采购四象限Word格式文档下载.docx
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使用简单、非正式的方法
询价/报价或招标法
询价/报价法
评估报价标准
基于降低管理成本能力评估
基于价格/成本能力评估
基于积极性与能力的评估
基于积极性与能力/成本评估
接洽供应商数量
接洽少量数量供应商
尽可能邀请多的供应商
接洽选定数量的供应商
谈判重点
降低管理成本
降低价格和全部成本
降低风险为目标
削减成本的同时保持供应持续性和质量
合同管理
不会有太高优先级别、不要投入太高精力管理
关注合同中对成本有影响的方面
经常地详细地检查以使各种隐患在早期阶段发现
优先级别最高，采用严格管理
运营战略
（内部）流程重组/流程自动化，包括电子商务，账单合并，采购卡
责任授权
保持库存
消除检查/质量保证
（组织间）流程重组
需求预测
与行业常规水平对标
所有权总成本建模
电子商务的使用
保有库存
质量计划
指派供应商帐户经理
价值分析/价值工程
（跨组织）流程重组和买方/卖方范围的优化
保证未来的成本和可获得性
质量保证
获得供应商的经验和创新
供应商发展
采购商供应商连续关系图谱
现货采购
定期采购
无定额合同
定额合同
合作伙伴关系
合资企业
内部供应
定义
供应市场的风险低、竞争激烈且很容易变换供应商，公司主要采用一次性交易的采购行为
公司可通过多次采购与供应商之间建立起相对紧密地关系，但公司仍然保留更换供应商的权利
公司与供应商之间签署了有特定价格条款的定期协议，但并没有承诺购买数量
公司与供应商签订了定期协议，但此协议除了含价格条款外，还增加了承诺在一定期间内购买数量和条款
关系非常密切，共同商定采购计划、交换相关信息并共同分担风险。
两个或多个公司共同组建并拥有另一个公司
当公司认为外部采购某品项的供应风险非常大，决定由公司内部供给
时间
短期
中期
中长期
长期
信任程度
低
发展了一些信任感
通过熟悉产生信任
高
由于有能力控制产出而不依靠信任
买方给予卖方服务的优先级水平
中等
中高级
非常高
买方对卖方绩效的考核范围
无
基本的
供应中的关键方面
供应中的关键部分
测评关系以及关键供应方面
测评对竞争优势及关键供应方面的贡献
作为公司正常管理体系的一部分
适用的情况举例
一次性购买或高支出低转换成本
低购买频繁且难于预测且参数多变
购买频繁，难于预测但价格可固定
购买频繁，能够被预测且价格可固定
同供应商的合作将产生竞争优势
控制供应源将产生竞争优势
需要保护竞争优势，但在市场中使用时有太大风险
谈判的影响
只是基于合同基础的信任
没有个人关系
注重战术和手段的使用
价格导向
仅衡量与产品性能有关的供应商表现
基于合同和供应商能力基础上的信任
有限的个人关系
强调议价的使用
价格和服务的导向
通过供应商评价，仅衡量与产品性能有关的供应商表现
基于良好的愿望和合作基础上的信任
很强的个人关系
强调互赢
所有权总成本导向
供应商和采购商组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动
合同的定义
用于特定日期，特定价格及特定数量的采购需求，没有长期的关系
从一个或多个供应商进行多次的现货采购，只从一个供应商处采购的供应商被称为“首选供应商”
由被称为“框架合同”和“总括合同”或“持续性合同”，是一份在一定时期内多次采购的协议，不承诺采购数量
与无定额合同基本相同，但是要规定购买的数量或价值
业务的组织形式，由两个或两个以上的人承担责任。
以出资比例分担经营业务的职责，高度信任的基础上的长期协作的关系
独立的实体，由两个或更多母公司组建并被他们所拥有，仅为一个特定的项目上而设立的，而不是一种持续关系
合同条款（不同）
原始条款
