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现在，星巴克每年的利润和股价飙升速度不亚于任何一家高科技企业。
星巴克带给我们的成功启示就是，企业只要选对了经营者，找准了管理和经营的关键点，想不成功都难。
◆企业成长的四个阶段
《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》是中国四大古典文学名著，在世界５００强最年轻的中国区总裁卫哲的眼里，它们分别代表了企业发展的四个阶段：
敢于打破条条框框的创立阶段、群雄纷争的成长阶段、建立扁平结构的行业领导阶段和不断向外域传播和学习的鼎盛阶段。
◆我从法国来
一个创办不过２５年的品牌，如今跻身于全球顶尖的化妆品行列。
除了产品纯天然的品质之外，最关键的因素却是——它来自法国。
善于在自己的产品上，贴好被公认为高品质产品出产地的标签，把产地标签的美誉度转化为产品的附加价值，这是欧舒丹成功的窍门，也是给我们企业的启示。
【领导者成功之道】
她不是一家高科技企业，但她每年的利润和股价上涨速度惊人；
她所经营的是一种古老的快速消费品，但小买卖变成了风行全球的大生意。
她的总裁曾经被总统邀请去介绍企业的“先进经验”。
她的名字叫星巴克。
她的总裁叫舒尔茨。
舒尔茨成就了星巴克
星巴克（STARBUCKS）是全球品牌百强，当今全球最大的咖啡零售商。
舒尔茨仅仅用20年，就带领一个小公司创造了这个行业传奇。
舒尔茨是怎样做到的呢？
一、扩张不借外债。
在执掌星巴克的20年里，作为资金密集型的企业，舒尔茨宁可出售股票筹钱也不举债扩张；
他采用入股或卖股票的筹资方式，为投资者提供股份、期权乃至董事会席位，他也很少打广告，以节省成本。
二、建立和谐的劳资关系。
在星巴克，舒尔茨与雇员之间的关系像家庭成员。
他在企业尚未赢利的情况下，不削减福利待遇，反而承担了飞涨的医疗保险开支，提供慷慨的一揽子福利待遇，从而换来了员工流动率大幅下降和员工真心的工作态度。
“建立和谐的劳资关系”和“不借外债”，被总结为星巴克成功中至关重要的两个因素。
三、反对“加盟”，主张直营。
舒尔茨主张直营。
在直营渠道的拓展上，为星巴克寻找一切机会。
1990年星巴克开通了800免费电话，通过邮购建立了全美销售网络；
1993年起星巴克在巴诺书店开设业务，400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。
如今，星巴克在全球拥有超过9500家连锁店——每天新开5家。
四、保持品牌形象的产品多元化，不出卖任何弱化顾客美好体验的东西。
1994年，舒尔茨进行营业模式的新变革：
推出瓶装咖啡、加冰加奶的饮品和其他创新产品。
过了几年，星巴克咖啡饮料的市场份额已达到90%，还为航空公司和宾馆供应咖啡。
1999年，星巴克购买了一家音碟连锁公司，开始在咖啡店中销售音碟。
谁说只有玩高科技的才能赢？
选对了经营者，找准了管理和经营的关键点，小作坊也能变成风行全球的大生意。
百安居的中国区总裁卫哲，是世界５００强最年轻的中国总裁，他将企业发展的４个阶段分别比喻为《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》，请看——
企业成长的四个阶段
从大学毕业到５００强企业之一百安居的中国区总裁，卫哲只用了１０年时间，就走完了别人１５到１６年才能走完的路，被业界称为稳健的零售“狂人”。
在企业的成长阶段，卫哲将企业发展的４个阶段分别比喻为《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》。
