罗宾斯管理学第九版背诵简答文档格式.docx

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（2）技术投资

大量的信息技术投资可以重构价值链，从而更好的为最终客户服务。

（3）组织过程

A.价值链管理从根本上改变了组织过程（组织的运行方式）。

管理人员要从头到尾客观的评估公司的组织过程，考察组织的核心能力（即主要的技术、能力和资源），决定在哪里增加价值，并剔除不增加价值的活动。

B.需要对组织过程进行三方面的变革：

①加强与客户和供应商的联系，从而更准确的预测需求；

②价值链中各成员需要特定功能的相互合作，可能需要分享雇员；

③开发新的方法评估价值链中工作的开展情况，使管理者清楚的认识价值向客户传递的方式和效果。

（4）领导

A.从组织高层到底层，管理人员都要支持、促进、加强价值链管理工作。

B.管理人员需列出价值链管理的期望。

以组织任务书的形式，明确组织为客户鉴别、捕捉、提供尽可能多价值的承诺。

C.公司所有管理者都应清楚每个员工在价值链中的角色，也应清楚外部合作者的角色。

（5）人力资源

成功实现价值链管理的三中灵活的人力资源管理方法：

A.职务设计。

职务设计要保持灵活性，并围绕为客户创造和提供价值的工作流程进行；

B.招聘学习和适应能力更强的员工；

C.对员工进行持续的培训。

（6）组织文化和态度

组织内部和外部合作者之间，形成支持价值链管理的文化：

分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。

5、价值链管理的障碍

（1）组织障碍

包括：

A.拒绝或不愿分享信息；

B.不愿改变原有的地位状态；

C.更多安全考虑（价值链管理对信息技术设施有极强依赖）

（2）文化态度

不适应的文化会阻碍供应链管理的实施。

A.信任方面。

失信或过于信任都不利。

价值链成员应相互了解对方的运行，谨慎保护知识产权。

B.控制方面。

组织成员认为当他们与内外部人员合作时，他们将无法掌握自己的命运。

但，即使紧密合作，每个成员仍掌握着关于客户价值内容、怎样达到客户价值及选择怎样的分销渠道等方面的控制权。

（3）能力要求

价值链成员必须满足多方面的能力要求，许多能力很难提高或达到。

如良好的协调与合作，提供满足供应商和客户要求的产品和服务，对内外部成员进行培训等。

（4）人员

A.不够灵活的员工

B.价值链管理需要员工对工作付出大量的时间和精力，管理者激励员工实现这种高层次努力并非易事

C.缺乏有经验的管理人员带领组织实现价值链管理。

6.技术在运营管理中的作用

（1）竞争给组织带来了巨大的压力，组织要更快速的提供满足客户价值的产品和服务，许多企业运用技术加强运营管理；

（2）技术可以使生产者有效的控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，并可以有效利用节约的成本。

（3）为了和客户联系更加紧密，包括生产在内的所有活动需要整合。

为避免瓶颈现象，产品功能必须成为整个业务系统的一部分。

技术能够实现这种紧密参与和高度合作。

7.在运营管理中保持质量领先

质量是产品或服务可靠，能达到预期要求并满足客户期望的能力。

要达到质量领先，需从计划、组织、领导、控制四方面考虑。

（1）质量计划。

管理人员需明确质量管理的目标和战略，并对其进行计划。

这些目标应使员工专注于客观的质量标准。

（2）为质量组织和领导

提高质量的，两种人员方法：

①程序化的工作组②自我领导或称赋予权力的工作组。

质量驱动的组织主要依靠受过良好培训的、灵活的、被授权的员工。

（3）质量控制

要对工作工程进行监督和评估，包括库存管理、合格率、原材料采购等。

8.技术在批量定制中的作用

批量定制指为客户在其希望的时间和地点，以他们希望的方式提供产品。

批量定制要求方法灵活并与顾客持续交流。

技术对二者都有重要作用。

①生产灵活的情况下，公司可以快速调整生产线，按订单生产产品。

通过使用电脑操控的工厂设备、内联网、工业机器人、条码扫描、物流软件等技术，组织可在更短时间内进行生产、装配并把具有定制包装的定制产品送至顾客。

②技术有助于顾客的持续交流。

数据库用于了解顾客喜恶，内联网与顾客持续联系，了解偏好并作出反应。

18控制的基础

1.三种控制系统的特征

P508

2.控制的作用（重要性）

（1）计划

管理是一个持续过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制活动提供了回到计划的关键联系，使管理者知道他们是否正朝着目标和计划前进、未来需要采取什么行动。

