
增加管理者的训练需求。
管理的发展正进行中
管理者教授中并与操作员举行例行会议
偏向于授权和辅导模式
3.3.3现场的投入
在Lean的工厂里，管理层对于现场问题的真正投入明显地是靠“到处走走的管理”或“走且看”的方式。
在以队为基础的工作群组很少要指示，经理人更注意于支持以及问题的解决需求仍维持现场的高度参与。
3..3..3现场的投入
很少在现场看到管理层
管理层每天都在现场
管理层运用指示的方式解决问题
有证据显示管理层对现场问题的支持但仍有一些指示。
管理层的支持（支持）是依据现场需求的“后拉”。
经理人多走现场受到鼓励
改善现场经理人的沟通管道和可利用的工具
经理人能轻重缓急解决问题
甚至于幕僚管理人员都会一天看一次现场
3.4HR（人力资源）
在世界级的Lean工厂里HR机能经过再造。
对于附加价值者，在支持系统中，一个不可或缺且可见的部分，HRD是Lean均等分中具有决定性的地位。
四个重要组成部分包括：
1）训练2）奖赏与表扬3）微聘新人的选才流程4）雇员关系
3.4.1训练
在Lean的变革中，依循文化的角色和责任的改变，训练是很重要的。
即使Lean变革之后，训练在持续的改善中重要的手段仍然居于优先的地位。
所有的员工都必须参与不断的训练，不仅在人际和团队而且在专业技能上。
为了训练能成功，须鼓励员工并使其能在日常责任中能持续地参与训练课程。
没有Lean的课程
举行Lean引入的课程
每个人接受Lean引入的训练课程。
举行Lean技能的训练
员工接受人际与团队技能以及工业技能。
训练持续进行而且员工在例行性基础上受鼓励参与。
发展训练计划并提供Lean简介课程。
训练计划完成
有团队技巧、冲突解决以及沟通技巧的课程。
每个人都可以参加长期的训练并且也设定入工作资格中。
3.4HR（人力资源）
3.4.2奖赏与表扬
在大部分传统的工厂里，员工并不因多走些路（做得更好）而受奖励。
在世界级的工厂里，部分的奖金是和目标的达成挂勾，而且对于团队和个人的成就有所表扬。
在Lean的工厂表扬的活动明显较多而且经常有员工参与判定奖赏和表扬的活动。
奖赏未与表现结合。
贡献多于奖赏的系统未被表扬（或承认）。
表现和贡献已被定义。
标准的表现量化制度建立。
有金钱和非金钱的激励方式。
个人精进的计划运作。
工厂/团队阶层的奖赏明确化并实施。
定义表现
建立表现的衡量标准
操作个人发展计划
提供团队基准的奖赏
3.4.3新人的征选
Lean的工厂使员工参与新进员工的征选流程，员工经常直接参与面试和评估流程，而且团队成员可以甄选选新团队成员。
征选的流程不仅聚焦在专业技能上，而且是包括团队合作和人际技巧，参循学习和渴望参与团队工作的意愿。
当一个员工参与一个工作团队，团队成员可以在实习阶段对其引导并评估。
只着重在工技巧和团队合作
跨部门被包括在甄选中。
业技能。
甄选过程包括人际
员工可参与新团队成员的甄选。
员工可以参与甄选和引导其新团队成员。
决定工业与非工业的技能需求
发展多方输入的新流程
Lean环境所整顿过的新征选流程
工人扮演在新团员的征选和导引时的角色
3.0组织架构及支持系统
3.4.4员工关系
现场的精实设施必须参与更多从人力资源相关部门所提供的支持和要求；
这种员工关系表现在提升沟通、纪律、承诺、员工私人问题解决和方针展开等等。
这种功能的发挥可以创造变革。
串联员工与管理者、劳工关系必须基于互信、互赖的方式。
目前状况
准备期
现场很少人力资源
HR保证增加对有附加价值员工的支持
员工关系部门/职务已经建立
员工关系透过例行性的现场团队会议扮演决定性角色，并提供被要求的资源
员工关系部门已经建立在现场，并被员工持续的当作资源来利用
执行阶段
建立员工关系部门/职务
员工关系深植于现场
连续流
员工关系部门在现场被充分认同和感激
后拉系统
平准化生产
4.0公司文化/工作气氛
4.1工作者态度
对劳资双方及管理部门，他们对工作压力的态度是任何组织的工作气氛一个重要因子。
精实设备必须比传统的工厂更有助于高度信任、团队合作和同心协力。
4.1.1员工对改善的态度
对精实设施的共同能力就是『持续改善』。
组织中的每一位成员必须融入在一个包含持续改善的文化中；
员工必须重视对改善的努力，并且他们的努力必须被尊重。
员工对改善不关心
有些员工对改善有兴趣
虽无全公司整体的改善方案，但大部份员工对改善有兴趣
有全公司整体的改善方案，并且全员参与
全员热衷于减低浪费，部份改善方案被视为是重要的
为非正式的推销精实的努力，确认有潜力的员工
沟通精实的效益，并书明：
对我有什么东西在Lean里面？
举办问题解决的通识训练，并奖赏浮现问题
工作团队用标准的问题解决方法有系统的书明问题
4.0公司文化/工作气氛
4.1.2沟通
在精实设施中员工与管理者沉浸在互信关系与合作以改进绩效环境中。
此必须管理者营造一个开放和合作的环境才有可能。
管理者必须始终身体力行，透过经常且实质的沟通来创造互信的环境。
员工与管理者的沟通很少
高阶主管与劳工有定期的沟通但不频繁
地区领导者经常且直接的安排适当的人在适当的时间作必要的沟通
管理者直接和诚心的对组织中各阶层人员沟通优先次序和策略，并彼此互信
双向沟通：
管理当局征求并采纳员工的回馈加入公司的优先次序和策略中
建立并遵循全工厂的沟通计划
遵循更频繁的沟通计划，建立小团队沟通模式（依主题）
考虑用直接和简单的方式沟通公司的优先次序和策略
建立系统化的回馈机制
4.1.3保障就业
当员工在做绩效改善的努力时，必须让员工知道他们并不会因为成功而失去他们的工作。
工作保障意谓着只要公司有获利，这些参加精实改善的员工就不会失业。
制定政策的目的是避免引起员工猜疑及不安全感。
解雇的历史纪录
工作保障含糊的
保证不因为生产力改善而解雇员工
保证只要公司有利润，员工就有工作
有正式或非正式的政策：
除非不得已绝不解雇员工
领导人必须确认保障就业的立
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