兖矿集团创新供给侧结构性改革探索与实践Word下载.docx
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表12015年盈利能力指标情况表
项目
2015年
2015年全国煤炭大型企业绩效评价标准值
标准值水平
所处行业水平
1.净资产收益率
0.33%
2.2%
平均值
<
2.总资产报酬率
4.05%
1.7%
>
3.主营业务利润率
23.51%
12.6%
4.成本费用利润率
2.01%
3.8%
5.资本收益率
1.08%
4.5%
（三）生产成本较高
集团2015年人工费用成本总额突破130亿元，按照一亿吨的产量计算，每吨煤130元的成本。
加上财务费用几十亿元，成本增加为200元/吨。
再加上8%的折旧，不包括装备费、材料费和各项税费，与综合煤价比较，失去成本优势。
煤化工产品的成本需要降低200元/吨，煤炭综合成本至少要降20元/吨，企业才有盈利空间。
生产成本居高不下，企业面临生存危机。
（四）权属企业亏损较多
受宏观经济形势和集团公司自身主客观条件影响，2013年集团公司效益出现大幅度下滑，有36家权属企业经营亏损，集团公司面临前所未有的被动局面，严重影响了集团公司的生存和发展。
目前亏损企业数量有所下降，但仍然存在19家亏损企业，集团正在积极进行亏损企业治理工作。
（五）人员转型转移困难
在岗职工95961人，其中公司本部83669人，驻外公司12292人。
在岗职工中，管理人员9261人，技术人员9213人，技术工人70285人。
从业人员和在岗职工比2010年分别减少6024人、7623人。
从人员情况表可以看出，集团存在人员转移和人员转型发展的困难。
表1.3集团公司现有人员情况表
单位
从业人员
按在岗状态分
在岗人员按类别分
在岗
离岗
管理
人员
专业技术人员
技术
工人
非技术工人
合计
103619
95961
7658
9261
9213
70285
7202
1.公司本部
91076
83669
7407
7621
8170
61008
6819
2.驻外公司
12543
12292
251
1640
1043
9277
683
三、陷入困境原因
（一）产业结构不合理
企业的产业结构中煤炭资产约占资产总额的55%，企业发展对煤炭依赖程度高，部分外部开发基地资源条件差、安全风险高、管理难度大。
煤化工初级产品多，附加值低，市场竞争力弱。
电解铝受市场环境制约，长期亏损严重。
机电装备制造整体技术含量、装备水平、成套化程度较低。
房地产业布局分散，一二线城市项目较少，没有形成规模当量和品牌效应。
物流贸易风险较大，资金占压大，利润低。
金融产业处于培育发展期，市场份额小、竞争力不强。
（二）经营管控存在漏洞
企业管控不深不细不到位，就采购环节来说，原来大部分采购项目都是通过中间商来进行，最多的时候中间商有将近7000家。
就销售环节来说，企业直接销售给经销商，不与客户直接对接。
出现了采购、销售两头不见市场的现象。
这些中间商、经销商不少都是矿上职工“七大姑八大姨”办的，实际上就是“寄生虫”，长期吸附在企业身上吸血。
经营管控存在诸多漏洞，最终表现为经济运行质量不高，均蕴藏着潜亏因素。
（三）转型发展存在阻力
企业转型发展压力较大。
虽然近年来采取措施，使企业经营状况得到一定程度的改善，但仍存在大量长期亏损企业，这些企业转型压力较大。
目前随着新环保法的颁布实施，各级政府对环保的重视程度越来越大，地方政府已经出台压减煤炭产量相关政策，老矿区的生存条件异常艰难。
山东本部煤炭资源日渐枯竭，“三下”压煤问题日益突出，村庄搬迁难度和成本不断增大，部分老矿已经出现大幅减产和亏损，即将面临关闭退出。
企业员工转型发展压力巨大。
目前本部员工超过9万人，而外部基地采用低用工、高效率的模式进行建设，无法从根本上消化本部大量的富余人员。
（四）资金需求缺口较大
企业发展过度依赖资金等要素投入，规模当量大，外延扩张过急，速度过快，内涵发展不足，发展质量不高，经济效益低。
“两金”占用较高，影响企业发展资金链。
企业长期负债发展，财务费用高，经营负担重。
资源配置效率低下、沉淀大量无效资产。