对货物/服务等的具体说明：
合同期间商务改进或变化（补充）
期限：
合同有效期，该如何续订（补充）
数量：
合同期间，预期采购商品的数量（补充）
合同价格：
支付价款或计算方法，价格易受到采购数量的影响（补充）
交付：
交货条件在怎样条件完成（补充）
所有权保留：
双方当事人希望在合同有效期内确定一个总的方法，以解决一系列交货权利的问题（补充）
支付条件：
应对每笔运费的支付问题进行约定（补充）
延期交货、到期未交和补救措施：
多次运输或多次交货，针对某担货物延迟，采取何种补救措施（补充）
法律的适用：
合同期间变换生产地点，将更加强调需要对合同的法律适用进行具体说明（补充）
争议解决：
针对个别合同本身或个别订单（补充）
合同语言：
具体每一个采购所用的文字（补充）
当事人改变：
合同期间，当事人发生变化可能性更大，要进行约定（补充）
确定当事人：
应需要非常仔细地确认究竟与谁发展关系（补充）
联盟的构成、目标以及联盟份额：
陈述合伙于合资的目标与特性（新增）
提案准备与合同谈判：
明确当事人之间职责划分（新增）
合同履行与变更：
概述处理这些技术性问题的一般方法（新增）
管理委员会：
详细说明如何管理协议，明确领导阶层如何获得获赠（新增）
列出支付问题提出的一般方法（在合伙人和合资方中分配报酬（新增）
项目协调与管理：
详细说明合伙企业或合资企业人员配备方法（新增）
一方违约：
说明一方不履行合同时将产生的法律后果（新增）
保密：
避免商业秘密泄露（新增）交货不符的责任范围：
提出解决这些问题的机制（补充）
产品责任或其他责任的索赔：
当事人明确他们如何提出产品责任（补充）
不可抗力：
当事人希望在合伙关系或合资关系下简要说明可免去不履行合同的违约责任情况（补充）
适用的法律：
选择中立第三方法律（补充）
当事人多于两方，必须对机制进行适当调整（补充）
合同生效条件：
融资或许需要政府批准，生效会受影响（补充）
通知和联系方式：
决定领导与当事人联系的方式（补充）
合同的变更：
来自客户修改（补充）
当事人的改变：
明确权利发生变化时，另一方可享受的权利（补充）
转让：
如何保护另一方当事人的利益（补充）
原因终止：
详细说明终止合同各种情形（补充）
知识产权和工业产权：
（补充）
４种需求的关系
业务性需求
资本性需求
生产性需求
非生产性需求
内容
零部件、维修件和办公用品
运货车、机器设备和建筑物
材料、部件、生产设备
ＭＲＯ（维护、修理、运营）和办公用品
区分
组织在日常运行中一年内的消耗
超过一年以上的消耗
与生产过程直接相关，最终需求的组成部分
很难预测，需求是外在的，不能直接由公司来控制
不是，组织内在的，很容易预知
是内部的，比较容易控制
预算
持续的，可以根据历史费用统计资料帮助成本规划
需要在生命周期内推销
各类产品规格优势、劣势、场合
优势
劣势
场合
品牌和商标
明确清晰
质量可靠
易与使用
成本较高
竞争受限
供应商私自改变规格
通用产品
用一个特殊产品品牌名称有别于公司
质量高于成本
供应商行业编码
简单的项目
便于采购
描述不详
基础性工作要求高
广泛使用有一定难度
简单产品
易于从特定供应商处采购
样品
使供应商易于理解所需为何物
使买方能评估适用性及性能
需要确保实际供货与样品相同
很难确定与样品小的偏差
采购前很难评估质量
当展示需要比文字描述或确认它更容易
技术规格
详细精确
易于检验
需要投入精力并由专家来订制
或许需要供应商开发订制产品
限制能够供应的供应商数量
设计风险由买方承担
供应商不具备设计专有知识和技能
组织希望保留内部的设计专有知识和技能
与现有设备有复杂借口
购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险
构成规格
或许需要专家来制定
