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8、管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括（计划）、（组织）、（领导）和（控制）
9、管理者的首位职能是（计划职能）
10、不同层次、不同类型的管理者总是或多或少地承担不同性质的（组织）职能
11、（领导）职能是管理过程中最经常、最关键的职能。
12、按管理层次划分，管理者可以分为（高层管理者）、（中层管理者）和（基层管理者）
13、按职权关系的性质划分，管理者可以分为（直线管理人员）和（参谋人员）
14、有权对下级进行直接指挥的管理者是（直线管理人员）
15、对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者是（参谋人员）
16、管理者的基本素质包括（政治与文化素质）、（基本业务素质）和（身心素质）
17、按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为（内部环境）和（外部环境）
18、管理的环境主要包括（经济环境）、（技术环境）、（政治与法律环境）和（社会与心理环境）
三、简答
1、简述管理的必然性
管理是共同劳动的产物；
管理在社会化大生产条件下得到强化和发展；
管理广泛适用于社会的一切领域；
管理已成为现代社会极为重要的社会机能
2、如何理解管理的概念
管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
管理的目的是有效实现目标；
促进目标实现的程序与功能，即管理职能是计划、组织、领导和控制；
管理的本质是协调；
管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动；
管理的性质是人的有目的的社会活动
3、简述组织管理与环境的关系
管理与所处的环境（主要指外部环境）存在着相互依存、相互影响的关系。
具体表现为三种关系
对应关系。
社会组织是整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在组织内部体现出来。
交换关系。
组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。
影响关系。
首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；
但同时，组织的管理也会反作用于外部环境。
4、组织如何加强对环境的管理
环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。
组织加强对环境的管理主要要做好了解与认识环境、分析与评估环境和能动地适应环境三个方面的工作。
在能动地适应环境方面主要体现为：
要主动适应一般环境；
要积极干预、主动影响任务环境；
利用稳定环境快速持续发展；
以权变管理应对多变的动态环境。
四、论述
1、为什么说管理既是一门专业又是一门艺术？
管理是一门科学。
管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。
管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。
管理又是一门艺术。
管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。
管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。
管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧，这就是所谓管理是艺术的涵义。
管理是科学与艺术的结合。
管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。
说它是科学，是强调其客观规律性；
说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。
而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。
就管理的突出特征而言，“实践重于理论，艺术多于科学”。
管理作为实践性极强的应用学科与社会活动，其实践的经验与成效远远重于理论的价值与意义；
管理主要处理以人为中心的社会矛盾，而人的心理规律和社会规律又不像自然规律那样“刚性”与精确，这必然导致管理在应用中体现的千变万化的艺术性多于循规守则的科学性。
2、试述管理者的技能
管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能。
技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。
技术技能包括：
专业知识、经验；
技术、技巧；
程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。
人际技能。
人际技能是指管理者处理人事关系的技能。
人际技能包括：
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；
人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；
了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；
善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
概念技能，或称构想技能。
即指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。
概念技能包括：
对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；
对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；
对突发性紧急处境的应变能力等。
除此之外，还应该有第四种管理技能，即行政技能
行政技能。
这是指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力。
行政技能包括：
构建组织内的权力平衡，加强个人地位，巩固权力基础的能力；