产融结合不够，上市公司、期货公司、财务公司等平台优势没有充分发挥。
集团所处部分产业被国家银监会列入“慎入行业”，银行相继采取停贷、限贷政策，集团公司面临资金需求缺口巨大与融资渠道狭窄的突出矛盾，筹融资压力越来越大。
（五）市场销售优势消失
山东区域煤炭市场竞争更为激烈，兖矿独特的市场销售优势消失。
晋豫鲁、新巴准、蒙华等西煤东运、北煤南运铁路即将先后建成通车，山东煤炭生产企业将失去传统的区位、煤种、质量优势，持续受到西部优质低价煤炭的冲击。
同时，山东省加快“外电入鲁”力度，规划再建设四条输电线路，全省“外电入鲁”将由目前750万千瓦提高到3200万千瓦，省内电煤需求量将大幅压缩。
从当前和未来看，山东煤炭企业发展环境更加严峻。
四、企业应对措施及成效
（一）开展减员提效
为积极应对当前严峻煤炭市场形势，采用革除人员总量多、包袱重、年龄知识结构不合理的形式，开展减员提效活动。
一是减员增效思路。
按照优化定员，减少存量、限制增量，控制员工总量；
精干生产一线、优化生产服务二线、压减后勤服务三线，调整员工结构的工作思路，倒逼减员增效机制，重点压减管理、后勤服务岗位人员，最大限度实现减员增效。
二是减员增效目标。
2016年按照“三年减员分流2万人”的总体目标，通过采取员工正常退休、特殊工种退休、解除劳动合同、清退劳务用工、保留社保关系、分流转移人员、内部转岗培训、超员单位轮休、优化劳动组织、规范内部退养等12种方式，2016年减少分流各类用工6500人，力争7000人；
节支降本增效8亿元。
三是减员增效措施。
首先，严格定员标准控制，完善各类员工基本信息，规范定编定员标准，优化各单位的定编定员方案。
对超定员单位，采取转岗培训、分流转移、放假轮休、内部协同等措施，逐步将用工控制在总定员以内。
其次，系统优化劳动组织，推行大部制、大区队、大工种改革，实行项目公司制，推进劳动组织变革，实现机构精简、人员精干，通过优化系统、技术改进、装备升级，提高信息化水平，实现用人少、效率高。
研究制订《规范员工内部退养的意见》，释放富余劳动力，降低人工成本。
再次，构建人力资源协同平台，协调人力资源供需双方，开展劳务输出、专业化服务、工程承包等业务，发挥人力资源协同效应。
制订创业创收优惠政策，鼓励承揽社会化外包业务。
按照市场化原则，开展岗位考核，将不能胜任工作岗位的人员及时清理出员工队伍。
加大与上级人力资源和社会保障部门协调力度，推动煤化工、煤电铝、机械制造等非煤炭主业特殊工种纳入提前退休范围。
四是兖矿集团总部率先人员改革。
第一次改革将总部机构由48个减到15个，管理人员由867人减至208人。
缩短管理链条，将最高7级的管理层级，缩减到目前的3-4级,累计减少处级机构45个，压缩各类人员1.8万人，向资源新区转移近3000人，节约直接成本近12亿元。
2016年1月份，第二次改革将总部机关部门由原来15个优化调整为10个，定员由211人精简为100人。
取消7个直属机构，优化调整为9个管理服务中心。
五是减员提效成果显著。
2015年完成专业公司、矿处单位首轮机关机构改革，机构数量减少39%，管理技术人员减少15%。
全年减少各类用工4500人，向驻外基地转移员工2550人，实施轮休7200人次,累计减少各类用工1.9万人，节约人工成本费用近16亿元。
（二）清理“两金”占用
由于前期忽视应收款项的全过程管理，导致外部欠款单位恶意拖欠，应收账款和预付款数额居高不下。
“两金”占用的有效清理将对集团公司顺利渡过难关起到至关重要的作用。
一是明确应收款项。
2014年底前形成的逾期外部应收款项：
贸易单位总体下降30%，施工单位下降50%，重工及其他业务板块下降60%；
2015年度形成的逾期外部应收款项总体下降80%；
2016年当年业务禁止产生新增逾期应收款项。
开展销售业务的单位禁止各种形式的赊销，滚动结算的业务应在年底前将逾期应收款项清零；
开展施工业务的单位，其回款额要占实际划线值的70%以上，其余30%应严格按合同期限回款。
二是清理应收账款。
根据清理工作需要，将外部应收款项分为正常结算、一般清欠、督导清欠和法律清欠四类进行分类管理和清理。