《水浒传》的精神核心是“造反有理”，就是颠覆。
卫哲认为，对于一个新兴企业，循规蹈矩就意味着永远不会分到一片属于你的蛋糕。
当百安居收购欧倍德之际，卫哲提出这个观点，卫哲给的定位是做中国建材行业的颠覆者。
---“水浒阶段”是企业创立阶段。
新企业更需要创新、更需要打破原有的框框，正如海尔集团提出的要敢于创造性的破坏。
而当企业在行业中形成一定规模后，肯定会面临竞争对手，这时企业就进入了第二个阶段：
群雄并起的阶段，即“三国”阶段。
现在的百安居在中国市场的“水浒”阶段已经结束，已进入了“后三国”的整合时代，但是还不能完全说一统天下。
---“三国阶段”是企业已经有了一定的基础的阶段。
企业进一步成长的关键，是得人才者得天下；
策略明确者安坐天下；
当一个企业在行业内至少占据半壁江山的时候，就进入了“红楼梦”阶段。
这时候，企业内部具有相当大的规模，如何形成它的“官僚”体系，如何让官僚体系不制约它的发展，《红楼梦》既提供了很多正面的例子，也有很多可吸取的教训。
---“红楼阶段”是企业成为行业领导者阶段，企业就必须要学会打破企业层级，让管理结构扁平化，甚至像杰克韦尔奇所说的管理无边界。
第四阶段就是“西游记”阶段。
凡间已无事可做，企业和企业家都进入了一个取经、传经的阶段。
在《西游记》里，就需要有新的反叛。
----“西游阶段”是企业经过了长时间的发展，有了自己稳固的经济基础，也有了自己的行业地位。
一方面企业家要放开具体的工作，向社会传播企业文化，另一方面，企业家要不断的向其他更优秀的企业家学习。
正如2004年张瑞敏和柳传志到蒙牛，去向牛根生学习一样。
同时企业内部就要像3M公司一样，鼓励打破传统。
谈判不单单是参与谈判双方的实力对比，更是智慧和耐性的竞赛。
中国企业的领导者常常就是各种商务谈判的关键参与者，那么，用什么方法才能在谈判当中最后胜出呢？
忍耐赢了谈判
日本有不少人是世界上著名的谈判专家，被称为谈判高手。
他们谈判成功的诀窍之一就是具有很强的耐心，对许多问题绝不会立即作答。
有一次，日本一家航空公司与法国的飞机制造厂商进行谈判，有关引进法国飞机的问题。
为了让日方了解产品的性能，法国方面作了大量的准备工作，各种资料准备得非常充分。
谈判一开始，急于求成的法方代表口若悬河，滔滔不绝地进行讲解，翻译忙得满头大汗。
日本人只是埋头做笔记，仔细聆听，一言不发。
法方最后问道：
“你们觉得怎么样？
”日本代表有礼貌地回答说：
“我们不明白。
”“不明白？
是什么意思？
”法方代表焦急地问。
日方代表仍然以微笑作答：
“不明白，一切都不明白。
”法方代表看到一切都要前功尽弃，付之东流，有些沮丧地说：
“那么……你们希望我们怎么办？
”日方提出：
“你们可以把全部资料再为我们重新解释一遍吗？
”法方不得已，又重复一遍。
这样反复几次的结果，日本人把价格压到了最低点。
日方抓住法方代表急于达成协议的弱点，以“不明白”为借口，施以拖延战术，迫使对方主动把价格压下来。
一项谈判往往需要通过长时间的努力才能达成，签订任何一个协议，从某种意义上说，是磨出来的。
没有耐心是办不成事的，更不用说办大事。
在谈判中，具有耐心，善于使用拖延战术，将使你在谈判之中占据主动，然后在适当时机答应对方一项条件，则更容易达成协议。
【看幽默悟管理】
不改口的原因
一位商人去拜访教皇，声言只要教皇改口一句话，就给10万美元，教皇摇摇头，没答应。
“100万可以吗?
”商人态度恳切，教皇依然摇头。
“1000万可以吗?
”商人充满期待，教皇挥手制止。
随侍一旁的主教不解地问：
“1000万美元可以干许多大事呀!
他究竟要的是哪一句话，您态度那么坚决?