依据目标，科学分配组织的人、财、物、时间、信息等资源的能力；
巧妙运筹与安排时间与空间要素，协调各种活动与工作过程的能力等。
不同层次管理者对管理技能需要的差异性。
上述四种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。
但不同层次的管理者，由于所处地位、作用和职能不同，对四种技能的需要程度则明显不同。
高层管理者尤其需要概念技能，而且，所处层次越高，对这种概念技能要求越高。
这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低的最重要的标准。
与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。
由于他们的主要职能是现场指挥与监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。
3、试述现代管理者素质的核心
在当今时代进行有效而成功的管理，最重要的管理者素质就是创新。
创新是现代管理者素质的核心。
创新素质主要体现在以下几方面：
创新意识。
管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，树立强烈的创新意识。
创新精神。
这是涉及创新态度和勇气的问题。
管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。
要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。
创新思维。
不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。
没有创造性思维，不掌握越轨思维的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。
创新能力。
管理创新是靠创新能力实现的。
创新能力是在管理实践中，由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。
知识单元二管理思想
1、霍桑试验
1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。
试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；
生产不仅受物理、生理因素的影响，更受社会环境、社会心理因素的影响。
2、行为科学
就是运用多学科知识研究人类行为产生、发展、变化规律，引导和控制人的行为，以调动人的积极性的科学
3、系统管理理论
是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。
4、权变理论
认为不存在无条件适用于一切组织的最好的管理方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同的具体条件，探索与采用不同的、最适宜的管理方案、模式和办法
5、组织文化
是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和
6、管理科学
管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展，作为一个学派，是指把现代自然科学和技术科学的最新成果广泛地应用于管理中来，建立一系列新的组织管理方法和现代管理技术的管理理论体系。
1、19世纪末20世纪初，随着科技和生产力的飞速发展，出现了（科学管理），标志着人类系统的管理理论的诞生
2、在管理理论创立与发展的早期，管理理论主要是沿着两个方向发展的：
一是将科技成果应用于管理之中，而形成的（组织技术流派）；
二是强调人的作用，注重对人的行为与人群关系的研究，而形成的（人际关系流派）。
3、古典管理理论强调组织技术的作用，以提高（生产效率）和（组织的有效性）为目标。
4、古典理论的主要代表人物一是以（泰罗）为代表的科学管理理论，以（现场管理）为重点，以（提高劳动生产率）为中心；
二是以（法约尔）为代表的一般管理理论，以企业的（整个活动）为研究重点，以（组织管理）为中心。
5、被西方管理学界称为“科学管理之父”的人是（泰罗）。
6、（梅奥）亲身参与并指导了具有特殊意义的“霍桑实验”，第一次较为系统地提出要重视管理中人的因素，从而创立了（人际关系学说）。
7、进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的（“热带的丛林”）
8、进入60年代后，管理理论的研究出现一种集中化的趋势，学者们先提出（系统管理）理论，力求建立统一的管理理论；
后来又提出更加灵活地适应环境变化的（权变管理）理论
9、管理科学的核心就是寻求（决策的科学化）。
10、管理过程学派是在（法约尔）管理思想的基础上发展起来的。
该学派的代表人物有美国的（哈罗德·
孔茨）和西里尔·
奥唐奈。
11、现代行为科学是在早期（人际关系论）的基础上发展起来的。
行为科学的主要代表人物有美国的（马斯洛）、（赫兹伯格）、（麦戈雷戈）
1、简述古典理论产生的背景
随着生产力的发展，自由资本主义过渡到垄断资本主义，企业规模不断扩大，管理日趋复杂；
所有者与经营者分离，企业由特殊的雇佣人员——经理、厂长、领班进行管理；
职业管理者将过去积累的经验系统化、标准化和科学化。
2、简述韦伯行政组织理论的管理思想
提出理想的行政组织体系；
指出理想的行政组织体系的特点；
韦伯对权力进行了分类，分为法定的权力、传统的权力和超凡的权力
3、简述梅奥的人际关系理论的主要观点
梅奥认为企业中的人首先是“社会人”；
生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系；
重视“非正式组织”的存在和作用
4、试述泰罗的科学管理理论的主要思想与贡献
管理的中心问题是提高劳动生产率；
工时研究与劳动方法的标准化；
科学挑选与培训工人；
实行差别计件工资制；
管理职能与作业职能分离；
实行“例外原则”；
强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”
5、试述法约尔一般管理理论的主要管理思想与贡献
对企业经营活动的概括，将其归纳为六大经营职能：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动及管理活动。