（2）向员工授权

管理者不愿授权主要原因是担心下属犯错而由自己承担责任。

控制系统可以提供信息反馈员工的工作表现，减少了潜在的问题。

（3）保护工作场所

管理者应进行恰当的计划活动，保护组织的员工、设备、数据和基础设施。

进行全面的控制和实行支持性的计划有助于减少灾难对商业持续运作的影响。

3.测量工作绩效的信息来源

P511

4.正确的选择衡量标准

（1）正确选择衡量标准的重要性：

①错误的选择标准会导致严重不良后果②衡量什么很大程度决定员工追求什么。

（2）一些控制标准在任何管理环境中都可运用。

如员工的满意度、营业额、出勤率、指出费用控制在预算之内。

（3）衡量标准应考虑到管理者工作的多样性。

（4）当一种衡量绩效的指标不能用定量方法表达时，管理者应寻求一种主观衡量方法，而不是放弃衡量。

5.衡量偏差后，如何采取行动

（1）如果偏差是由于工作不足，则管理者应采取纠正行动，包括管理策略、组织结构、薪酬政策或培训计划，也可以是重新分配员工工作，或解雇员工。

（2）直接纠正行动&

彻底纠正行动

（3）许多管理者以没有时间为由不采取彻底纠正行动，而满足于直接纠正行动。

然而事实证明，作为一个有效的管理者，对偏差进行认真分析，并花时间永久性的纠正偏差非常有益。

6.常用的组织绩效的衡量标准

（1）生产率

①生产率指商品和服务的总产出除以产生这些产出的总投入。

销售后，可用销售额测量。

②卫衣提高生产率的可行选择是降低投入部分，这意味着更有效的工作

（2）组织有效性

①组织有效性是用于表明组织的目标是否合适以及目标的完成状况的衡量标准。

②其他对组织有效性的描述指标有：

A.组织有效性的系统资源模型，组织利用环境获取稀缺资源的能力；

B.过程模型，组织将投入转换为产出的好坏程度；

C.多重利益方模型，用几个不同指标反应组织利益方的不同标准。

（3）产业和公司排名

《财富》500强公司，《财富》最适合工作的100强公司，《产业周刊》最佳管理工厂。

7.前馈/同期/反馈控制

（1）前馈控制

①前馈控制是一种防止预期的问题出现的控制，发生在实际工作开始之前。

②需要及时和准确的信息，但这很难办到。

（2）同期控制

①同期控制是一种在活动进展过程中实时控制的类型。

②管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。

③最常见的同期控制方式是直接视察。

走动管理用于描述管理者走出办公室到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。

④技术设备（计算机、数控机床等）可设计成具有同期控制的功能。

⑤很多组织的质量控制程序依赖同期控制通知工人，他们的工作质量未达到要求。

（3）反馈控制

①反馈控制是发生在行动实施之后的控制。

②缺点：

管理者获得信息的时候，浪费或损失一经造成了。

但很多时候这是管理者唯一可用的控制手段。

③优点：

A.反馈控制为管理者提供了关于计划效果如何的真实信息；

B.反馈控制可增强员工的积极性。

8.组织财务控制衡量标准

（1）传统的财务控制标准

①比率分析

A.流动性比率：

衡量组织偿还流动负债的能力；

B.杠杆比率：

检查组织对负债的运用、是否满足负债利息的偿还；

C.流动性比率：

公司运用资产的效率程度；

D.收益率：

公司应用资产产生利润的效率和效果程度。

②预算

通过指出实际消费和标准之间的差别，预算就成了控制工具。

（2）其他财务控制衡量标准

①经济附加值（EVA）

A.经济附加值是一种财务工具，通过用税后经营利润减去总的资本年成本，衡量公司的各事业部的绩效。

B.聚焦于管理者对获取资本的成本的回报率

C.提高EVA的方法：

a使用更少的资本；

b把资本投资于高回报项目。

②市场附加值（MVA）

A.市场附加值是一种财务工具，衡量了股市对公司过去或预期的资本投资项目的价值的评价。