正常结算，欠款处于合同约定的付款期限内，未出现违约情况，欠款单位生产经营正常、资信良好。
一般清欠，欠款逾期半年以内，欠款单位资信情况较好，偿债能力较强，已提供足额担保或有较大把握在短期内偿还。
督导清欠，欠款逾期半年以上一年半以内，欠款单位生产经营基本正常但偿债能力较弱，已签订还款计划但未按约定还款，拟采取法律清欠但缺少主要证据，以及债权单位认为需要督导清欠的其他欠款。
法律清欠，欠款逾期一年半以上，经督导清欠没有效果，签订还款协议但未按约定还款，诉讼时效届满前既不还款也不签证，以及债权单位认为应当进行法律清欠的外部欠款。
三是清理存货占用。
首先，深入分析存货现状，提出降低存货工作方案，对部分存货下降任务较重和处置难度较大的开展现场调研，梳理重大事项和疑难事件，专题研究解决方案。
其次，降低房产库存，结合各楼盘实际情况，强化配套服务，灵活运用各种营销手段，制定严谨、周密、切实可行的促销方案，降低现有库存。
再次，建设企业积极促使建设方按合同约定及时划线结算，降低项目存货占用，加大工程款回收力度。
物资管理部门按照预算，平衡库存后下达采购计划，在保证生产需求的前提下避免过早进货，导致库存增加。
最后，重工生产单位按照市场走势组织产品生产，以销定产。
煤炭、化工企业，全面做好“产、运、供、销、存”变化情况的动态分析，超前制定营销预案，建立生产与销售控制的联动机制，减少产品积压。
截至目前，清回2014年前外部欠款24.53亿元。
（三）实施降本增效
实施降本增效是目前集团公司应对危机的重要举措，也是提升企业经济效益和核心竞争力的有效手段。
一是降低生产成本。
优化采场布局、生产系统、工艺装备、劳动组织，全面提高集约化生产水平，实现生产能力、系统能力、生产效率、劳动效率的全面提升，力争综合成本煤炭同比再降20-30元/吨，煤化工产品同比再降200元/吨以上。
健全各类成本项目消耗台账，优化设定对标目标值，力争主要产品单耗达到国内行业先进水平。
二是强化财务费用筹划和税收筹划。
依托财务共享平台，提高资金筹集和使用效率，确保财务成本、融资成本降低。
实行担保总额控制，严控贷款规模。
深入研究国家税收法规，用足用活各项税收优惠政策。
开展税收筹划，合理规避各项税费。
建立集团统一的资金池和资金管控联动机制，提高资金使用效率，推动报销审核、财务核算、资产管理信息化运行，降低管理成本，提高管控效率。
全面严格控制资金支出,所有资金支出必须列出清单、严格审核。
积极申请政府专项资金、财政贴息、补助资金，降低企业资金压力。
三是严格物资集中供应管理。
按照“货找源头、厂家直供、低价采购”的原则，抓好边际效益、生产成本“两项成本谈判”，签订长期供销协议，实行厂家代储、按需送货、无偿维护维修，大宗物资设备采购成本降低15%以上。
统一制定集团公司35项重点物资设备采购机制，全面清理其他内部产品市场。
四是严格落实修旧利废措施。
完善修旧利废管理办法，制订修旧利废、回收复用指标，坚持有旧不用新的原则，全面清查闲置物资设备，建立集团公司统一的库存管理调剂制度，对积压闲置物资设备统一调剂使用，凡有修复库存的一律不予审批新物料。
加大修旧利废、再制造和闲置资产盘活力度，对锚杆、支护网等产品，全部由生产矿井集中加工维修，严禁外委外购；
对回收材料、设备等物资质量和完好程度进行严格鉴定，通过修复、变更用途能够全部或部分使用的，一律修理使用；
对确无复用价值的废旧物资设备，除集团公司内部使用外，一律实行集中公开竞价销售，最大限度回收资金。
五是实施效果显著。
生产成本大幅下降，资金集中管理收益2.73亿元，优化税收筹划节约2.77亿元，争取国家政策补助资金3.37亿元，物资集中采购价格同比降低9.8%，生活物资统一配送后节约了资金2000万元以上，会议费、差旅费、招待费等管理费用下降了20%。
境内商品煤完全成本同比降低24.18元/吨，化工公司化工产品同比平均降低112.98元/吨。
（四）治理亏损企业
集团强力整治“亏损点”，最大限度地减亏止亏,对扭亏无望的单位，实施注销清算、依法破产、资产拍卖。
一是认定亏损标准。
集团以2015年为基数，以法人单位为责任主体，亏损额超过5000万元的单位，纳入集团公司大额亏损企业治理范围，符合要求的有14户企业。
