软考知识点_精品文档.docx

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中高项必看：

软考知识点

项目范围管理（范围变更流程）

1.管理项目范围主要在于确定哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内（明确边界）。

包括制订范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等过程。

2.范围管理计划将规定：

①制定详细项目范围说明书；②创建WBS;③维护和批准WBS;④正式验收已完成的项目可交付成果；⑤处理范围变更（需求说明书的编制方法和要求X）

3.详细的项目范围说明书包括：

①项目的目标；②产品范围描述；③产品的验收标准；④项目可交付成果；⑤项目边界（或项目的除外责任）；⑥项目的制约因素；⑦项目假设条件；

4.WBS表示形式：

①分级的树形结构；②列表形式；③鱼骨图式等

分级的树形结构WBS类似于组织结构图，其层次清晰、直观、结构性强，但不易与修改。

通常应用于一些中小型的应用项目中。

列表形式WBS采用了直观的缩进格式，类似于书籍的分级目录。

它能反映出项目及其某一过程阶段的所有工作要素（能反应全貌），容量较大；且易于装订成册，但其直观性较差。

通常应用于一些大型的、复杂的项目中。

创建步骤：

①识别和确认项目的阶段和主要可交付物；②分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细；③确认项目主要交付成果的组成要素；④核实分解的正确性。

（自上而下）

分解方法：

①将项目生命周期的各阶段作为分解的第1层，把产品和项目可交付成果放在第2层；②将项目重要的可交付物作为分解的第1层③按子项目进行第1层分解，接着分解子项目的WBS

分解原则：

①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免__交叉_从属；③相同层次的工作单元应有相同性质；④工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要；⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；⑧WBS的最低层次的工作单元是工作包（一个人2周能干完的工作）

5.（高）为工作包建立控制账户CA，并根据“账户编码”分配标志号，是创建WBS的最后步骤。

这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。

控制账户是一种管理控制点。

在点上将项目范围、成本和进度加以整合，并将它们与挣值相比较，以测量绩效。

控制账户：

工作包——1：

N

6.滚动波式计划的特点（实质）：

将近期的工作计划得细一些，将远期的工作计划得相对粗一些。

确定滚动周期的依据：

项目的规模、复杂度及项目生命周期的长短等

7.区别：

范围确认主要关注对可交付成果的验收，质量控制主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。

范围确认应该贯穿项目的始终，质量控制一般在范围确认之前完成，但两者也可同时进行。

8、范围控制的目的是避免范围蔓延（未得到控制的变更）。

项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延。

范围蔓延就是：

在系统项目进行期间不期望的需求缓慢增加。

特征蔓延：

不受控制地增加技术特征到一个项目中。

你本来想更好更出色的完成项目，但你不断增加新的想法...可能会失去宏观上对项目的把握，反而失败。

如何防止范围蔓延?

下面这些要点有助于防止范围蔓延：

（1）范围要符合实际。

不要使项目大到不能完成。

可将项目分解为一系列小的项目。

（2）使用户参与项目范围管理。

将关键用户安排到项目团队中并给予他们需求定义和范围核实的权利。

（3）如果可能，使用现有的硬件和软件，许多IT人士喜欢使用最新及功能最强大的技术，但是应该优先考虑的是那些业务需要的而非技术趋势。

（4）遵守良好的项目管理过程，如本章及其他章节所述，管理项目范围及项目的其他方面都需要有很好的定义的过程

（5）透彻理解项目干系人的需求。

（6）对项目的所有要求都要记录在案。

（7）严格按项目管理方法编制范围计划。

（8）制订并遵守项目范围管理计划（其中规定了范围控制的方法和程序）。

（9）不接受口头的变更申请。

（10）坚持规范的综合评审（干系人也许会因为必须接受综合评审，而放弃某个不合理要求）。

（11）强调完工时间和预算的重要性（如果要追加工作，就只有取消另外的工作）。

　　为了尽早发现项目范围的偏离，就需要及时对照项目范围基准对范围的实际情况进行检查。

日常的检查工作由项目团队自行开展，可交付成果形成时或阶段结束时的检查工作，则应该由项目团队和主要项目干系人联合进行。

9、造成项目范围变更的主要原因：

①项目外部环境发生变化（如政府政策的问题）；②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；③市场上出现了（或是设计人员提出了）新技术、新方案；④项目实施团队自身发生变化；⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化等；

