常用培训方法Word格式文档下载.docx
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小组讨论充分考虑了受训者的既有经验，鼓励他们主动发现问题并作为问题解决的主体自由表达个人的思想，在讨论中取长补短。
小组讨论有助于团队合作精神的塑造。
但是，小组讨论的结果受制于讨论的主题、小组人员的工作经验、参与程度、讲师的水平等诸多因素。
因此，小组讨论通常是在进行了相关基础性知识培训之后针对于某些重点课题或难点的再次强化而补充使用的培训方法。
比较适合小组讨论的课题包括：
●基础理论的应用实例；
●需要进一步优选的方案或工作方法；
●细节问题的讨论（如促销活动的具体安排）；
●案例
1．3案例研讨（Casestudy）
案例讨论，又称“个案研究法”或“案例分析”，最初由哈佛大学于1880年设计，开始时只是作为一种培训方法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后来被许多公司借鉴过来成为培养公司企业员工的一种重要方法。
它从回顾与借鉴的角度，通过分析成功或失败的案例，培养受训者的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力。
使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，有利于受训者参与企业实际问题的解决。
问题的症结可能会零散而繁多，归纳出来的对策可能也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性、相关性整理出适当的对策。
恰当的案例分析可以使受训者锻炼系统思维能力，也有利于养成积极参与和团队合作的精神，增加公司的凝聚力。
使用案例讨论法需要注意以下事项：
●案例的选择
培训者应根据培训课程的目的和特点挑选适当的个案。
我们建议使用本行业或本公司的案例，这样可以有效激发受训者的感性认识，增进对本公司业务的了解。
●案例的说明
受训者一般无法通过材料完全了解个案的全部背景忽然内容，培训者需要对受训者不清楚的部分进行解释。
●受训者分组
如果受训者人数多，或者案例内容精练，培训者可考虑将受训者分成若干组进行讨论。
每组要注意受训者的合理搭配，每组可以设立组长以引导讨论的方向。
若小组在分析问题时思考方向与训练内容有误差，培训者、组长应及时修正。
●讨论时间的控制
为了保证受训者完全理解案例并有效讨论，讲师要注意预留出充裕的时间。
讨论的过程也要注意控制时间，提高效率。
●讨论结果的陈述
讨论结束后，各组选出最优化的方案并向大家做陈述，由其他受训者提出质询。
这样可以相互激发灵感。
若培训者发现各组提出的对策没有创新或缺乏可行性，应就重点部分加以提示并促使他们更深入思考。
有条件的公司可以自己编写本公司的典型案例（成功或失败），作为本公司内部知识管理体系的组成部分提供给员工。
与工作手册一样，这些案例可以帮助员工全面了解自己今后所要担当的具体工作，通过对比了解工作开展的标准和目标。
1．4影视培训法（Multimediapackage）
影视培训法指通过运用电影、VCD和录像等手段对员工进行培训，以强化培训效果，提高培训工作的趣味性和生动性的培训方法，也称为“多媒体培训法”。
影视培训法可作为新员工入职培训和老员工自学的辅助培训方法使用，讲师要根据员工的情况进行必要的指导。
使用影视培训法的前提是内容适合员工自学且员工有一定的自我学习能力，他们可以通过这种方法自主地、灵活地安排自己的时间，或者可以统一安排学习以节约讲师的时间和精力。
1．5头脑风暴法（Brainstorming）
头脑风暴法最初由美国人奥斯本于1939年首次提出，是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力而产生的一种相对简单的方法，在50年代正式成为一种激发创造性思维的特定方法。
它不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。
在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。
团队的主要协调人（或领导）以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，鼓励受训者自由提出任何种类的方案设计思想，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，稍后再从效果与可行性两方面进行讨论和分析，以确定最后的方案。