”
教皇冷笑了：
“他要教徒们以后祷告完毕之后，不要讲‘阿门，而讲‘可口可乐’。
这则笑话一经出现，立即不胫而走，媒体大肆播扬，民间口耳相授，可口可乐的“上口率”更高了。
悟一悟：
这则夸张的笑话告诉我们：
最好的营销创意有时候就蕴藏在一个小小的变化中，只要学会变通地思考问题，就能出人意料地取得营销的成功。
【管理高效之道】
前段著名企业华为发生了员工“过劳死”的个案，提高时间管理、科学高效地工作，又被旧话重提。
有效管理好自己和团队的时间，可以让我们对过劳死说“NO”。
管理时间的三招
时间管理是企业的财富之源，“时间就是金钱”的观念早已深人人心，而对于处在职场中的人来讲，做好时间管理不仅意味着丰厚的经济利益，更能让自己的事业突飞猛进。
要很好地完成工作，就必须善于利用自己的工作时间。
工作是无限的，时间却是有限的。
时间是最宝贵的财富。
没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。
充分合理地利用每个可利用的时间，压缩工作的流程，就可以使时间价值最大化。
管理大师彼得·
德鲁克提出的帮助管理者管理时间的三个方法，可以帮助你有效实现时间管理。
德鲁克认为，管理者管理时间的第一步，是弄清楚时间是如何被消耗掉的；
第二步，是做出系统的时间管理计划；
第三步，是在进行时间管理的过程中，还要问自己三个问题并尽快解决。
一个是找出根本就不必做的事情，把它排除掉；
第二个是由别人可以代劳的自己就不要去做；
第三个是管理者要避免浪费别人的时间。
这样，把主要的精力和时间有效地集中起来，放在那些重要但不紧急工作的处理上，从而实现你想要达成的经营和管理目标。
很多企业认为，安全的投入需要很大的成本。
对此，杜邦认为，不安全所造成的产品损失、公众形象和客户关系的损害等，比直接投入的费用大5-10倍，请看——
员工安全是杜邦的一张名片
在古狗（google）中输入杜邦公司，会有123万个搜索词条出现，其中大部分都是关于“安全”的，“安全”已经成为这家拥有206年历史的化学公司展示给世人的一张名片。
在杜邦，安全理念渗透的效果十分显著，拥有600名职工的杜邦深圳工厂自1990年投产至今，15年工作内没有伤害事故、8年工作外无伤害事故。
那么，杜邦的安全“神话”是怎样缔造的呢？
杜邦中国区总经理方梅珠认为，在正常的状态下，安全是一个企业发展的底线。
在安全理念的理解上，杜邦把一名员工从最初的抗拒，到最后的完全认可这种心理变化，大致分为四个阶段：
本能、严格监管、自动遵守和互助。
杜邦的厂区内有很多规定，比如，下楼梯必须要扶扶手；
在厂区内没有紧急情况不许跑；
而类似这样的规定还有很多：
每次会议的第一项议程就是介绍安全须知和紧急逃生路线；
每个新员工入职之后最先接受的就是安全培训；
公司设有“员工安全委员会”，每个月都必须有例会，而且每个员工都要求参加……
杜邦还有一项特别规定：
公司安全条例每个员工在任何情况下都不能违背，一旦有员工违背并被证明属实，就会丢掉工作。
为了帮助员工尽快融入到整体的安全文化中来，杜邦每个月还会组织不同形式的安全活动，包括安全知识竞赛、安全理论辩论赛、安全培训等，目的就是让员工自发地理解、认可公司的安全理念。
安全是杜邦的理念，杜邦把“安全”变成细致的可以执行的制度、条例、规范，而且用定期的活动把这种理念变成员工工作的一部分，变成流在员工血液的一部分。
这才形成了杜邦的安全文化。
如果您所倡导的理念仅仅停在嘴上、写在纸上、贴在墙上。
不能变成您的团队成员习惯的、自觉的行为，您所倡导的理念会象风一样来也会象风一样去。
在摩托罗拉，有一项回聘制度，就是鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎属于核心人才的前雇员回公司工作——
摩托罗拉让好马回头
现任摩托罗拉公司中国公司资深副总裁、董事长兼总裁陈永正，在辞职摩托罗拉赴其他公司工作了一年之后，重返摩托罗拉并担任了中国公司的最高职位。