需要特殊的检测设备
采购原材料、日用品和食品等产品
安全或环境因素非常重要
性能依赖于构成
功能／性能规格
供应商能够在优化解决方案时进行创新
风险由供应商承担
相对技术规格需要较少的精力投入
评估供应商的特定设计能否有效运作是困难的
比较供应商的报价很复杂且时间较长
供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能
注重创新
供应商所处行业技术正发生着迅速的变化
内部标准与外部标准
外部标准化
内部标准化
可以降低成本和缩短前置期
使公司内部减少了开发规格所要的时间和精力
有助于企业集中精力关注质量、寻找最佳供应源
使用企业大批量采购较少的品种
买卖双方密切沟通
降低库存
不利于产品的差异化给企业带来的优势
减小质量的选择范围
需求预测方法
专家意见法
市场测试法
定量分析法
基于计算机的物料计划系统
种类
情景分析法
德尔菲法
时间序列分析：
直观法
移动平均法
移动加权平均法
指数平滑法
趋势与季节性调整测试法
供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响
确保产品/服务/质量的新颖性/差异性
有利于优化产品设计
确保所采购物品具有最新设计和/或有助于将本公司于竞争对手在产品/服务方面具有差异性
确保各供应商一贯地按产品或服务说明供货
设计过程中使用价值分析/价值工程
使用性能说明以鼓励设计创新
使用名牌产品实现差异化
使用标准化产品减少错误
供应商有高水平的专家或经验时，使用技术说明
如果会改进可靠性，选用名牌产品
确保有效供应
确保供应的持续有效，前置期最小化以及及时供货
采用标准化产品以达到在更广范围内确保供应
确保供应商支持
确保供应商提供必要的技术支持
采用名牌产品获得更好的服务
在说明中确定所需要的技术支持
成本最小化
实现采购价格、获取成本与生命周期成本最小化
采用价值分析/价值工程方法，以确保方案的成本最低
采用性能规格以激励供应商的设计创新
采用标准化产品，因为标准化产品比订制设计的成本更低
避免使用阻碍竞争且牵涉非标准供应商流程技术规格
避免使用名牌产品，因为其成本更高
不同类型的采购适用的审批程序
业务性采购
资本性采购
调拨采购经费
非生产性业务采购
生产性的业务性采购
低值采购
填一份申购表，交各部门确认，按金额大小交审批人审批
手工系统：
物料清单和生产进度表的信息经审批后采购部门开始订购
电子系统：
订单程序自动化，一个或多个审批人通过密码进行电子审批
不需要审批
经过技术审核、项目审核、董事会审批后由不同领域专家组成的项目小组进行采购
按企业不同职位级别的经费审批权限进行审批
供应商质量测评
能力
积极性
目前
未来
给公司提供评价其能力所需要的资料和信息
特殊措施：
开展联合价值分析/价值工程
提供柔性化产品规格
建立特别的质量控制检验，或安排所需的监测服务
指派具备所需专业技能的员工参与公司的产品设计
赋予公司转让技术及知识产权的权利
标准
规格说明书
生产的灵活性和能力
废品率
一年内退货率
保养间隔期
备件消耗水平
无故障时间和中断率
耐用性
保修全面性
供应商的发展趋势
拥有持续改进战略和体系
非标
研发投入
知识产权
具备产品设计及生产管理方面的资质
合适设计工具可获得性
合适生产方法可获得性
质量和环境管理体系全面性
提供类似产品与服务经验
质量管理职能部门
供应商可获得性测评
投资开发产品线
与公司共享进行需求测试
愿意提高供应效率和缩短前置期
在数量和前置方面具有更灵活性
提供长期供应保障
处理国际货运安排
提供服务的细分市场
不为公司的竞争者提供服务
分包人
库存水平
产品深度
产品广度
出口经验
供应背景
正常前置期
交货可靠性
定单跟踪系统
劳资关系
运输方式与物流安排