在使用该种方法时，培训讲师需要注意：
●议题的选择应优先考虑企业面临的客观问题，与受训者的工作息息相关，以便于受训者不需要花太多时间就可以明确了解议题；
●灵感的产生来源于宽松的环境。
所以，讲师应该考虑控制讨论的气氛和谈论时间；
●要鼓励受训者积极思考，提出各类观点，哪怕是看上去很荒谬的；
●避免讨论时受训者相互攻击。
1．6会议（Meetings）
将内部会议作为一种培训方式很容易被人所忽视。
会议的优点在于通过相互的沟通和磋商，可以解决企业实际工作中客观存在的问题。
内部会议主要有以下几方面内容：
●解决重要问题
●工作进度交流与指导
●工作总结与反思
●下一阶段工作开展计划与具体行动方案
●相关政策、决策、事项的通达
内部会议既可以用于一般员工的培训，也可以用于后备经理人的培养。
只是培训的重点会因对象不同而略有差别。
对于员工的培训可以利用会议前后时间培训与会议议题有关的内容，培训适合以专题的形式开展。
对于经理人而言，会议应该成为他们树立威信、表现其专业能力和管理技巧的机会，所以会议前的准备有助于锻炼经理人处理问题的专业能力，而会议则成为练习沟通、协调、陈述等技巧的时机。
此外，相关会议记录也可以作为员工自我学习的辅助材料，与《工作手册》等一起用于转岗员工或新员工的培训。
内部会议可以增强员工的归属感，有助于建立团队精神，从而提升团队的凝聚力。
1．7敏感性培训（T-groupsorsensitivitytraining）
敏感性培训也称为敏感性训练或T小组法，这种方法可以直接训练管理人员对他人的敏感性。
由于管理的活动是在组织中完成的，需要不断与上级、下级和同事进行沟通，提高对人的敏感性就成了一个重要的管理技能。
敏感性训练通常针对于以下内容开展：
管理者知道如何体察下情吗？
管理者对各种人的态度、情感注意到什么程度？
公司的某一目标或计划如何影响各种人的追求？
敏感性训练设计有系列培训内容，通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使受训者在相互影响的过程中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。
具体说来，敏感性训练的基本步骤是：
（1）首先将受训者分成若干个小组，小组成员在性格、知识、经验、技能等多方面要合理搭配、相互补充；
（2）其次，将小组放到一个与外界完全隔离的陌生环境中一段时间，每天进行问题讨论或案例讨论，使每个人充分展现自己的才华和态度并暴露自己的不足，使小组间成员相互了解并能够容忍他人为自己提出的各种意见，同时学会如何影响他人，从而使事情向对小组有利的一面发展。
在培训中，讲师常常有意识地引起大家争论，人为制造一种压力，迫使受训者接受压力并自己提出解决方案。
敏感性训练法要求受训者学会在复杂的环境中，从整体利益出发，从克服困难的过程中构健健全的心理状态。
敏感性培训的优点有：
能够使受训者重新认识自己；
能够使受训者学会与他人相处并变成团队的一员。
这种方法在改变态度、提高处理人际关系的能力、增强心理承受力方面极为有效。
敏感性培训的局限性在于：
培训进行的时间较长；
如果控制不住局面，有可能对受训者心理造成伤害；
需要受过专业心理素质训练、经验丰富的讲师；
如果受训者不愿意泄露自己的秘密或与别人分享思想、观点，则培训效果将受极大影响。
二．模拟与程序式培训方法
2．1角色扮演（Roleplays）
角色扮演法是在一个虚拟的任务或场景下，由受训者扮演其中的角色以完成既定任务为目的的培训方式。
在正式开始之前，培训者应该向受训者说明培训的目的、使用的技能、知识，并为每一个角色准备相应的背景资料和场景说明。
这种培训方式重视个人能力的发挥与现场的配合，人的因素重于场景，因此，只需要配备简单的道具即可。
2．2模拟训练（Simulations）
模拟训练法与角色扮演类似，但又不完全相同。
模拟训练适用于更复杂的结构、更复杂的任务或更需要强调团队合作的场景或任务。
例如，在培养部门或分公司负责人的时候，经常需要他们配合制作营销战略和年度营销计划，此时，可以让他们承担不同的练习任务。
2．3游戏（Games）
游戏可以说是对传统教育培训方式的改革。
设计恰当的游戏有助于受训者减轻学习环境的紧迫感，在轻松愉快的气氛中释放全身的潜力。
有一个基本的原则是需要培训讲师所认真遵循的：
培训过程中太多的游戏会导致培训课程“变味”。
