企业战略管理娃哈哈集团多元化战略Word文档格式.docx
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理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告,产品一炮打响，走红全国.
1991年,在杭州市政府的支持下，组建成立了杭州娃哈哈集团公司
1994年,兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司,跻身重庆市工业企业50强.
1998年，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨,选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。
进一步向多元化企业进军奠定了基础.
综上所述，进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力,在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。
同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。
目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模,不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！
2.企业愿景，使命和战略目标【郑莹】
2.1我们是谁？
消费者群体的改变促使消费者需求的多样化和个性化
杭州娃哈哈集团公司在拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力，为进一步向多元化企业进军奠定了基础。
同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固.目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新,向着世界500强企业的目标阔步前进！
2。
2我们去向何方？
娃哈哈有责任向公司的利益相关者（包括消费者，销售者，股东,雇员和社会）提供真实的价值。
为实现承诺，哇哈哈公司渴望（追求）：
◆增长,在经营活动的每一个领域追赶领导者
◆在世界范围的饮料市场上扩充我们卓越的领导者地位
◆创造新的机会扩展品牌形象
2.3我们怎样到达那儿?
Ø
依靠利润的增长和持续的改进追求公司的宽广标。
未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海外市场进军,寻找更多、更广的商机。
同时,随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐步进入高新技术产业。
目前，娃哈哈正向着3—5年内实现营业收入1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进,使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业常青！
2.4目标
3。
外部环境分析
3.1PEST分析【郑莹】
1.1政治因素
（1）中国饮料工业协会对饮料行业的积极支持.2005年以来，中国饮料工业协会在对饮料行业的不断完善制订相关政策、办法,不断的召开研讨会，商讨饮料行业的不足。
积极与国内外的饮料相关行业进行交流与商讨的会议。
中国饮料工业协会是政府与企业的桥梁和纽带，以促进中国饮料工业发展为宗旨，为饮料行业服务为目的。
（2）“十一五”期间中国发展进入新阶段,经济增长方式发生转变，中国要从过依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。
（3）开放的行业。
饮料行业随着人们生活水平的不断提高，他的发展不断加快，市场化程度越来越高.国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀更多、发展最快，投资饮料行业基本不存在政策壁垒.
2经济因素
（1）巨大的消费市场潜力。
（2）消费升级带动饮料行业增长。
中国人均收入水平的不断增高，消费水平与消费观念也不断提高，健康的消费方式成为时尚。
近几年，中国饮料行业产值增长速度均超过GDP的增长速度，中国饮料行业是改革开放以来发展起来的新兴行业，是中国消费品中的发展热点和新增点.
（3）加入WTO以后市场的国际化为其参与国际竞争提供便利。
中国加入世贸组织以后，整个市场更趋国际化，一些大型的跨国饮料企业也纷纷涌入中国这个潜力巨大的消费市场，使得本来弱小的国内本土企业面临残酷的竞争压力,但同时也为其在新时期的快速成长提供难能可贵的机遇。
3.1。
3社会因素
●文化理念。
顺着人们消费水平的提高，消费理念和消费文化意识的不断加强，健康的饮食习惯成为家庭消费的理念.饮料也成为日常生活中的必须品。
消费者寻求认同并享受消费时尚的速度更快.今天的消费者的消费已经不再停留在产品简单的功能之上，他们更青睐其中的消费文化,而且他们接受这种消费文化的速度越来越快.
●城乡差别。
从饮料消费水平看，中国城乡居民人均饮料消费量还很低，饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。
随着中国全面建设小康社会和城市化步伐的加快，随着社会餐饮业的发展和城乡居民的收入水平的逐年提高，饮料产品将成为越来越多的城乡居民的生活必需品的一个重要组成部分，消费群体将不断发展壮大,人均饮料消费量将继续保持上升势头，饮料产品社会需求总量仍将保持较快的增长速度。
4技术因素
没有一家公司或者产业可以将自己与新兴技术分割开来。
技术的发展可以创造全新的企业，也可以改变企业的边界。
技术的进步导致了新的产品产生。
哇哈哈引进了世界一流的生产设备，建立强大的自我配套能力，因此也就具有较强的成本优势。
（1）超净化热灌装技术，解决了用PET瓶灌装中性乳饮料的国际性难题，大大降低了中性乳饮料生产装备的投入，为企业和国家节约了大量的外汇；
（2）自主开发非结晶瓶口PET热灌装技术，节省了瓶口结晶机设备投资和瓶口结晶过程的能源消耗，还避免了瓶口结晶工序造成的瓶坯二次污染，显著降低产品质量风险；
（3）自主研制以高速并联机器人为核心的包装工作站/自动化生产线技术，实现企业生产线高度自动化，使企业劳动生产率处于同行前列，标志着我国机器人自动化包装生产线技术达到国际一流水平;
（4）自主进行产品包装和包装模具设计开发,包装设计能力达到国际前列水平，解决了制瓶、制盖模具国产化问题，填补了国内空白,改变了中国饮料企业高精度、长寿命的制瓶、制盖模具长期依靠进口的历史.