最早提出管理的职能，提出了管理的五要素，即计划、组织、指挥、协调和控制；
系统地总结管理的一般原则，提出企业管理的14项原则；
对等级制度与沟通的研究；
重视管理者的能力与训练
6、简述行为科学理论的主要观点
重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律，积极推进人力资源的开发
强调个人目标和组织目标的一致性
主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛，在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，使员工自我控制，自主管理
7、简述决策理论学派的主要观点
认为“管理就是决策”。
强调决策行为贯穿于整个管理过程之中，并是管理活动成败的关键
对于决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的分析，提出在决策中应用“令人满意”的准则代替“最佳化”准则
强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且，要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用
第二章计划与决策
1、计划职能
广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；
狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
2、企业的一般环境
是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为重要的影响作用。
对企业经营影响较大的一般环境主要有：
经济环境、技术环境、政治与法律环境、社会与心理环境等
3、企业的任务环境
是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产业环境
4、目标
目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。
目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。
1、计划职能在各项管理职能中的地位集中体现在（首位性）上。
2、（目标）是计划的核心内容，也是企业行动的方向
3、计划职能的中心环节是（设计与抉择方案）
4、（创造性思维与创造方法）是激发创造力最直接、最重要的途径与手段
5、创造性思维的形式主要有（发散型思维）、（收束型思维）、（灵感思维）
6、创造技法是（创造性思维）的具体运用形式。
7、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度不同可以将决策可分为（确定型决策）、（风险型决策）、（不确定型决策）
8、运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法是（定量决策方法）
9、在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决策的方法是（定性决策方法）
10、风险型决策常用的方法是（决策树分析法）
11、在进行企业经营环境分析时，通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的（机会），发现企业经营的（威胁）
12、在进行企业经营环境分析时，企业内部环境的分析，主要包括对（营运范畴）、（企业的管理体制）、（企业文化）进行分析。
通过内部环境的分析，要发现（劣势），找出（优势）。
13、对企业经营影响较大的一般环境主要有（经济环境）、（技术环境）、（政治与法律环境）、（社会与心理环境）等
14、美国学者迈克尔.波特（MichaelE.Porter）提出了产业竞争结构的分析模型，通过对五种竞争力的研究分析任务环境。
他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量，这五种竞争力量分别为：
（新加入者的威胁）、（替代品的接近程度）、（购买者的议价能力）、（供应商的议价能力）和（现有企业的竞争）
15、外部环境分析的关键是要（找出企业发展的机会与面临的危胁）
16、搜集信息的方法种类很多，主要有（数据资料搜集法）、（访谈（座谈）法）、（现场调查法）、（工作报告法）。
17、（创新精神）是创新的灵魂
18、创新精神主要体现在（强烈的创新欲望）、（敢于创新的勇气）和（创新意识、创新观念）三个方面
19、（决策）是计划职能的核心
20、按决策的作用范围可以将决策可分为（战略决策）、（战术决策）和（业务决策）
21、按决策的重复程度可以将决策可分为（程序化决策）、（非程序化决策）
22、按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策是（程序化决策）
23、对不经常发生的业务工作和管理工作，没有决策规范所遵循的决策是（非程序化决策）
24、按决策的时态不同可以将决策可分为（静态决策）、（动态决策）
25、（目标）是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式
26、战略计划的显著特点表现为（长期性）、（综合性）和（权威性）
27、就企业而言，基本计划类型通常划分（战略计划）、（生产经营计划）和（作业计划）三种基本类型。
1、简述企业内部经营环境分析的基本内容
分析经营的各种营运范畴；
分析企业制度与组织结构；
分析企业的文化因素；
在分析的基础上，找出企业的竞争优势与劣势
2、简述计划职能的重要性
计划是实施管理活动的依据；
计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失；
计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动；
计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益
3、简述计划职能的程序
分析环境，预测未来；
制定目标；
设计与抉择方案；
编制计划；
反馈计划执行情况
4、简述管理问题分析界定的基本内容
确定管理问题的性质与程度；
找出原因，挖掘根源；