2．4示范（Demonstrations）
示范法，也称“演示法”，是一种通过现场操作示范以加深对培训内容了解的辅助培训方法。
示范法经常与实习等方法配合使用以使受训者真正掌握培训内容。
示范的方法经常用于促销人员的培训。
示范法是一种比较直观的培训方法，成本也不高，因此，在培训中经常使用到。
2．5提问式培训（Question-by-question）
提问也是一种普遍应用的培训方法。
它建立在培训者、受训者双向交流的基础之上，以“提问—回答”的方式进行，即可以帮助讲师了解受训者对内容的掌握情况（即作为考核手段），也可以采用进行系列问题提问以帮助受训者在讲师的引导下自己主动找出问题的答案。
另外，提问式培训也可以反映出培训内容中需要进一步回顾和强化的地方。
2．6沙盘模拟（simulationtrainingseries,BoardBusinessSimulations）
目前，一种以培养经理人的战略决策能力为目的的沙盘实战模拟培训正在中国悄然兴起，这种通过在仿真的环境中经营虚拟公司进行培训的形式已经逐渐为人们所认可。
激励大师安东尼·
罗宾认为，“要激励一个人，使之获得‘体验’，远比‘说教’来得更有效。
”作为一种体验式（ExperientialLearning）学习方式，沙盘模拟培训最大的特色就在于强调受训者的亲身参与，使原本枯燥无味的培训课程变得新颖、有吸引力。
沙盘模拟直接针对于企业的经营，把企业的基本信息全部展示在桌面模型上，由受训者亲身体验经营的酸甜苦辣。
由于沙盘模拟是一种虚拟的方式，也存在着其固有的弊端。
例如，沙盘模拟会提供大量的数据信息与背景介绍，换言之，沙盘模拟的一个假设是经营者可以随时、完全、准确地掌握内外部信息。
但是，在企业实际经营中，信息往往是不对称的，尤其是在组织机制不健全的企业，可能内部传递信息时效性与准确性都比较差，在这种情况下，经营者很难及时做出正确决策。
三．应用与调研式培训方法
3．1实习（Internship）
实习是指，在培训进行到一定程度之后，培训组织者为受训者安排的一系列的、旨在帮助理解培训内容、强化技能的操作和实践活动。
古人云：
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，实习是迅速领会并练习、应用专业知识的一种有效手段。
实习这种形式允许受训者在正式开展工作之前在高度仿真的环境中动手操作以降低未来犯错误的机率。
因此，实习经常应用于操作要求程度高、技术性强的工作。
由于传统教育和实践的脱节，目前在中国，许多的企业均会在合适的时期安排大学生在本公司进行实习。
实习不仅为大学生提供了适应社会、改善知识结构机会，也为企业发现、培养潜在人才提供了良好的挈机，从这个意义上讲，某些企业已经将培训的概念延伸到了社区服务的层次。
随着网络的普及和科技的发展，使用计算机、模拟器进行专业知识的模拟实习已经成为发展趋势。
当然，这样的模拟实习很大程度上受制于企业的资金、技术等一系列因素。
目前，随着专业职业技能培训机构的出现，模拟实习将会越来越受重视。
3．2工作中指导（OJT,on-job-training）
也称为“岗位培训法”、“个人指导法”或“个人教练技术”，是指受训者在实际工作中接受来自于上级或公司同事的指导。
其优点是灵活性强，不产生额外费用，无需占用太多工作时间，可以随时开展，有助于解决实际问题。
但其缺点也显而易见，无法系统地针对于工作需要进行培训。
因此，工作中指导普遍应用于现实工作中高级管理人员对下属和后备人才的培养。
3.3工作轮换
很多的企业采用工作轮换的方法来培训员工。
主要出于两方面的考虑。
首先，是出于改善工作状态的考虑。
在固定岗位工作一定时间之后，人容易产生倦怠心理，更换新的岗位，有助于激发员工的工作热情，同时也尽可能多地了解公司业务。
另外，培养后备人才的需要也促使企业采用工作轮换的方式选拔人才。
工作轮换，应考虑人才培养的目标，也要注意各个岗位间的相关性。
工作轮换法适用于后备经理人、管理培训生的培养，尤其是当公司从内部选拔市场部经理、品牌经理等岗位时。
这种方法周期较长，费用较其他培训方法为高。
3．4工作手册（handbookormanual）
工作手册是一种标准化、多用途的管理工具，一般分为公司工作手册和部门工作手册。
公司手册主要内容包括企业简介、理念和经营目标、企业的基本政策和流程、业务介绍、组织结构与相关职责。
部门工作手册包括了本部门职责、管理流程、主要岗位与相应工作权责、报告对象与日常工作报告、该部门工作方法与素质要求等相关内容。