摩托罗拉中国公司目前还有十几名员工，而且很多活跃在中高级管理层，都是与摩托罗拉小别之后再次“回头”。
很多重返摩托罗拉的员工，往往还会受到公司的重用，是因为摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
摩托罗拉非常重视好马回头，为此制订了一套非常完备的回聘制度。
首先是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。
为此公司还制定了相应的服务年限：
1、假如前雇员在6个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，则按照以前服务年限提供奖励；
如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。
2、如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。
很多公司的企业文化，因为过于频繁的人员流动受到严重稀释或冲击，更降低了员工的认同感和归属感，这对企业的中长期发展非常不利，当形形色色的人因为各种不得不离开的原因流失时，企业的门仍在他们身后敞开着，这是一种对待人才理智而宽容的态度。
摩托罗拉认识到了这点，不知您和您的企业是否也明白了这个道理呢？
一个有领导力的员工等于十个普通职员。
在选择新员工的时候，如果给以必要的领导潜力测试，未来有一天他会成为企业的栋梁之材。
本期我们从国内外成功的企业测试题中甄选出------
测试领导力的10个精彩提问
1、请说说你用什么方法去激励你的下属？
你是怎样鼓励员工的，有时怎样奖励他们的？
2、如果一个员工表现不好，你会用什么方式和他交流？
3、你采取什么办法来培养你的下属的能力？
4、在你以前的工作中，你如何进行工作的分工，并进行团队内部协调的？
5、你用什么方法来监督你负责项目的工作进展？
6、是否你的某位下属曾经在工作中出现过问题？
你给他提供了什么样的帮助？
7、在评估你的下属的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？
8、你是如何鼓励员工自己做出决定的？
请讲一个鼓励你的下属做出决定的情形？
9、你一般多长时间、在什么情况下该让下属参加培训？
10、如果你的某位职员对工作不感兴趣，你会采取什么措施或办法来改变他的态度？
【新手成功之道】
杰克•韦尔奇是全球公认的第一CEO，他在美国通用公司创造的管理和增长奇迹曾经被认为是不可跨越的高度。
但如今，杰克•韦尔奇精心挑选的继任者杰夫·
伊梅尔特，用更高的利润和在更多行业的领先，继续推动着这个巨无霸商业帝国前进——
伊梅尔特创造通用新高度
2001年，杰夫·
伊梅尔特接替杰克•韦尔奇成为通用电气的CEO，他接手的是全美国最成功的公司之一。
20世纪90年代，通用电气令人难以置信的流程文化为公司发展做出了巨大贡献，但在进入21世纪后，就连备受杰克•韦尔奇赞赏的管理技巧，如削减成本、提高效率以及公司经营的持续改善，都无法帮助通用电气继续保持领导地位，伊梅尔特面临着巨大的压力。
他必须找到突破口才能证明自己，他为自己制定了一个奋斗目标，要把通用电气年均增长率从近10年来的5%提高到8%的。
伊梅尔特决定通过创新实现这个目标。
创新是通用公司100多年来最核心的传统。
公司创始人，发明家爱迪生用过的桌子就摆在公司研究中心的入口处，杰克•韦尔奇也说，应用于商业环境里的创造力和想象力就是创新。
伊梅尔特将管理层的奖金与创新挂钩，他要求每位高管每年拿出3项新的业务创意，而且每项创意都要有潜力每年带来至少1亿美元的收入。
伊梅尔特说：
“我们对通用电气的高管人员进行测试，以检验他们想象力的高低。
凡有勇气投资新点子，带领团队钻研更有效的方法，或者在充分研究的基础上领导下属承担更大风险的人都是极富想象力的领导。
”
在管理层的全力配合下，伊梅尔特又发起了，一系列被他称为“突破想象力”的项目创新计划，他在80个新的业务创意上，投资了50多亿美元，其中，仅在原有的燃气涡轮的基础上，增加了风力和太阳能这两项内容的创新计划，就为通用公司带来了十几亿美元的回报。
