流程的定义和作用Word下载.docx
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同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作，但是设备缺少几个零件，最终设备依然不能组装起来。
方法恰当
方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。
如果设备按照要求应该在冷藏的情况下运输，但实际却在20度的情况下操作，结果很可能导致这些设备成为废品。
标准正确
标准时衡量事物的准则。
做任何事情都要有标准，比如，运输设备，在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。
想要组成一个完善的流程，内容、顺序、方法和标准涵盖了全部的内容，只要缺少一项，都会使之前的行为功亏一篑。
2.流程保证核心竞争力
从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务的知识和技能，或只适合技能的集合体。
一般而言，流程的核心竞争力主要体现两个方面的作用：
减少人员流失
经常有企业管理者抱怨，认为企业最大的问题是人员流失严重。
实际上，流程是根治人员流失的最好方法，在这方面，麦当劳就是一个很好的例子。
【案例】
麦当劳的管理体系
中国的一些小饭店，服务员用来擦桌子的毛巾可能已经用了无数次了，用这样的毛巾擦桌子，反而会把桌子擦得更脏。
麦当劳员工在擦桌子时，要注意擦的时间，谁来擦，在哪儿擦，怎么擦，谁来检查擦桌子的结果等问题。
他们通常会用三块毛巾：
第一块是洁净毛巾，用来把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五张桌子洗一次毛巾；
第二块是消毒毛巾，用来给桌子消毒；
第三块是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后还要检查桌椅周围和地面有没有垃圾。
麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程，概括起来是：
无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。
麦当劳的员工流失率是52%，但是却依然能做得很优秀，究其原因，在于有良好的系统和流程，即使人员流失，核心竞争力仍然存在。
规范管理体系
流程可以规范企业的管理体系，使之少走弯路。
国内的海尔集团和华为集团都是在这方面做得比较突出的代表。
海尔的流程管理体系
海尔的流程管理体系是中国流程的一个典型。
海尔建立了内部客户管理系统，上下工序和岗位之间相互咬合，无缝对接。
每个流程、每道工序、每个人的收入均来自于自己所服务的对象。
并且没有权利大小之分，所有事情都是按流程执行。
当时中国家电行业有三大巨头：
海尔、海信和科龙，科龙内在机体出了问题，因而被兼并了，如果海尔不进行流程化管理，相信命运将会和科龙一样。
华为亿元买流程
华为成立于1988年，当初只有6名员工和2.4万元的注册资金，凭借“狼性文化”和内部竞争机制，在1998年的时候，销售收入达到了80多亿元。
然而却遇到了无法避免的问题：
销售额年年增长，毛利率却逐年下降，人均效益只有IBM公司的1/6。
总裁任正非痛下决心要改造华为，1998年，华为以世界顶级的IBM公司为标杆，耗资一亿美元，用时5年与IBM合作，启动了流程管理的变革。
正是从IBM引进的管理流程，使华为一举成为世界上仅次于爱立信的第二设备制造商，在世界500强中排名第397位，到了2010年，销售额达到1400个亿。
新员工看懂模板，按流程进行执行，很容易就能达到标准化、职业化。
一个人如果可以用30天掌握别人几十年摸索出来的规律，就足以体现出流程的重要性。
要点提示
流程的核心竞争力主要体现在：
①减少人员流失；
②规范管理体系。
二、流程的四大作用
流程是多个人员、多个活动有序的组合，是企业价值的体现。
流程主要有四方面的作用。
1.实现个人能力向组织能力的转变
流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。
一些落后的企业，每一层都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，整体工作就会受到影响。
优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。
一般来讲，企业的流程主要涉及三个方面：
出差流程卡
出差一般就是衣食住行、保健、工作和游玩等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的U盘、照相机等。