工作手册不仅是相关内容的说明，更重要的作用在于将每个岗位的工作加以分析，将相关业务明确地标准化以作为其行为指导。
工作手册需要定期更新（通常一年）以体现公司的最新变化。
工作手册培训适用于新员工自学或转岗员工熟悉情况事情，可以很方便得向受训者传达一些基本信息，以帮助他们迅速了解情况，具体地讲，工作手册可以在五个方面提供必要的培训内容：
●使受训者全面了解公司的目标政策
●所有工作的标准化与正确化
●训练的实务化
●技术的积累
●管理工具的有效使用
目前，由于对工作手册重要性认识不足，导致工作手册在企业中普及率不高。
由于人员的变更而导致经营受到影响的企业也不在少数，如果能够使用有效的工作手册来指导工作，新员工很容易了解到工作的具体内容和要求。
四．基于计算机技术的培训方法
4.1程序化指导（Programmedinstruction，computer-basedtraining）
程序化指导是一种基于计算机技术的培训方法。
该种方法的基本原则是，尽量将一项任务细化，如果受训者不能完成上一部分的任务，或没有掌握前面的内容，他/她将无法继续下面的任务或内容。
这就确保受训者真正掌握全部的内容。
程序化指导实施方式灵活，不受时间限制，可以团体方式进行，也适用于个人形式练习，是一种实用性强的辅助性培训方式。
程序化指导在国内最早应用于英语教学，现正在向其他学科普及。
对应学习软件与数据库的开发是制约这种培训方式普及和应用效果的一个重要因素，其他的影响因素还包括企业的预算、计算机的普及程度等。
程序化指导方式也有一定的不利之处。
除了软件的限制外，企业如果这种培训方式，前期投入比较高，后期维护与定期升级也是需要考虑的。
由于过多强调受训者自学，程序化指导也不利于团体的沟通与疑难问题的讨论。
另外，受训者的电脑操作水平也将影响该培训方法的应用效果。
4.2在线学习（e-learning）
随着培训内容和培训手段地不断创新，e-learning（在线学习）方式应运而生。
基于远程教育和网络技术的便捷性，在线学习提供了一种量体裁衣的培训方式。
受训者可以根据自己的需要在任意时间、地点参加培训，然后迅速将知识应用于工作。
与传统培训相比，在线学习方式具有便捷、成本低、高效、灵活、等优势，正在受到越来越多的企业机构的重视。
但是，基于计算机技术的在线学习有其一定的局限性。
在线学习仅仅提供了一种受训者单方面获取知识的途径，并没有本质上的交流。
受训者被动地接受信息，无法针对于受训内容提出自己的质疑和疑惑，也无法得到更有针对性的指导。
因此，对于诸如销售技巧、沟通技巧方面的培训，培训者与受训者之间语言、语态、情绪、肢体性语言、眼神等的交流都赋予了培训内容以活力，这些都是在线学习方式无法相比的。
在线学习更适合于理性知识的培训与学习，如市场分析与研究技术、年度营销计划制定等内容。
在线学习可以作为自我学习的一种辅助培训手段。
五．其他培训方法
5.1户外生存训练（OutfittersTrainingorOutwardboundtraining）
户外生存训练，亦称为“野外生存训练”或“拓展训练”、“外展训练”，是近两年刚刚在国内兴起的团队训练方式。
户外生存训练起源于二战，最初是面向海员提供的一种旨在提高生存能力的训练。
训练的目的，是在体能训练的基础之上，提高受训者的心理素质和户外生存经验。
德国人库尔特▪汉恩首先提出了“拓展”的概念，他建议利用一些自然条件和人工设施，通过让年轻的海员参与具有心理挑战的活动和项目，以训练和提高他们的心理素质。
后与其好友劳伦斯在40年代初成立了一所阿德伯威海上训练学校，以年轻海员为训练对象，这是拓展训练最早的一个雏形。
后来逐渐延伸到为军队训练士兵的生存能力。
二战后的英国出现了一种叫做OUTWARD-BOUND的管理培训，这种训练利用户外活动的形式，模拟真实管理情境，对受训者进行心理和管理两方面的培训。
这种训练的核心价值在于培养人们鼓励、信任、正直、爱心与合作的精神。
这种非常新颖的培训形式和良好的培训效果，很快就风靡了整个教育培训领域。
户外生存训练主要在水上、野外和模拟场地开展，包括了多种多样的开展形式，如探险、漂流、滑雪、登山、攀岩、野营等。
整个训练过程主要包括四个环节：
●训练说明
在户外生存训练正式开展之前，需要组织者就训练的主要问题，如目标、注意事项、联系方式等进行详细说明，必要时要为每个人发放书面说明资料与紧急联络器材。
●热身活动
在训练开始之前，热身活动有助于团队之间的相互了解、消除顾虑并做好体能准备。
●实施与同步支援
训练要分为两部分进行：
实施与同步支援。