二是亏损治理途径。
首先，对长期亏损、扭亏无望、资不抵债、技术落后、市场前景较差的单位，采取关停、破产、转让重组等方式，减少亏损点，盘活资产，达到瘦身强体。
其次，对长期亏损严重的单位，通过改革改制，引入市场化竞争机制，选聘优秀的管理者与经营者，并采取竞聘承包、授权经营等方式，充分下放权力，通过责权对等、奖罚有力等措施，确保实现扭亏目标。
最后，对具备条件的亏损企业，积极开展与境内外大企业的战略合作，通过引进外部资金和先进的管理经验，为亏损企业增添发展动力，激发内部活力，实现扭亏增盈。
三是明确治理重点。
首先制定亏损治理分类标准。
对战略类亏损企业，与立项时的可行性研究报告所列指标进行对比分析，测算亏损承受能力，明确亏损期限、整合路径或业务成长路径。
对经营类亏损企业，进行战略符合性论证，通过加强管理提升，实施技术改造，加快转型升级和整合重组。
对退出类亏损企业，坚决退出，进行转让、实施破产重组或清算。
其次确定亏损企业治理重点。
海外公司以优化资产结构，实施资产证券化，降低资产负债率为治理重点。
有希望止亏的煤化公司强化内部整合，剥离不良资产，实施技改升级为治理重点。
扭亏无望的煤化公司以引入战略投资者，实施股权转让，逐步退出控股地位为治理重点。
四是优化治理方案。
首先各亏损企业重点围绕产品结构调整、资本结构优化、实施债务重组、精简冗余人员、盘活有效资产、剥离不良资产、加大企业办社会移交职能移交力度，引入战略投资者，推行股权激励等方式，根据实际情况，提出可操作、易落实的亏损企业治理方案。
其次集团公司发挥专业管理优势，指导和帮助亏损企业梳理企业生产、管理、销售等流程，根据实际问题，提出建设性的治亏措施。
五是企业亏损点止亏。
开展亏损企业专项评价和整改落实，19家亏损单位同比减亏9.06亿元，4家单位扭亏为盈。
确保2015年全面完成扭亏减亏目标任务，2016年所有亏损企业扭亏为盈。
（五）拓展综合评价
集团以强管理、堵漏洞、降成本为目标，不断拓展民主评价范围，对经营管理中的热点和焦点问题进行民主评价，找准企业亏损关键点和敏感点。
一是驻点评价。
集团公司对所有产业板块进行梳理分析，选取有代表性的生产经营单位，利用较长时间进行驻点跟班集中评价。
通过周期性跟踪工作写实，准确把握岗位定员、业务流程、资金管理、成本构成、系统运转、设备维护、物资管理、风险管控、产品营销、价格质量、保障服务等生产经营各环节基本情况，对标行业先进水平，诊断分析问题症结，提出改进措施，编制整改方案，督促问题整改落实，提升管控水平和运营质量。
二是专业公司评价。
为提升集团管控能力，促进专业公司转型发展，实施专业公司评价，对专业公司的组织机构、运营管理、内控制度、业务决策、贯彻执行等方面进行全面评价，及时发现集团管控和专业公司运营中存在的问题。
集团公司组成评价工作组，制订评价细则，对专业公司进行综合评价。
三是专项评价。
创新专项评价工作方式，简化评价工作流程，紧密结合集团公司年度重点工作，开展专项评价。
集团公司制订专项评价工作计划，突出专项评价特点，明确任务目标要求，细化推进时间节点，及时发现经营管理中的重大问题，制订改进措施，形成专项评价业务报告。
集团安排员工总量控制、内部市场化建设、内部协同、商业模式创新、亏损企业治理、两金占用、物资集采、融资成本、双创成效、项目建设等10项专项评价活动。
四是管控效能提升。
完成18家单位综合评价整改验收，开展10个专项评价和10家单位生产经营后评价。
实施审计项目152项，查处问题1243条。
开展5次职工代表民主评价，对未通过项目相关责任人实施责任追究。
（六）严控煤炭产能
兖矿集团自觉规范生产经营行为，积极控制煤炭产能。
严格按照国家要求重新核定矿井生产能力，履行276天工作日，杜绝超能力生产，实行减量化生产、法定节假日和周日不安排生产。
一是重新核定生产能力。
自2016年5月1日起，集团公司国内所属生产和建设矿井严格按照矿井现生产和设计能力乘以0.84的系数取整（四舍五入）后，作为新的矿井生产能力。
省外矿井严格按照地方监管部门重新核定的矿井生产能力。