经常出差的人，如果能事先准备一套“出差流程卡”，出差前都按照这套流程进行准备，就不会遗忘重要物品。
会议流程卡
很多尤其是大型集团公司，每年年终都会召开总结表彰大会，之前可能要开很多小会，企业正常的工作就会被耽误。
制作一套“会议流程卡”，即使是新上任的办公室主任，凭借这套流程卡，也能做好会议接待、会议准备，包括会议场所、住宿、餐饮、旅游、娱乐和服务等工作，企业的其他人都可以各就其职。
流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：
一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。
标准化作业流程卡
在实际工作中，同样可以用到标准化作业流程卡，使得企业的生产经营都能够如期进行。
标准化作业的中德型材厂
山西中德型材厂的厂长，是一个在国有企业工作42年的退休老厂长，他聘请了一个特别有经验的刘厂长。
老厂长经常担心这个患有糖尿病、高血压和冠心病的刘厂长有一天会发病，不能工作。
老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都比较高，有一定管理经验的秘书，秘书每天把刘厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年以后就整理成了一套流程。
后来，刘厂长生病不能工作，但是中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。
案例中所体现的就是SOP，即标准作业流程，刘厂长一个人的优秀，变成了中德型材厂永远的财富，为企业的员工节省了很多时间。
2.权责明确，解放管理者
管理者的工作权重
很多企业在员工较少的时候，工作进行得比较容易，当员工和部门增加以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难，很多领导只把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力都用在处理协调会，层层请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。
【案例】
忙于签字的老板
有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。
有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，他就签字；
财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；
科长说只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。
这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。
流程是解放管理的革命。
实现流程化管理，可以企业把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。
权责明确
权责是指权力和责任，不同部门的管理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。
【案例】
事后转移
曾经，郑州一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。
扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。
一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。
事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。
从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有权利管电力、电信和公安部门；
公安部门认为只要修好路、画好车道就可以；
电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；
电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。
所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上就是由于各部门的权责不够明确，使政府流程出现问题，最终造成了不可预想的后果。
以西方国家为代表的科学管理代表了现代工业文明，当历史和现代文明发生矛盾的时候，历史要为现代文明让路，不能沉醉在昨天的影子里，因为企业的成功，最终要靠科学的管理。