实施是指受训者的参与过程。
对于受训者而言，该训练课程是以改善受训者的合作意识和受训集体的团队精神为目标的，要完成这些艰巨的活动项目，团队之间需要相互信任、理解、默契和配合。
同步支援主要是培训的组织者或专业服务提供商的工作。
为防止意外事情发生或无法完成训练项目，组织者需提前安排好同步支援计划，在训练开展过程中，需密切关注各个团队的进展情况，如有意外情况发生，应及时安排救援。
●回顾与总结
回顾将帮助受训者整理、提炼训练过程，使受训者将训练的体会应用于工作中以达到训练的终极目标：
团队精神的塑造和意志的强化。
通过种种训练项目，人们可以放松身心并进行自我挑战,在人与人之间形成一种良好的人际关系，进而培养、鼓励勇往直前、积极健康的生活态度与团结协作、勇于克服困难的意志品质。
户外生存训练充分尊重受训者的主观能动性。
整个训练过程都要求受训者独立完成，可以有效激发受训者思考，达到自我教育的目的。
户外生存训练需要充分考虑安全与意外风险控制问题。
这就要求训练的组织者和专业的训练机构合作。
目前，拓展国际机构（OUTWARD-BOUNDINTERNATIONAL，简称为OBI）已经发展成为一个国际性组织，在全球有30个国家和地区有自己的拓展训练学校。
拓展国际机构的宣言就是
在全球拓展
通过对不熟悉环境的挑战帮助人们发现并发展自己的潜能以善待自己、他人和周围的环境。
5.2魔鬼式训练
魔鬼式训练起源于日本，是一种较其他体验式培训更为残酷的训练方式，是对受训者体能、信仰、意志的综合性考验。
魔鬼式训练最大的特点就是吐故纳新-凡是为了适应企业和个人发展需求的知识，都应该及时学习、强化。
该原则的追崇者认为，学习中最大的敌人就是自己，所以，首先要做的就是击败自己，击败痛苦。
5.3自我学习（Self-learning）
目前，多数企业为了建立持久的竞争优势，都在倡导建立“学习型组织”。
自我学习，作为其中的一种重要学习方式，受到了高度重视。
同其他的培训方式相比，自我学习具有一些明显的优势，如：
●灵活性
自我学习可以“见缝插针”进行，也可以由企业安排统一的时间自由学习，企业的各类学习资源，如专业书刊、培训资料、标准培训产品等，可以有效利用。
●费用低
同传统的教授方式相比，自我学习方式可以降低资源浪费。
●目的性强
自我学习是建立在查缺补漏基础之上的，所以它更有针对性。
自我学习通常是与员工发展计划紧密结合在一起的。
通常，在员工入职时，人力资源部门会协同员工部门的负责人为其制定相应的员工个人发展计划。
该发展计划将在公司发展战略的指导下，为员工指明个人努力的方向和需要具备的潜质。
员工可以据此确定自我学习的方向和内容。
为了避免自我学习的盲目性，公司应在相应的部门（通常归与人力资源部门或商业发展部）设立专人指导员工并协助准备学习资源。
针对于其中的共性部分，如某一个专题，企业可以设计标准化的学习方案供自学者参考使用。
有条件的公司可以考虑通过政策的制定来激励员工自我学习意识的提高。
如人力资源部门可以在充分了解员工技能水平基础上，为不同岗位设立自我学习推荐课程和学校，通过承担学费、优先晋升、内部奖励等各种手段鼓励员工主动去学习。
成立员工互助学习小组
员工互助学习小组源自日本制造企业的“质量圈”（QualityCircle）运动，是一种灵活的企业内部互助培训方式。
最初，为了提高生产效率、降低废品率，日本部分制造企业采取了多种方式对员工进行培训，鼓励不同工序的员工自由结合起来成立互助小组一起检讨工作、交流经验以提高质量，质量圈的名称由此而来。
后来，这种互助的方式逐渐延伸到企业的各个部门，目前已经成为多数日本公司所采用的固定培训方式。
作为企业内训的延伸形式，互助学习小组不拘泥于企业固有的培训课程，旨在通过相互的交流提升小组成员整体技能水平。
它可以随时随地根据需要进行，调动了参与者的积极性，小组成员集思广益，以解决问题、满足工作需要为基本目标，通过不同部门或不同工序员工的合作，可以让他们从更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运做，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。
成功实行员工互助培训小组也为企业集中精力将培训职能地转变（由问题解决转向知识储备）奠定了基础。
成立员工互助学习小组，企业需要遵循这样的一些基本原则：
●培训管理部门应正确认识互助学习小组在本
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