2行业竞争结构分析—-五力竞争力量分析【孙雅雅郑莹】
1现有企业间的竞争
3.2。
2潜在加入者的威胁
潜在加入者拥有较雄厚的资源和能力
潜在加入者有较好的成长和利润前景
潜在加入者对本公司可能采取的报复措施
利用消费者心理打价格战
对本公司学习或经验效仿
走产品差异化,吸引顾客眼球
饮料行业进入与退出壁垒较低
3.2.3替代品的威胁
•质量有所改进或价格有所下降的替代品
•仿造或盗版商的导致不公平竞争
•消费者转向替代品较为容易
2.4供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力
4。
竞争对手分析
饮料市场的竞争态势正发生新的变化，各个饮料市场的集中度在未来的几年内均会有所提高，部分市场进入成熟期
5。
企业内部条件分析
1企业资源分析【孙雅雅】
有形资源：
娃哈哈已发展成拥有总资产超20亿元、净资产达17亿元的国家大型一流企业,已跻身于全国最大经营规模及最大利税总额500强，并连续三年居全国食品制造业利税总额第一位。
娃哈哈在全国十一个地区有生产基地，在杭州总部就拥有总占地面积近600亩的三个基地，其先后从德、美、意等国家引进具有90年代先进水平的生产设备，使生产能力大大提高，已形成规模化大生产模式，企业经济效益以惊人速度递增.企业文化一直传承“家"
的理念，培养一批高素质能力的管理人才,公司协调机制好。
无形资源：
公司以一流的技术、一流的设备,一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线,主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。
目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心，积极参与了40项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
2企业能力分析【孙雅雅】
5.2.1营销能力分析:
创新铸造核心竞争力--——典型的营销型组织企业
它只有4个管理层次且都围绕营销展开工作。
2管理能力分析：
A.娃哈哈是一家典型的营销型组织企业，它所有的部门设置都紧密地围绕营销而展开工作,其紧凑高效非常少见。
娃哈哈只有4个管理层次：
决策层—市场中心—制造基地—采购、财务及配送部门,其内部实行高度集中的“统一采购、统一销售、统一调拨”的体制，避免了管理部门间的无谓消耗.
B.宗庆后是低调与强势的结合体。
从成立至今，娃哈哈一直没有设过副总经理.都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司总经理发布指令,一锤定音。
一个命令下去，直接到前线。
3制度分析：
娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：
第一,实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
第二,着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围.严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。
第三,理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。
第四，建立专业的市场督导队伍和督导制度.
5.3价值链分析：
企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻,娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略,最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。
企业基础设施（一般管理）
辅助活动
人力资源管理
人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1％，行业的平均比例至少3%,这意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上
娃哈哈管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者
技术开发
全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备
除原材料外,坚持自己一条龙生产制造的经营模式
娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP
坚持以经销商为中心的“联销体”政策
拥有较为健全的服务体系
采购
大量交易内部化，最大限度降低了采购成本
统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格
娃哈哈提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产
在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价
娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同
坚信诚信永远比业务重要
物流输入
运营
物流输出
营销及销售
服务
主要活动
4主要业务介绍：
娃哈哈产品具有多样化，我们主要分析它的饮料行业，旗下的饮料产品系列有：
饮用水系列碳酸饮料系列含乳饮料系列茶饮料系列
果汁系列Hello—C系列呦呦系列果乳系列利乐包系列
功能饮料系列植物饮料系列风味饮料奶粉系列
5.5SWTO分析【郑莹】
战略性分析显示:
哇哈哈必须有效地把自身的资源同市场机遇结合起来,才能在日益激烈的竞争中获胜
6.战略分析—-————多元化战略分析【孙雅雅，郑莹】
6。
1娃哈哈企业多元化战略的概况
2003年5月21号，宗庆后在北京突然宣布：
娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合正式进军中国儿童服装市场,通过“零加盟费"
的形式计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店，这标志着娃哈哈集团正式迈进行业经营,多元化发展第一步.选择多元化经营战略，还是走集中化经营,这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑.一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。
因此,许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑。
杭州的娃哈哈集团是一个走多元化经营的企业，其产品从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。
娃哈哈集团的成功表现为:
在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强。
我们从娃哈哈集团的多元化扩张战略与其营销策略的相互作用来分析娃哈哈集团多元化经营成功的原因。
2娃哈哈企业实施多元化战略成功的原因
6.2。
1相关多元化
企业在进行多元化经营战略决策时，就必须选择是进入相关的还是不相关的多元化，一般的应该尽可能的选择相关多元化战略.娃哈哈集团走的就是一条相关多元化的道路.它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿童果奶-—成人饮用水—-碳酸饮料等市场。
这种相关多元化战略有助于企业将组织在品牌和顾客中建立的信誉一起不断的转移到新的产品上.娃哈哈的这种做法同当年索尼公司进行多元化扩张是所选的策略基本一样，都是从自己熟悉的市场出发寻找相关市场然后再进入，而且都使用的是同一品牌，都采用的是品牌延伸策略。