3.精简非增值活动，提高工作效率
精简非增值活动，可以提高工作效率，通常涉及五个方面：
消除重复劳动
企业中很多本来不该有的重复活动，通常会降低企业效率。
比如，每次出差都想着带的东西，每年都要解决立在路中间的电线杆，这些重复的劳动，都应该适当地被精简。
消除等待时间
由于岗位的不平衡，很多企业可能一个人正合适，另一个企业可能三个人就有点多，但往往这三个人就等这一个人完成工作以后，才开始工作，这就是企业在生产系统中经常碰到的难题。
消除过量产出
产品生产过量，多余的产品没有销路卖不出去，最后无法达到原材料的价值，也会对企业造成相应的损失，因此消除过量产出也是提高工作效率的有效途径。
消除不必要的审批和协调
很多企业的文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批，事实上，这并不是企业高层应该做的事，每日不停地处理一些繁杂、琐碎的事物，最终也会降低企业的整体工作效率。
消除缺陷、返工和故障
这是科学管理最直接的事物。
产品如果有了缺陷，就要从头再来，重新研制产品所耗费的时间、成本和原材料成本都会有所增加，最终给企业造成不必要的损失。
中日房地产行业的差距
有一次，万科企业的老总王石去东京参加一个世界级的房地产研讨会。
在与日本最好的房地产公司——东京建屋公司的会长聊天时，王石说自己的房地产公司，300个人能同时开10个楼盘。
东京建屋的会长很委婉地说他们60个人能同时开40个楼盘。
日本东京建屋的效率是中国万科的二十倍。
东京建屋会长解释说，日本开楼盘需要和政府买地，需要政府审批，需要和建筑、安全、工商、银行、税务等政府部门打交道，在和政府部门打交道的时候，内部控制做的非常好。
召开大项目的会议，一共只需要开八次会议就可以敲定下来。
从案例可以看出，建屋公司的开会时间被安排得很有规律，有的按时间安排，有的按进度安排，参加会议的人员都经过严格选定，开会以前，把资料发到与会者手中，并告知会议的议程等等，使每个人都是主动地工作。
在中国，企业最大的浪费是开会的成本。
有些时候可能只要一个电话、一个传真就能解决的问题，会议的参会者却都要从全国各地到一个聚集地，对于企业来讲都是极大的浪费。
消除不必要的审批和协调，在很大程度上都会提高企业的效率。
最主要的前提条件就是各部门都各就其位，相互配合。
比如，企业的某个部门需要增加员工，只需要直接反映给人力部门，人力部门再按照各种招聘流程执行，就可以高效地完成招聘工作。
4.增加回报率，提升企业效率
流程对效益的贡献是巨大的，企业增加回报率，会达到两方面的效果：
投资回报大，效益提升快
【案例】
流程改革的效果
美国保险业巨子——信诺公司，曾经进行20多项流程改革实验，其结果是在一年的时间里，经营费用降低了42%，经营周期缩短了50%，顾客满意度上升了50%，质量标准提高了75%。
用加权平均法计算以后，得出的结论是，其效率提升了8.8倍。
信诺公司用一年的时间提高了8.8倍的效率，由此可见，流程化管理对效率的提升不是缓慢、渐进的，而是飞跃式的、戏剧性的。
流程形成，效益无穷
建立流程的最初阶段需要花费时间、人力、物力和精力，一旦建成，流程就会释放出巨大的能量，其回报率是无法想象的。
福特公司流水线的发明
福特公司原来都是手工操作，福特为了实现让员工用一年的工资买一辆汽车的目标，到世界各地去考察提升工作效率的方法。
受到外科医生做手术的影响。
福特觉得效率很高，于是就把做手术的方式用到汽车生产上。
但是他感觉一辆汽车后站着二十多个工人，效率还是不够高。
福特又到一个屠宰场，看到一头牛被吊起来，送进设备里转一圈，头部就被分割下来，毛皮被分离出来，最后出来的罐头。
屠宰场的工人告诉他，“这是人不动，流水线在动。
老牛进去，罐头出来，其实也不算什么，有本事让罐头进去，老牛出来才是真本事呀。
”说者无心，听者有意，这样一句玩笑话激起了福特的灵感：
罐头进去，牛出来，我们的汽车零件就像罐头，零部件进去以后，能不能生产出一个整车来？
之后福特就发明了汽车流水线，汽车生产效率提升了40多倍。
流程管理实际上就是“傻瓜式”管理，记录下企业常规的、重复做的事情，并加以分析、研究，形成一种规律，通过改进完善，最终固定下来，让所有人都能很好地使用这台“傻瓜照相机”。
然而，制作流程就相当于制作傻瓜照相机，制作流程的人必须非常专业，但是对于使用流程的人却没有太高的要求。
三、流程与制度的关系
很多企业觉得制度就能把企业的各方面都管理到，因此不需要流程。
而实际上，制度和流程是完全不同的概念。
1.制度与流程的范畴
制度明确了什么该做，什么不该做，是静态的事物，员工只要不违反制度就可以；
流程则明确了事情谁来做，怎么做的问题，是从人员、时间、空间、内容和方法等方面，衔接部门与部门、岗位与岗位之间的各个环节。