结果是，通用公司的利润额迅速飙升24%，年收入在2003年达到1320亿美元，而销售额增长也同样令人惊叹不已，而且在每个涉足的领域，通用的销售额都在市场上位居榜首。
伊梅尔特拯救了开始滑坡的通用电气，也进一步验证了创新的神奇魅力。
伊梅尔特的成功经验告诉我们，连通用电气这种巨型公司，都能够通过创新加快发展，你的公司也一定能。
看家的狗
一位牵着一条小狗的男子，怒气冲冲地闯进一家犹太商人开的宠物店，对老板说：
“我买你的这条狗看门，但昨天晚上，有个小偷溜进我家，偷走我200美元，可这条狗眼睁睁地看着发生的一切愣是一声没吭。
这个犹太老板是这样解释的：
“这条狗以前的主人是千万富翁，因此对于你那区区的200美元，根本就没放在眼里。
管理只有恒久的规律存在，没有固定的答案可寻，所以绝不能生搬硬套。
比如，很多管理方法和经验，运用在甲企业中是十分正确的，但移植到乙企业里，就会出现“水土不服”的现象，严重阻碍企业的发展。
【市场领先之道】
欧舒丹是一个创办不过２５年，却已经跻身全球顶尖行列的化妆品品牌。
除了纯天然品质以外，关键原因只有一个：
“我从法国来”
来自法国的天然护肤品欧舒丹，现在正像春天里的花一样，四处开放，从纽约到巴黎到东京，欧舒丹出现在世界的每一个角落。
欧舒丹不是唯一一个从路边摊起家并大获成功的天然护肤品，同类产品还有雅诗兰黛等等，但欧舒丹的确非比寻常。
欧舒丹根植于古老的普罗旺斯，一直强调法式“生活的艺术”。
它成功的核心，除了纯天然的优良品质，就只有一点，就是不断强调：
“我来自法国，我以此为傲。
欧舒丹，这个名字就强调了它的法国身份。
所有欧舒丹专柜上都有非常明显的法文标示。
其实欧舒丹在全球市场上的通用名应该是“普罗旺斯的欧舒丹”（L'
OccitaneenProvence）才对，欧舒丹是古代法国的一个州名。
当然，没多少顾客会懂得法文，更不会有几个人了解法国的地理和历史。
但是即使不认识这种文字，你也可以很轻易的判断出它是法文，而专柜小姐向你介绍产品的第一句则肯定是“欧舒丹来自法国……”，然后她们就会向你解释这个名称在法文里的含义。
创办２５年来，欧舒丹的包装从来没有改变过。
它的店面主色也一直是温暖的黄色，用欧舒丹的话来说，这代表从地中海吹来的风。
欧舒丹的董事长说得很坦白：
“香奈尔或者Dior的成分，其实并不比来自美国的同类产品更加珍贵，可是人人都认为香奈尔和Dior更加高贵，这就是因为它们来自法国。
法国这两个字的附加值是无可限量的，所以欧舒丹也可以把一瓶洗面奶卖到５８美元。
善于在自己的产品上，贴好被公认为高品质产品出产地的标签，把产地标签美誉度转化为产品的附加价值，是欧舒丹成功的一个窍门。
上世纪50年代到80年代，上海一直是全国轻工业的龙头，所有的上海产品都受到人们的热烈追捧，在人们心目中，上海品牌就是优质、时尚的代名词，而他们都有一个共同的名字——上海制造。
同样的,人人都知道茅台镇有一个世界名酒——茅台酒，茅台镇上有一家酒厂，茅台镇国宝酒厂自称茅台镇双雄之一，从酒厂的名称到酒的外包装都强调了自己出身于茅台镇，2004年初一瓶５００毫升装的老古董酒竟然被一个香港顾客以89万的高价买走。
你的产品有产地标签吗？
你的所在地是否有其他你可以投资行业的很高美誉度的产地标签？
在百事可乐和可口可乐称霸全球碳酸饮料市场的情况下，印度的萨姆可乐、英国的维珍可乐却在本地市场成为最受欢迎的可乐饮料，它们是如何成长起来的呢？
用文化抓住年轻消费者
1990年，印度政府决定对外开放本国市场，可口可乐、百事可乐先后进入印度，就在这个时候，萨姆可乐诞生了。
萨姆可乐是全世界唯一一个在酒吧里出售的可乐。
它的味道强烈，年长一些的消费者喜欢把萨姆可乐和朗姆酒这样的烈酒混合在一起喝。
这样，萨姆可乐一开始就在较高年龄层的消费者中取得了巨大成功，有很强的品牌号召力，却损失了可乐的核心顾客群——12到29岁的青少年。