B.若公司市值比公司投入的资本大，MVA就是正的，表示管理者创造了价值。

C.EVA是MVA的预测器，多年的EVA通常导致高的MVA。

（3）利润管理活动

①管理利润，即调整收入和支出的时间，从而提高当期的财务绩效。

②危害：

A.会形成巨大的公司未来债务；

B.引发严重的道德问题；

C.造成了财务上的不确定性。

③解决方法：

外部控制（主要是政府法律法规），强制要求清楚披露财务信息。

9.用平衡计分卡进行控制

（1）平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它关注对公司绩效做出贡献的四个领域：

财务、顾客、内部过程、人力/改革/资产增长。

（2）根据这种方法，管理者需要在每个领域发展一个目标，并通过衡量确定这些目标是否达到。

（3）平衡计分卡的意图就是强调所有这些领域对组织成功都很重要，并强调在它们之间保持平衡。

（4）积分卡反映了公司的战略。

如战略中心围绕顾客，则顾客领域会得到更多关注。

但管理者不能仅仅关注一个领域而忽视其他。

10.信息控制

（1）信息控制作为控制其他组织活动的工具

①信息对于监控和测量组织的活动及绩效至关重要。

管理者需要在恰当的时间获得恰当数量的恰当信息。

②管理信息系统（MIS）是一个在正常的基础上为管理层提供必要信息的系统。

③数据是未经加工、未经分析的事实。

当这些数据得到分析和处理后，它们就变成了信息。

MIS收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。

（2）控制信息：

①控制信息的措施：

密码、系统防火墙、数据备份等。

②问题潜伏在：

搜索引擎；

笔记本电脑

③应定期对信息控制工具进行检测，确保所有可能的预防措施已经到位。

11.最佳实践的标杆比较

（1）标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找他们成功的最佳实践。

标杆是据以进行测量和比较的卓越成就的标准。

（2）管理者不仅要关注外在组织获得最佳实践，还应重视内在最佳实践的共享。

成功执行内部标杆比较最佳实践的步骤P524。

15理解群体与团队

1.区分正式群体和非正式群体，举例正式群体

P407

2.群体发展阶段

（1）各阶段定义P409

（2）并不是工作群体所在阶段越高，效率就越高。

有时，高冲突特点反而有助于提高群体业绩。

（3）几个群体发展阶段可能同时存在。

（4）将群体发展模式视为一个框架，提醒注意群体是一个动态发展的实体。

3.决定群体绩效和满意度的因素

（1）外部环境

组织战略、权力结构、正式的规章制度、可获得的组织资源、人事录用标准、组织绩效管理系统、文化、群体所在空间的总体布局。

（2）成员资源

包括群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质。

①考察每个成员的知识、能力和技能，可以部分地预测群体的绩效水平。

在高效的工作群体中，人际交往技能始终很重要。

包括：

冲突管理和解决、协作性解决问题、沟通。

②人格特质通过影响个体如何与其他成员打交道作用于群体绩效。

积极的人格特质，对群体生产率和群体士气有积极影响，包括社交性、自主性、独立性。

消极的人格特质，包括霸权主义、支配欲、反复无常。

（3）群体结构

①成员角色

A.角色是一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。

B.角色或指向任务的完成，或指向维持群体成员的满意度。

C.个体需要扮演多种角色，需要调整他们的角色以适应此时此刻所属的群体。

方法：

阅读工作说明书、从管理者处得到建议、观察其他同事的工作。

D.当个体面对不同的角色期望是，就会体验到角色冲突。

②规范

A.规范是群体成员共同认可的标准或期望。