2.流程是疏导“挖渠”的策略
流程是用来执行的，制度是用来遵守的。
企业的执行力不强，是因为执行的是制度，而不是流程。
比如，有人上班，一杯茶水、一张报纸，什么都不做就打发一天时间。
虽然做到了遵守制度，却并没有产生效益，甚至产生了负效益，这种单凭制度解决不了的企业管理问题，只有依靠流程才能解决。
大禹挖渠策略
大禹治水，三过家门而不入，体现了他的敬业精神和奉献精神。
同时还体现了他的智慧——疏导的策略。
鲧治水失败后由禹主持治水工作。
禹接受任务后，首先带着尺、绳等测量工具到全国的主要山脉、河流作了周密的考察。
他发现龙门山口过于狭窄，难以通过汛期洪水；
黄河淤积，流水不畅。
他确立了一条与“堵”相反的方针，叫作“导”，就是疏通河道，拓宽峡口，让洪水能更快的通过。
现代企业管理中体现的往往是“堵”的策略，即规定好一个人不能做的事情，一旦做了，就要受到惩罚，而流程管理体现的是“疏导”策略。
西方国家和中国在管理上很大的差异在于，西方国家用流程管理企业，而中国更多的是用制度管理企业。
3.流程是达成目标的“道路”
高速公路两边的电网相当于制度，在制度的调节下，只要不触碰电网，人们可以在高速公路上随意停留，一旦公路规定了行驶方向、行驶速度以及各种专用车道的流程规范，人们就不能随意逗留，这就是流程解决的问题。
因此，制度和流程所解决的是完全不同的问题，制度就像是道路两边的电网，流程则是使人们到达目的地的道路。
四、流程如何使执行力落地
经常有管理者抱怨执行力无法落地，究其原因，执行力所执行的是制度。
企业的执行力一般有两种状态：
尚未成熟的小企业主要是执行力不足，自上而下“打折扣”；
成熟的大型企业采用的执行力缺乏科学的运作模式，下层只对上层领导负责，总体不能形成合力，最终导致效率低下，无法形成对外竞争力。
流程对于执行力而言，主要有四方面的意义。
1.加强合作、提高效率的手段
企业的每个部门都很优秀，但无法形成合力，最终也会导致工作效率低下。
比如，一个企业的研发部门研发出很多优秀的产品，但是生产部门迟迟没有将产品生产出来，产品无法销售到市场上，企业无法产生利润，结果都会给企业造成的危险。
吃了效率低下的亏
宝钢曾是上海大众的钢材供应商。
有一次，宝钢的一批钢材出现了质量问题，大众汽车公司决定不使用这些产品，就通知了宝钢的相关部门，该消息在三个月以后才被宝钢的高层领导知道，此时大众已经选用了日本某个钢铁公司的产品，宝钢吃了效率低下的亏。
由于各个部门没有进行相互配合，最终导致企业吃了“哑巴亏”，可见，只有加强各部门的有效配合，才是提升企业效率的有效手段。
2.检验工作能力的工具
很多企业依然存在着工作“吃大锅饭”的现象，即真正勤勤恳恳工作，为企业发展做出贡献的人，往往得不到提拔；
没有能力，只擅长溜须拍马的人，却能青云直上。
通过流程化管理，可以把每个人的工作都细化、量化，这样对于每个人每天的工作内容，工作情况，能力情况，也都一目了然。
滥竽充数
战国时，齐宣王尤其喜欢几百名乐工一起吹竽，于是就组织了一支规模很大的乐队。
南郭先生是个游手好闲、不务正业的人，得知乐队的待遇很优厚，就一心想混进去，可是他根本不会吹竽，不过他觉得若是混在里头装样子，也没有人看得出来，最终加入了这支乐队。
齐宣王去世后，他的儿子齐泯王继承王位。
齐泯王和父王一样也喜欢听竽，但是他喜欢听独奏。
他要求乐工们一个个吹奏给他听，只会装样子的南郭先生只好慌张地溜走了。
滥竽充数的人在企业中并不少见，这是一种自欺欺人的表现，结果只会让自己被淘汰。
在现实工作中，管理者对下属的工作能力进行审查，流程化的方式是最好的选择。
3.贯通执行力
实现流程管理，最主要的是上一个岗位保证下一个岗位、前一道程序保证后一道程序正常运行，形成内部客户关系管理，实现从“靠领导推动”到“靠流程推动“的转变。
每个人都是客户
在一些企业中，通常只有销售部门、客服部门的工作人员有机会与客户打交道。
实现流程化管理以后，保证企业里的每个人都是客户，每个人的下一个流程工作人员就是他的客户，每个人的工作，就是要让下一个流程的工作人员满意。
颠覆传统管理
流程管理是对传统管理的一种颠覆，实现流程管理后，下一个流程的工作人员才是真正的上帝，在流程管理下，要在时间、空间、质量上保证下一道流程正常运转。
只有流程做好了，执行力自然更容易贯通。
4.统一所有管理工具
企业要进行规范化、精益化、标准化管理，实行六西格玛管理、ISO9000认证、6S管理等，最终都要靠流程来实现，因此，流程是所有管理工具的统一。
管理是一个过程，如果企业把流程化管理仅仅停留在口号上，没有在步骤、运行机制上实施，执行力就始终无法贯通。
因此，工作和管理流程对整个企业而言，都是至关重要的。
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