集团房地产项目部绩效考核体系Word文件下载.docx
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第二章考核组织与方法
第四条考评组织机构及职责划分
（一）项目管理委员会
由A集团房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、策划营销部、财务部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由A集团房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，包括如下职责：
1．负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导和监督管理；
2．负责提出项目系数确定建议，报一级公司项目评审委员会审批；
3．负责协助质量和技术部门对项目的考评；
4．负责纠正各项目考评工作中的不规范行为；
5．负责审核各项目负责人制定的项目计划和考评指标；
6．负责审批项目考评结果；
7．监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；
8．处理项目人员的考评申诉。
（二）项目公司人力资源管理负责人职责：
作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责：
1．组织项目管理委员会对项目进行考核；
2．汇总、统计考核数据；
3．对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；
4．协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；
5．对考评过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6．为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒的依据；
（三）项目经理的职责
1．配合本项目考评工作的落实；
2．负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；
3．指导项目成员收集整理考评信息；
4．负责所属项目成员的阶段结束、项目竣工时的考评评级；
5．负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；
第五条考评周期
考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评（含个人、项目），阶段与项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的20日内完成。
第六条考核权重
第七条考评程序
1．阶段完成时由工程部和相关部门对项目经理、成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源管理部门备案。
2．人力资源管理部门将结果提报分管副总经理审核，分管副总经理签署意见后，人力资源管理部门负责提供相关考评资料和考评结果的初步意见给项目管理委员会进行评审，项目管理委员会审核批准后，考核结果在人力资源管理部门备案。
人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目阶段绩效工资，并在下一阶段按月平均发放。
3．项目竣工时，工程部和相关部门对项目的质量控制、进度控制、预算控制、安全等指标进行全面考评，人力资源管理部门负责统计计算项目经理、项目成员在该项目上的最终考评结果，然后提报分管副总经理进行审核，最终结果经项目管理委员会审批后人力资源管理部门备案。
人力资源管理部门使用考评结果计算个人的项目竣工绩效工资，并随最近月份的工资进行发放。
4．全部考评资料报一级公司总部人力资源管理部门存档、备案。
第三章项目评审与项目经理选聘
第八条工程项目立项后，人力资源管理部门组织项目管理委员会对项目进行综合评审工作，（参见《集团薪酬设计方案》）。
第九条项目调整系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、进度、预算、质量控制、人员数量、素质、技能等方面的需求因素，制定项目经理选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招聘信息。
第一十条符合条件的相关人员报名参加项目经理竞聘，并且制定项目具体实施方案和详细实施计划。
第一十一条除特别重要项目的项目经理由公司总经理直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部竞聘确定，项目管理委员会负责对竞聘方案和竞聘者的综合能力和素质进行评审。
第一十二条项目管理委员会在综合比较所有方案、人选基础上，确定项目经理。
第一十三条项目公司与聘用的项目经理根据项目的具体实施方案和计划签订《项目责任书》，由项目管理委员会与项目组共同制定《项目考核表》做为《项目责任书》的附件。
《项目责任书》与《项目考核表》送人力资源管理部门备案。
第一十四条项目经理根据项目特点挑选项目成员或会同人力资源管理部门进行招聘项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准。
第一十五条项目立项后，实行项目经理负责制，项目经理到位之后，有关项目的一切安排、协调工作由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO规定）等除外。
第一十六条项目考核相关流程和关键活动/指标如下表：
流程
1、项目评审
2、内部竞聘
3、项目运作
4、项目考评
5、奖惩兑现
关键活动或指标
☑项目难度评估
☑界定项目经理竞聘标准
☑项目经理竞聘者设计方案
☑项目计划
☑选定经理、成员
☑项目启动准备
☑进度
☑预算
☑质量
☑人力
☑项目阶段考核
☑项目竣工考核
☑项目阶段绩效工资
☑项目竣工绩效工资
第四章项目阶段考核
第一十七条项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行考评。
考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。
项目阶段等级
优
良
中
一般
差
得分
91-100
81-90
71-80
61-70
<
60
项目经理
考评系数
第一十八条阶段考核流程
项目阶段考评流程图：
第一十九条项目阶段结束对整个项目的考核
项目阶段结束后，由人力资源管理部门组织召集项目管理委员会对整个项目的关键业绩指标进行评价，评价以与项目经理签订的《项目实施方案》为基本依据。
项目阶段结束考评表
考核对象
考核指标
权重
得分
综合得分
项目
KPI-1
%
KPI-2
KPI-3
KPI-4
KPI-5
……..
第二十条项目阶段结束对项目经理的考核
项目阶段结束后，由工程部、相关部门和项目成员分别从不同的角度对项目经理进行评价，具体考评详见下表：
项目经理项目阶段考核汇总表
考核主体
经理
项目管理委员会对项目阶段考核结果
工程部
其他相关部门
平均分
项目成员
工程部对项目经理阶段考核表
考核人
职务/职称
项目名称
阶段考核期间
备注：
关键指标1
关键指标2
阶段总分
意见、建议
与
综合评价
注：
具体考核指标由工程部根据项目的具体特点在项目阶段的期初确定，并与项目经理沟通协商一致
项目成员对项目经理阶段考核表
考核人
职务/职称
项目名称
阶段
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
综合得分
与成员沟通效果
%
团队管理
业务指导
阶段总分
综合评价
其他相关部门对项目经理阶段考核表
关键指标1
关键指标2
关键指标3
相关部门如果在本阶段有考核项目部的任务，在项目阶段期初制定关键考核指标与项目经理协商一致形成考评表，报人力资源管理部门备案。
项目阶段结束后根据人力资源管理部门的安排参与对项目的考评。
第二十一条项目阶段结束对项目成员的考核
项目阶段结束后，由项目经理和其他项目成员对项目成员分别从不同的角度进行综合考评，具体考评详见下表：
项目成员项目阶段考评汇总表
考核对象
考核主体
成员
其他项目成员
项目经理对项目成员阶段考核表
备注
在项目阶段期初，项目经理依据项目成员分担的工作任务制定关键考评指标并与项目成员协商一致，形成考评表报人力资源管理部门。
项目成员互评阶段考核表
考核指标（举例供参考）
团队合作
敬业精神
工作态度
工作能力
意见、建议与综合评价
第五章项目竣工考核
第二十二条项目竣工考核与结果统计
项目竣工后，各考核主体从不同角度对项目进行考评，最终汇总为项目竣工考评结果，具体考评表如下。
项目竣工考核汇总统计表
合计得分
项目
项目管理委员会
项目的综合评价和建议
项目管理委员会项目竣工考评表
KPI-1
%
KPI-2
KPI-3
KPI-4
KPI-5
……..