各级计划管理部门根据核定后的生产能力调整季度和月度生产计划。
二是优化调整生产方案。
各生产矿井严格按照重新核定的生产能力和法定节假日、周日停产的要求，按照276个工作日调整生产接续方案。
强化阶段转换管理。
各生产矿井主动适应矿井正常生产、停产、复工三个阶段频繁转换的生产组织新常态，建立停产和恢复生产管理制度，制定停产和恢复生产安全技术措施，做好应急值守、安全调度和停复工安全检查确认。
各矿井将正常生产、停产、复工三个阶段的安全管理作为日常监管重要内容，确保生产组织过渡时期安全工作万无一失。
三是加强停产期间管理。
各单位、各部门充分认清不连续生产给安全带来的巨大压力，围绕重大灾害治理和系统检修，强化停产期间的安全管理。
停产期间严格执行24小时值班调度制度，加大冲击危险区、瓦斯抽采区、自燃隐患区、临时排水点和撤除工作面等特殊地点领导现场带班和安全巡查力度。
四是产能控制效果。
省内矿井生产能力由原来的4065万吨核减至3415万吨，核减产能650万吨。
根据276天工作日和重新确定的生产能力，超前谋划采场接续，提前完成未来3～5年生产接续计划，通过持续优化生产布局，强化生产组织管理，提升系统可靠性，实现减面、减产、减人。
（七）开拓营销资源
面对当前煤炭困难形式，集团实施产业、资源、市场高效协同，降低运营成本、规避市场风险、提高规模效益。
在煤炭营销工作方面，当前要重点实施“四项整合”。
一是整合省内区域市场提升营销话语权。
省内区域市场既是集团公司核心创效的“主阵地”，也是外部煤炭积极抢占的“主战场”。
集团把掌握区域市场控制权作为事关企业生存发展的核心工作，发挥集团公司规模、区位、品牌、销售网络的优势，选择济宁周边运行规范的地方煤矿，采取合资建设选煤厂、包销、收购等方式，逐步将煤炭资源纳入集团公司销售体系，形成相对垄断的市场格局。
加强与山能、济矿等大型煤炭企业的战略合作，加快建立区域价格联盟，实行煤炭价格统一调整，提高对山东煤炭市场的控制力。
二是整合外煤内销市场提升一体化水平。
落实与兖煤澳洲公司、来宝集团定期沟通机制。
聘请国际化营销人才，搞好营销工作筹划。
遵循法律和国际化惯例，抓紧与兖煤澳洲公司签订煤炭产品代销合同。
运营好澳洲配煤公司，在日照港、镇江港、广东港等地，对进入国内的半软焦煤产品进行配煤扩大市场，真正建立国际国内一体化的营销体系，实现产品全球布局、区域互补、战略协同。
三是整合省外营销布局提升销售辐射力。
设立运销部西北分公司及秦皇岛、镇江、广东（香港）三个销售网点，组建武汉、邯郸、济南、日照4个精煤销售驻点，实现集团公司产品统一调配、市场布局统一规划、销售流向统一平衡、发运方式统一安排、销售合同统一签订、客户关系统一维护。
四是整合内部产品市场提升协同发展力。
充分发挥煤炭、煤化工产业的协同效应，通过优化原料配比、技术攻关等措施，按照市场化的原则，确保煤化工产业原料煤尽可能多地使用内部产品。
发挥集团公司规模化的采购优势，探索购售协同联动。
构建以市场需求为导向的产运销经营模式，形成产运销三大环节无缝链接、整体联动的营销格局。
五是提升了市场应对力。
通过思想整合措施，完善了政策和市场分析，实现了全球市场信息共享。
优化营销策略、产品结构和产品流向，营销中心地销费用大幅降低，16次提价增收12.86亿元。
拓展了沿海、沿江、沿运河市场，实现了全年精煤销量1800万吨，其中新增精煤销量400万吨。
确保了煤炭运得出、销得好、盈利高。
争取了铁路直通矿区，配套形成5000万吨/年外运能力。
五、经验与教训
（一）跟踪研究经济形势
受国内经济增速放缓，工业产能严重过剩和房地产市场持续降温等因素影响，我国煤炭市场出现了“库存上升、旺季降价”的反常局面。
这让沉浸在年末市场翘尾喜悦之中的煤炭企业措手不及，兖矿集团也缺乏有效应对措施，出现了2014年的亏损局面。
后来，集团公司高度关注国家经济发展形势，由专门部门、专人负责搜集整理各类经济、煤炭行业、煤化工行业、电力行业、房地产等相关资料，对搜集信息进行分析、研究、提炼，定期提交集团领导作为重要事项的决策参考。
这为后
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