管理问题相关的条件与环境；
明确解决问题的方向与思路
5、简述头脑风暴法的主要规则
放开思路，自由鸣放；
不相互批评，不要争论；
倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；
激励相互启发、联想、综合与完善
6、如何理解目标的含义
完整的目标概念应包括以下含义：
⑴目标既要有目标项目，又要有达到标准，还应有完成时限；
⑵目标是质与量的统一；
⑶目标是有时间维的。
7、简述制定目标的原则
明确性原则；
先进性原则；
可行性原则；
定量化原则
8、制定目标的依据有哪些？
⑴从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这是制定组织目标的最基本依据。
⑵可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点，以及出现的新问题确定目标。
⑶根据市场竞争的需要制定目标。
⑷根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形势要求制定目标。
⑸根据与国内外先进水平比较的差距制定目标。
1、试述分析与解决管理问题的基本程序
第一阶段：
发现问题
⑴明确标准
⑵建立高效的环境扫瞄系统，对管理活动与环境进行实时监测，搜集相关信息。
⑶以预期标准为依据，对所扫描到的信息进行比较衡量，以确定是否出现差异，即问题。
⑷如发现问题，就对出现的问题进行客观、全面、准确的描述
第二阶段：
界定问题。
⑴经过认真分析，确定管理问题的性质与程度
⑵分析造成这一问题的原因与深层根源。
⑶对与这一问题相关的环境与条件作出分析与评价。
⑷在分析界定问题的基础上，提出破解如何管理问题的方向。
第三阶段：
解决问题。
⑴确定解决问题的工作目标。
⑵激发并形成解决问题的创意。
⑶制定体现创意、解决问题的可行方案。
⑷将方案付诸实施，并进行跟踪控制，作必要的调整，以确保问题的圆满解决。
2、试述决策的程序
决策程序主要包括以下阶段：
调查与分析，包括：
⑴界定决策问题；
⑵确定决策目标；
⑶调查与信息搜集；
⑷分析与预测
设计备选方案，包括：
⑴大胆设想；
⑵精心设计
选择决策方案，包括：
⑴制定评价与选择的标准；
⑵对备选方案进行全面评价；
⑶抉择最佳方案
第四阶段：
审查与反馈，包括：
⑴审查；
⑵将决策付诸实施；
⑶对决策的实施进行跟踪控制，及时搜集反馈信息，必要时对决策进行修订调整，使决策在实践中进一步完善。
五、计算
1、试推导盈亏平衡点产量基本公式（答案略）
2、某厂生产一种产品。
其总固定成本为400000元；
单位产品变动成本为20元；
产品销价为25元。
求：
（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
（2）如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?
（答案略）
3、某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。
根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：
畅销为0.2；
一般为0.5；
滞销为0.3。
现提出大、中、小三种批量的生产方案，有关数据如下表，试用决策树法求取得最大经济效益的方案。
单位：
万元
畅销
（0.2）
一般
（0.5）
滞销
（0.3）
大批量
40
30
-10
中批量
20
8
小批量
18
14
4、某公司计划生产一种新产品。
该产品在市场上的需求量有四种可能：
需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。
对每种情况出现的概率均无法预测。
现有三种方案：
A方案是自己动手，改造原有设备；
B方案是全部更新，购进新设备；
C方案是购进关键设备，其余自己制造。
该产品计划生产5年。
据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益如下表，试分别用乐观法、悲观法、平均法、后悔值法进行决策。
（答案略）。
需求量较高
需求量
一般
较低
很低
A方案
70
50
B方案
100
80
-20
C方案
85
60
25
5
第三章机构与人员
单元一机构岗位与制度
1、组织结构
组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分
部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度
管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少
4、管理层次
管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少的各个组织等级。
管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能
5、事业部制
事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。
是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。
6、制度规范
制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。
1、组织结构设计包括（横向设计）与（纵向设计）。
组织（横向设计）主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的（分工合作）关系；
组织（纵向结构设计）主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的（领导隶属）关系。
2、按人数划分部门的方法主要适用于（某些技术含量低）的组织
3、按时间划分部门的方法通常用于（生产经营一线的基层）组织
4、按职能划分部门的优点是有利于（强化各项职能）；
可以带来（专业化分工）的种种好处；
有利于工作人员的（培训与技能提高）。
5、按职能划分部门的方法较多地应用于（管理或服务部门）的划分
6、按产品划分部门的方法主要适用于（制造、销售和服务
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