项目竣工后由项目管理委员会依据项目期初确定的关键业绩指标完成情况进行综合评分
工程部项目竣工考评表
总分合计
项目竣工后，工程部依据项目期初确定的项目关键考核指标进行考评。
其他相关部门项目竣工考评表
与综合评价
其他相关部门在项目竣工时，依据项目期初确定的关键考核指标对项目进行考评。
第二十三条项目竣工对项目经理和项目成员考核结果的统计与计算
项目竣工后，对项目经理和项目成员不再单独考核，只把各个阶段的考核结果进行统计计算，具体如下表：
项目竣工考核计算----项目经理
内容
综合权重
最终得分
阶段1
A1
50%
阶段2
阶段3
………
项目竣工考核
A2
项目竣工考核计算--项目成员
A1
70%
………..
A2
30%
第二十四条项目竣工考核系数的确定
项目竣工后根据各考评主体对项目进行考评得出的综合得分确定项目的竣工考核系数，具体参见下表：
项目竣工等级
项目得分
项目竣工
考核系数
第二十五条项目经理和项目成员考核系数的确定：
（一）项目经理考核系数的确定：
项目竣工后根据项目经理各阶段的考核结果统计计算的综合分值确定项目经理的考核系数，具体参见下表：
项目经理等级
个人考评系数
（二）项目成员考核系数的确定：
项目竣工后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的项目竣工考核系数。
第六章项目考核结果的整理和应用
第二十六条作为员工绩效工资的发放依据
依据考评结果确定项目经理和项目成员的项目阶段考核系数和项目竣工考核系数（详见第四章和第五章）。
（一）项目经理和项目成员的阶段绩效工资核算公式为：
（二）项目经理和项目成员的项目竣工绩效工资核算公式为：
第二十七条作为优秀员工的评定依据：
如果评定优秀员工，将员工分为“优”、“良”、“合格”、“不合格”四个等级，则将全部员工中年度综合考核系数大于或等于1.2的直接评定为“优”，将年度综合考核系数小于或等于0.7的直接评定为“不合格”。
“优”、“良”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会确定，原则上“优”的比例不超过20%。
“不合格”作为等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，在项目开展过程中对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不合格”，同时将详细的理由向项目管理委员会和该成员本人解释说明。
第二十八条作为员工培训的依据：
人力资源管理部门根据项目成员考评指标得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性培训进行改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果人力资源管理部门制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实施。
第二十九条作为职位晋升的基本依据：
在提升项目经理或其他相关较高一级的职位时，优先在考评等级为“优”的员工中推荐，考评等级为“不合格”的员工不予考虑。
特殊情况必须经A集团集团人力资源部批准。
对考评成绩优秀的员工，人力资源管理部门通过与该员工绩效考评的交流了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和高忠诚度的优秀人员上报公司总经理办公会审批后作为后备人才储备，并进行重点培养。
第七章申诉及其处理
第三十条提交申诉
被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十一条申诉受理机构
项目管理委员会是项目人员（项目经理除外）考评申诉的最终处理机构，一般申诉由工程部负责调查协调并提出建议，项目经理申诉由分管副总经理负责调查、协调并提出修改意见。
第三十二条申诉受理
（一）人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日内做出初步调查，根据调查结果作出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源管理部门移交给工程部，对员工申诉内容进行再次的详细调查，然后与申诉员工、项目经理或其直接上级就是否需要调整进行沟通和协商，不能沟通和协商的，重新调整原来的考评结果，不需要调整的，向相关方解释原因。
（三）对重新调整考评结果同意接受的，直接处理解决，由人力资源管理部门执行，并将有关资料存档。
依旧不接受的上报项目管理委员会处理。
（四）申诉处理答复：
人力资源管理部门应在移交申诉申请书后督促工程部明确答复申诉人下一步解决方法，不能及时解决的申诉应及时将情况告知申诉人。
工程部在接到申诉后，十五天内必须就申诉的内容组织再调查，并将处理结果通知申诉人。
工程部必须在二十天内完成申诉处理或者决定提交项目管理委员会处理。
（五）详细流程见附件《申诉流程图》。
考核申诉流程图、表格
员工申诉表
申诉人姓名
所在项目
岗位
申诉事项
申诉事由
接待人
申诉日期
员工申诉处理记录表
面谈时间
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备注：
第八章附则
第三十三条考评过程文件（考评评分表、统计表）由人力资源管理部门留存备查，考评结果只反馈到个人，不予公布。
第三十四条本办法由A集团房地产项目公司人力资源管理部门制定、修改并负责解释，工程部就技术细节协助解释。
第三十五条本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第三十六条本办法自颁布之日起实施。
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