于是2001年，萨姆可乐推出了一系列新的广告片，把自己塑造成一种“有男子汉气概”的充满力量的饮料，迎合年轻消费者渴望成长的心理。
例如，一个穿越沙漠的旅行者四处寻找酒吧，想买萨姆可乐，这个广告给人们留下了很深的印象，并让青少年形成了这样一种感觉，“喝萨姆可乐的男人是真男人”。
现在，萨姆可乐已经是印度最受欢迎的可乐，也是印度最具竞争力的品牌之一。
萨姆可乐用文化抓住了印度的年轻人，维珍可乐则用文化抓住了欧洲的年轻人。
1994年，维珍集团的CEO布兰森决定建立自己的可乐品牌——维珍可乐，他把维珍可乐定位为“不循规蹈矩、反叛与时尚”，提出要做“年轻人心目中的品牌领先者”，把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，立刻赢得了年轻客户的认同和信任，迅速成为欧洲市场的第三大品牌，仅次于可口可乐和百事可乐。
而现在，维珍可乐在欧洲的销售量已经超过了百事。
年轻消费者不仅数量庞大，更是市场的风向标，但想抓住他们，必须讲求方法。
萨姆可乐和维珍可乐用文化牌抓住了年轻客户，迅速取得了成功。
中国的非常可乐和汾煌可乐却没办法撼动洋可乐的霸主地位。
非常可乐从诞生那天起，就一直宣扬自己是“中国人自己的可乐”，不断争取国人的同情和支持，为自己拉选票，但中国并不是一个极端民族主义国家，“民族牌”对这些年轻人并没有多大用处，非常可乐在城市找不到卖点，就只好立足农村市场。
汾煌可乐则是在广告上孤注一掷，1999年汾煌可乐仅电视投放费就超过1.5亿人民币，占当年饮料广告的23%，超过可口可乐广告近6个百分点，可是，2001年后在市场上已难觅其声迹。
汾煌可乐除了一句“大家齐欢乐”的口号，并没有给人们明确的可乐文化信息，人们不知道它用什么来让大家齐欢乐。
最近十年，洋啤酒挥舞着资本大棒，通过收购、入股、增加资本投入等方式，深度介入经营管理，占据了中国啤酒市场大部分的份额。
在这种格局下，有一家中国企业，始终高举民族产业的大旗，成为了中国啤酒行业唯一没有掺杂任何“洋味”的超大型啤酒企业。
她就是燕京。
连环三招，成就国产啤酒霸业
1980年，燕京啤酒还只是北京顺义县的一个乡镇企业，25年后，燕京啤酒的产销量已经突破312万吨，资产总额达到92亿多元，一直保持着中国啤酒行业的领先地位，而且进入了世界啤酒行业前10强。
2005年，燕京品牌的总价值为152亿元，燕京用20年的时间跨越了世界啤酒业100年的发展历程。
她的成功，与燕京的“连环三招”分不开：
第一招，用平板三轮车加“胡同战”抢占市场。
上个世纪8、90年代，燕京啤酒在北京明知无法进入国营和集体主渠道的情况下，独辟蹊径,从个体户试刀，打开空白点，选择个体户做分销。
同时，按照京城居民的分布情况，燕京先后建立了350多家销售点，买了2600多辆平板三轮车，展开了一场“胡同战”，使燕京从农村、郊区围攻对手，驱赶对手，最终牢牢占领了京城。
第二招，走专家指导和市场调研相结合的路子，确立产品的定位和营销。
为了专门打造给中国老百姓喝的好酒，燕京啤酒集团公司大搞新口味产品试制，并虚心听取专家的建议，在中国首先推出啤酒“清爽”的概念，到目前为止仍成为了全国销量最大的啤酒品种。
第三招，用明星广告策略打入国际市场。
2003年，燕京与休斯敦“火箭队”签署了600万美元的赞助合同，这是有史以来中国品牌第一次通过7位数的体育赞助来叩开美国市场。
燕京打火箭队和东方之子姚明牌，是颇具全球化视野的。
半年之后，燕京已迅速摆上了美国22个州大多数的餐馆。
现在，燕京每年出口啤酒近1万吨，主要销往美国、新加坡和中国台港澳等国家和地区。
燕京啤酒凭借创新的营销方式，迎合市场需求、开发适销对路的产品，立足于前瞻性广告策略等营销手段，在洋品牌一统大半个中国的局面下，迅速建立了国产啤酒品牌的霸主地位。
带给我们的启示是，要想做大做强一个企业：
首先创新是第一位，创新不仅仅表现在产品设备上、工艺技术上，还有市场网络、营销手段、品牌建设等等的创新
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