供应保障
产品范围扩大或缩小
属于核心业务范畴
产品线生产能力和营业额增加或降低
处于市场生命周期哪个阶段
开发新产品
是否计划投资改善生产能力
前置期改善还是恶化
准时交货率提高还是下降
持续改进体系
供应商响应测评
在供应商的使命陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或响应
供应商有客户服务方针
投诉报告和过失纠正系统
训练有素且经验丰富的服务人员
公司期望何种服务，有多快
供应商提供培训和现场指导吗
供应商用企业所在国母语提供的支持
供应商有高效的信息系统
供应商是否按照服务水平协议衡量绩效
有改进客户服务的计划与投资
供应商征求客户反馈
有持续改进客户服务的战略或系统
在企业需要紧急支持时提供优先安排
提供专业培训指导指派客户经理
参与联合应变计划
成本测评
参与联合成本测算和成本降低行动
给公司提供特殊的价格折扣、支付条件和其他优惠
按优惠条件给公司提供供应商信息
标准价格或费率表
折扣水平
支付时间表
支付条件
资金成本
价格修正公式的运用
装卸和运输费
设备采购品项的寿命周期成本
管理成本在内的成本服务
直接原材料成本
直接劳动力成本
公司管理成本
生产效率
外向物流成本
融资能力
提高供应商能力
提高供应商积极性
为供应商提供与产品/服务和操作程序有关的专家技术建议和援助
提供生产资金
帮助供应商整合IT系统
增加从该供应商处的采购量
通过证明本公司是供应商的一个优质客户来提高公司业务对供应商的吸引力
反向营销
供应商感知模型4个像限
边缘
盘剥
发展
核心
采购额低，没有吸引供应商的优势
采购额高，但没有吸引供应商优势
采购额低，但很有吸引力
采购额高，吸引力强
策略
避免进行业务，即使有，也只能建立最低优先级别现货采购
供应商会抬高价格，非常少的合作
建立适度合作关系
建立密切的合作关系
谈判
谈判是真正的挑战，因为供应商不会想与你发生业务
供应商索要高价或者并不重视服务，谈判的重点在此
供应商通过市场手段或定价折扣，谈判对购买者有利
谈判通常要考虑长期关系目标为基础，并且要发展这种关系可靠性
获取与选择报价的三个维度
所用方法：
非正式方法、报价/询价方法、正式招标法、电子市场
评估报价的标准：
基于价格的标准、基于成本的标准、基于供应商能力和积极性的标准
所接洽的供应商数量：
单一、有选择的供应商、公开竞争
私人部门获取报价方法的比较
评定因素
非正式方法
询价-报价法
正式招标法
获取最佳交易市场范围
最小（或仅一个供应商）
公开：
最大
限制和两段式：
报价评估的深度
最小
报价后的谈判
由于价值低而不需要
普遍，但应遵守严格的规定
公平性程度
低，由于很多供应商未给与机会
相对较低
最高
所需成本和时间
最低
最高，尤其是公开招标
最适用情况
低价值，一次性非常规采购
供应商是熟悉并可信任的
为特殊应急的需求
采购足够复杂
采购的物品是非标准
采购支出水平足够大
存在一定的风险的采购
一般情况：
需求复杂或价值很高
公开招标：
需求易被详细列出
有很多供应商
价格优势意义重大并且是最重要的评估标准
限制性招标：
专业化的需求
少数供应商或知道哪一个最好
提前期或价值表明并不需要公开招标
两段式招标：
供应商的先期投入是最终确定说明的基础
不同评估报价方法的概括
最低价格
最低所有权总成本
加权评分
价值评估
描述
供应商被验证是否依从某些最低标准
如果他们能满足或超出这些标准才能依其提供的价格进行评估
最低价格供应商被授权交易
如果他们能满足或超出这些标准，即可以他们各自对买者报价的最低所有权总成本作为评估的基础
依据一系列反映供应商相关重要的加权标准（包括成本）来给供应商评分
拥有最高全面综合能力和积极性的得分的供应商被授予合同或订单
用排除了成本因素的加权评分法来评估报价