通过这种做法企业可以获得以下优势:
更低的成本;
管理经验共享；
分享共同品牌的好处;
加强企业资源和竞争力的能力。
2有一个很好的品牌战略辅助，即品牌延伸战略
3品牌维护
品牌维护是企业在经营中必须重视的工作，尤其是走品牌延伸的企业更应该重视.娃哈哈在面对企业因品牌延伸可能造成的品牌污染时,总是能够积极的对品牌进行维护，提高品牌的知名度和价值。
例如，在娃哈哈进军成人饮料市场时，娃哈哈纯净水就淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你"
、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉,寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同，及时的对品牌进行了维护。
4销售渠道的良好运营
1、厂商之间实行双赢的联销体制度。
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系,形成了强大的销售网络。
联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐,使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2、构建稳定有序的共享网络。
娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。
现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店,同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
3、与经销商共创品牌.娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制.明确了经销商的权利和义务。
经销商变被动为主动,积极配合企业共同做品牌的长远战略规划,大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。
因为娃哈哈的政策使他们意识到：
市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
6.3娃哈哈实施多元化战略的具体途径
娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路就是不断产品扩展和品牌延伸之路。
6.3.1从营养液到果奶
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。
宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白--儿童市场,遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。
得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香"
的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下,娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元,1991年更是增长到四个亿。
娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。
1992年，娃哈哈进行了初次品牌延伸.当年娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品--果奶。
虽然当时市场上已存在不少同类产品,但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上前两年建立的销售渠道和规模生产的优势，娃哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山.虽然，这次品牌延伸,由于目标市场没有变，但是它毕竟是娃哈哈进行品牌延伸的第一步,是一个成功的开端。
6.3.2突入纯净水
1995年，当娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸。
这次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。
娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场。
尽管当时受到了很多的非议,但是后来的事实证明那次品牌延伸是成功的。
6.3。
3挑战“两乐"
1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。
市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。
这时候，娃哈哈在又义无返顾地杀入被“两乐"
把持的碳酸饮料市场,在市场上引起轩然大波。
同时,娃哈哈也把品牌延伸到了这一领域，向市场强势推出了“娃哈哈非常可乐"
。
自98年5月投产，非常可乐异军突起，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59。
5万吨,约占全国碳酸饮料12％的份额。
至此娃哈哈的品牌已经被成功的延伸了三次。
4拓展童装市场
为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。
2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。
6.3.5进入其他市场
一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。
并开始依托娃哈哈的品牌创建新的品牌.例如，娃哈哈集团生产的大厨艺牌方便面等。
4娃哈哈企业实施多元化战略的实施的好处与风险
6.4.1娃哈哈品牌延伸的好处
1．拓宽了产品线，化解风险
集中化经营战略的教大风险是企业将所有的鸡蛋放到了同一个行业的篮子里。
如果市场变得饱和,或者缺乏吸引力,或者新技术、新产品因快速转移的购买者偏好而过时，那么企业的经营前景会很快的暗淡下来.娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。
通过产品线的扩展和品牌延伸，娃哈哈旗下已拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2001年娃哈哈饮料产量250万吨,约占全国饮料总产量的16％,占饮料十强企业总量的38％，完成销售收入62.3亿元，实现利税13亿元、利润9。
14亿元,继续名列中国“饮料十强”之首.
2．巩固品牌形象，提升品牌价值
娃哈哈集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。
通过品牌延伸娃哈哈从儿童营养液市场扩展到了成人饮料、童装等市场,在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。
这种扩大使得娃哈哈这个品牌在消费者心目中的形象更完美更鲜明.同时，品牌价值的提升使得品牌更具有规模效应更容易被消费者识别和记住。
3．有利于企业更好的发掘自身的资源，降低成本。
通过品牌延伸的方式，企业在进入新的行业时就不需要重新开发新的品牌。
使用原有的品牌不仅有利用企业将其已经拥有的良好形象传播到新的市场和行业中，同时就成本方面讲，通过品牌延伸的方式开发市场是最廉价的,它能够最大限度的节省企业的人力、财力、物力。
4．单一的品牌战略便于企业对品牌进行管理和维护。
在激烈的市场竞争中，企业需要不断的对品牌进行维护以提升品牌的形象和价值。
单一的品牌战略与多品牌战略相比较有便于管理和维护的好处。
6.4.2多元化的负面影响
1．对原有产品核心
升级会员 