项目管理人员继续教育论文高级论集成类项目的成本管理xx701xx_精品文档.doc

项目管理人员继续教育论文高级论集成类项目的成本管理xx701xx_精品文档.doc

《项目管理人员继续教育论文高级论集成类项目的成本管理xx701xx_精品文档.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理人员继续教育论文高级论集成类项目的成本管理xx701xx_精品文档.doc（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理人员继续教育论文

论集成类项目的成本管理

XX－2010701XX

2022年10月6日

摘要：

本文以项目资金管理系统项目为参考，分析了集成项目管理中容易出现问题的关键阶段，以提高项目质量、降低项目成本、加强集成项目的成本管理；在从实践、理论、科学发展等多角度的基础上进行了研究

关键词：

项目管理项目成本成本控制科学发展观

一、项目管理的概念

1.什么是项目管理？

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。

这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

2．为什么要有项目管理？

经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本性的变化。

企业与企业之间、企业内部各部门之间分工与协作更频繁，关系更加复杂。

传统的多个职能的组织机构设置被综合性的、相对独立的部门或工作小组所代替。

随着企业生产及管理信息化水平的提高，单个人在企业中的重要性日益提高，身兼数职的情况逐渐增多，企业的职能部门和工作岗位趋向分散化。

这一切迫使企业给予经理和团队成员更大的责任和权力，他们不仅要实施方案，而且还要管理合同、了解财务并和客户一道高效率地工作。

而以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要。

因为面对全球化的竞争，企业的产品研制与服务必须更快、更便宜，通过项目管理，能够做到横向的联合作战与纵向的沟通协作，可以有效地避免在企业中产生的思路不清与工作衔接的困难。

随着社会的不断发展，创新性项目活动日益频繁，要求企业不断调整管理主线，由职能管理向项目管理转变。

21世纪的企业生产与运作将更多地采用以项目为主的发展模式。

从发达国家成功企业发展的历程来看，以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。

现代企业的竞争能力由低到高表现为产品和服务、技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念八个层面，它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。

随着信息技术的飞速发展，知识的更新速度正日益加快，一个人的学习速度已难以赶上这种更新速度。

因此，由那些来自不同知识领域的、已掌握企业所需知识的人构成团队来运作成为一种趋势，而项目管理正是以这种团队为基础来实现的。

对项目的运作与管理能力，已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。

IT行业是项目管理应用最普及的行业，也是项目管理中存在问题较多的行业。

IT项目的特点决定了其项目经理经常要面对强势的客户、多变的需求、不足的人力资源等情况，有时还要面对技术难关、销售人员的过度承诺、难以协调的外包方等不可控因素，因此IT项目管理一直是项目管理研究中最引人注目的一个领域。

互联网的出现和发展给各行各业带来巨大的冲击与挑战，也同样给项目管理带来许多新的变革。

当今21世纪的竞争焦点是服务，是个性化服务。

电子商务平台建设的目的就是要更好地为消费者服务，实现真正意义上的个性化服务。

3．项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。

随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。

当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。

国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。

新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

二、项目管理的内容

项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目综合管理九大知识领域的内容，而其中范围、时间、成本被称为项目管理的三约束，又称为“项目管理三角形”，项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。

为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果客户需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及这些产品用到的过程有一个共同的理解。

作为衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准是项目的范围说明书，项目范围要由项目客户和项目发起人共同地正式认定，范围变更要进行变更控制。

三、如何进行项目成本管理

1完善项目成本管理的体系

为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本（费用）目标的实现。

围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。

1.1明确项目经理的管理职责一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。

施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。

预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。

其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。

1.2编制项目成本计划的控制指标主要应编制好项目总造价，工程项目中标后，先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。

分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。

按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价，以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。

同时，应确定项目责任成本计划、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议，集体编制计划成本，结合成本降低目标，按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，只要工程造价与成本指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总成本与计划成本之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进行综合平衡分析便能确定出项目利润指标。

2加强项目计划成本控制

2.1加强材料费的控制分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。

施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。

材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。

在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。

同时，要对价格进行控制。

公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运（距）费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。

批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。

其他零星材料采购也要坚持“两（三）人同行、货比三家、同质优价”的原则。

材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。

对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。

2.2加强对人工费的控制一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。

二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。

2.3加强对机械使用费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。

此外，还应对间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

3加强项目成本核算

项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。

3.1正确确定成本核算对象成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。

也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。

3.2细化成本控制项目为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。

3.3建立健全成本核算管理制度，对项目成本核算实行月结制度，为保证项目成本核算月结制度的落实，及时准确地提供成本核算资料，施工企业要切实做好相关各项基础工作，成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表，建立规范的核算基础资料流程为成本核算工作打下坚实的基础。

4强化成本分析

为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员

积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。

4.1加强材料价格价差管理分析应由财务人员建立价差核算对比台账，对大宗材料逐项计算对比价差，编制材料价差利润统计表，通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。

4.2加强工地材料消耗台账管理分析应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差，编制材料量差节超分析表，反映包括本期耗用对比，项目开工至本期累计耗用对比。

通过该表可反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。

4.3加强成本台账管理分析由财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费与施工实际成本进行逐项对比，包括本期数对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。

5结束语

项目成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到项目施工的各个阶段，是一项全方位、多层次的边缘学科。

笔者深信，随着当前许多施工企业进行了标准认证工作，只要我们能注重学习先进的成本管理理念，优秀的成本管理方法，实用的成本控制手段和措施，在建设施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，深挖企业内部潜力，降低施工成本，就一定能做好目标成本的全过程管理与控制，使施工企业在激烈的市场竞争条件下发展和壮大。

参考文献：

[1]王译.项目管理常见问题解析[J].网络与信息.2006.12

　　[2]中国软件测评中心.计算机信息系统集成项目管理实践,2006.4.电子工业出版社

[3]系统集成项目管理基础,2007.2.中国软件测评中心

[4]李宜南,潘培亮.浅论软件项目管理[J].商情（教育经济研究）.2008.4.

[5]朱利娜,周宁.软件项目管理的思考[J].平原大学学报,2007,（02）.

[6]罗铁清,王莹,王如龙.软件项目管理流程分析与设计[J].计算技术与自动化,2005,（03）.

[7] 张展.自测ITIL成熟度[J].中国