然后根据成本再来考虑全面得分，并做出一个关于最佳价值的综合评判
复杂性／付出
简单／低支出
复杂／高支出
何时适用
不需要复杂报价的标准产品
采购后成本较小，最小化采购价格为主要的供应目标的情况
当采购后续的成本很高时，或最小化所有成权总成本是主要供应目标的情况
需要权衡采购价格与运行成本的情况
与其它因素相比，成本不不是决定性考虑因素的情况
通过回答是或否不是决定性靠考虑因素的情况
成本不能确定的情况，如不能全面了解需求的时候
成本被认为是相对重要的情况。
非成本因素也同样重要，且通过回答是或否不足以进行评价的情况
选择供应商情况
只寻找一个供应商的情况
邀请到少数几个事先选定的供应商
让所有潜在的感兴趣的供应商展开竞争
仅仅是少量的采购
是一个特定的协议
是唯一合适的供应商：
专有或独家生产的产品
零部件和其他后续采购
资金来源的束缚
已成惯例的供应货源
应急情况
私营企业最常用的方法
花费大量的资金采购标准项目供应商能够提供不同的报价或供应商转换成本高
当采购成本或风险相当大并且公司只有有限的技术知识和供应市场条件选择时
双赢和单赢的区别
方法
双赢
单赢
重点：
合作
敌对
基础：
共同的利益和目标
敌对的态度和对视
假设：
灵活性
不变性
导向：
联合解决问题
较大可能的争论
最终结果：
双方实现满足他们的目标的协定
一方“击败”一方
适用的情况：
长期合作
重复交易
合作的供应商
一次性的，短期交易
敌对的供应商
开始阶段行为准则
要做的事情
不要做的事情
如果你主持会谈、要表示欢迎以及对对方的尊重和兴趣
保证方便供应茶点
进行有目的闲聊并从中了解他们是些什么样的人
审核他们在谈判中的权力
为人要温和，对问题要坚定
就议程、期待的结果和时间表达成一致
不要过分苛求
不要拒绝任何条件
不要参考其它供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况
不要让他们感到有压力
不要尚未确定议程就开始实质性讨论
达成协议阶段
留意来自对方的准确的信号
确信所有的问题都已经解决
知道能使对方在某一特定问题重新开始谈判的诱惑所在
共同总结最终达成协议
如果没有最终决定权可以达成一个原则上的协议
适当时候可采用一些视频的手段来总结
确定后续会谈的责任
准备协议文件
不要通过“最后出价”而强制形成协议
不要经常用折中的“快速交易”战术
不要给出或要求额外的让步，这可能导致谈判重新回到议价阶段
不要与对方说“如果换一种方式，你们将打成多么好的交易”
卖方的义务
买方的义务
交付货物
交付有关单证
转移所有权
确保一致性
诚信与公正
承担民事责任
接收货物
按议定价格付款
合同关系产生于双方当事人之间的对等义务
产品责任
定义：
指当产品造成人身伤害或财产损害时，其生产者应承担相应的法律责任。
不管该生产者主观上是否有过错，如果产品造成人身或财产损害的，生产者仍对损害所带来的责任承担配偿责任。
承担责任的含义：
一是基于合同关系；
二是基于民事侵权行为或非合同责任而导致对方损失的民事责任。
四种情形：
如你已通过明示和默示的方式提供了担保，则当你的产品不能和你的担保吻合时，你确实将承担违反该担保的合同责任
第二种情形是合同过失责任，即违反了产品是通过熟练的技术方式来设计或建构的明示或默示担保
第三种情形是对人身和财务造成实质损失的过失侵权责任。
这不是合同责任，而是对造成损害事实的责任。
第四种情形是严格的对人身或财产造成损害的侵权行为
责任形式：
过失责任：
一般指当你负有小心谨慎的责任而你没有尽改以往时且造成损害时所应承担的责任
严格责任：
不管你用什么方式生产，只要有损失，你都必须
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