B.规范规定了许多内容，包括工作的产出水平、工作节奏的快慢、工作中相互帮助的程度、着装、忠诚度等。

C.消极的一面：

成为群体成员的个人会增加反社会性活动。

如果群体规范容忍偏差，平时不会从事这种行为的人反倒会去做。

因为个人在群体中是匿名的。

③遵从

A.个体希望杯所属群体接受，所以会有遵从规范的压力。

遵从压力会影响个人的判断和态度。

B.群体思维：

群体常常会对个体施加大量压力，使他们的观点与其他人一致。

C.群体思维容易出现的三种情况：

a有明确的群体认同感；

b成员愿意维护群体的积极形象；

c成员感到群体的积极形象受到威胁。

④地位系统

A.地位指群体内部的威望等价、位置或头衔、

B.当个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间存在分歧和差距是，地位就成为显著的激励因素并引发行为结果。

C.非正式地位：

人们很容易根据教育程度、年龄、技能、经验等特点形成非正式地位，并且看法相当一致。

D.正式地位：

通过正式的方式授予。

个体感知到的地位等级与组织所授予的地位象征之间应该是等价的。

若出现不一致，员工可能a质疑管理者的权威；

b晋升的潜在激励作用会受到阻碍；

c组织总体的秩序与统一会受到干扰。

⑤群体规模

A.大小群体对比：

小群体完成任务的速度快，大群体更善于解决复杂和困难的任务。

大群体有利于获取不同方面的信息，小群体擅于利用这些信息从事生产。

7个人效率最高。

B.社会惰化：

指个体在群体中工作不如单独一个人工作时努力的倾向。

C.社会惰化的原因：

a群体成员相信其他人没有尽职尽责，降低自己努力程度才感觉公平；

b责任扩散。

个人投入与群体产出的关系模糊时，个人会“搭便车”，利用群体的努力而自己不费力。

D.启示：

管理者使用群体来提高士气和团队精神时，必须识别他们个人的努力。

⑥群体内聚力

A.群体内聚力指群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。

B.群体内聚力与生产率的关系P416.

⑦正式领导

（4）群体运行过程

①群体决策p417

A.优势

B.劣势

C.选择个体决策或群体决策的标准

D.规模对群体决策的影响

E.使群体决策更有创造性的技术

②冲突管理p418

A.冲突定义

B.冲突的三种观点

C.冲突与群体绩效（图）

D.积极冲突&

消极冲突（任务、关系、过程冲突）

E.冲突处理的技术

（5）群体任务

①影响群体绩效的任务因素有a任务的复杂程度；

b成员需要相互依赖的程度。

②当任务复杂且需要成员间相互依赖才能完成时，有效的沟通及一定程度的冲突与群体绩效正相关。

4.工作团队与工作群体的比较p422

5.工作团队的类型四种p422

6.高效团队的特征p424

8战略管理

1.为什么战略管理很重要

2.描述战略的管理过程

3.列出使命的构成要素

4.SWOT分析的过程

5.组织的公司层战略

①增长

②稳定

③更新

④公司业务组合分析（BCG矩阵）

6.业务层战略

①竞争优势（质量）

②竞争战略a波特五力模型b三分律

竞争优势专题：

（1）开发有效的业务层竞争战略，要理解竞争优势的概念。

（2）竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。

①核心能力可以是一种组织能力，即能做到竞争对手做不到的，或比竞争对手做得好。

②核心能力还可以凭借组织资产和资源为组织带来竞争优势，即具有竞争对手没有的资源。

（3）在质量和可靠性方面持续的改进可以建立起持久的竞争优势。

（4）虽然每个组织都有开展业务的资源和能力，但并不是所有组织都能有效利用其资源，开发能为组织带来竞争优势的核心竞争力。

（5）对一个组织来说，仅仅创建竞争优势是不够的，还必须维持它。

通过战略管理在竞争者和发展变化的行业中保持持续的竞争优势。