10、范围管理中的常见问题：

①没有制定范围管理计划或计划安排不合理；②范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）；③缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审；④范围变更存在问题

（1）项目范围蔓延

很多项目经理都能够意识到大的范围变化，但是对小的范围变化就不那么细心了。

因此，在实际工作当中就往往有这样的一种趋势，很多项目经理没有经过认真的思考就把新的工作增加到了项目当中，当这些小的变化都聚合到一起的野夫上，项目小组才意识到他们承担了太多的超额任务。

已经无法按原有的时间和预算框架来完成项目了。

项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达成预期目标需要完成哪些具体的工作，还要确认清楚项目相关各方面在每项工作中清晰的分工界面责任。

详细、清楚地界定分工界面和责任。

不但有利于项目实施中的变更管理和推进项目进展，减少责任不清的事情发生。

也便于项目结束时项目范围的明确、清晰地确认

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程，它关注的焦点是：

什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界，通俗的讲，项目范围是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做，少做会影响项目既定功能的实现，多做会浪费资源，因某种原因，要改变项目的工作边界时，项目范围管理会提供一套规范的方法去处理范围变更。

很多多时候，项目经理会面对琰自客户等项目干系人一系列变化要求，由于这些人都属于客户范围，所以他们的要求通常都被认为是应当被接受的，实际上这是一种错误认识，客户通常只能提出范围变化的要求，但却没有批准的权力，即使是项目经理也没有批准的能力，真正拥有这种权力的只有一个人，那就是这个项目的投资人（除非该资助人已经授权给别人），很多项目会遇到麻烦，就是因为大家用都以为项目范围的变化能够得到批准，而事实上真正拥有决定权的投资人有时并不满意这样做。

（3）项目小组未尽责任

项目小组的成员有很多机会同客户进行互动交流，他们所接到的范围变化要求也就最多，因此，整个项目小组都必须理解范围变化管理的重要性，所以小组成员都必须及时发现项目范围的变化并将其报告给项目经理，如果他们把所有的额外工作都自己承担，就很可能造成无法按时完成伤的结果，从而危害到整个项目。

详情请参考教程P285

进度管理

进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一起考！

（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目

（2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定

4

（7）重新估算后面的工期

（8）加强沟通，减少变更

（9）加强控制，避免返工

（10）外包

（11）加强沟通，先完成关键需求

（12）增加资源有时可能压缩工期有限

（13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

（14）关注里程碑

（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

解决方案:

（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工

（2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径

（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率

（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化

（5）变更原来的进度计划。

根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，

并征得项目干系人的同意

（6）加强同项目干系人的沟通

（7）加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工

（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。

进度压缩的方法：

（1）赶进度。

（2）快速跟进。

缩短工期的方法：

（1）投入更多的资源以加速活动进程。

（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

（3）减小活动范围或降低活动要求。

（如果是自己答案例，请在前面写：

经过甲方同意）

（4）通过改进方法或技术提高生产效率。

进度提前的变更方法

（1）分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；

（2）确定应采取哪种具体纠正措施；

（3）修改进度计划，并将纠正措施列入计划；

（4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施。

活动资源估算的工具：

1）专家判断2）多方案分析3）出版的估算数据4）项目管理软件5）

自下而上估算

活动历时估算的工具：

1）专家判断2）类比估算3）参数估算4）三点估算5）后备分析

制定进度表的工具：

1）进度网络分析2）关键路线法3）进度压缩4）假设情景分析5）资

5

提供信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师、一级建造师、二级建造师全程辅导培训

进度计划

（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

（4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员

（5）加班

（6）并行

6）关键链法7）项目管理软件8）应用日历9）调整时间提前与滞后量10）进度模

型

进度控制的主要技术和工具：

（1）进度报告

（2）进度变更控制系统；（3）绩效衡量；（4）项

目管理软件；（5）偏差分析；（6）进度比较横道图；（7）资源平稳（8）假设条件情景

分析（9）进度压缩；10）制订进度的工具

如何保证满足项目的进度要求：

1、进行计划的贯彻；2、调整工作；3、抓住关键路径；4、

提高资源利用率；5、加强组织管理工作；6、加强进度控制。

监督和跟踪项目进度的步骤：

1、细化WBS，基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项

目工作计划；2、建立对项目工作的监督和测量机制；3、确定项目里程碑，并建立有效的评

审机制；4、对项目中发现的问题、及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。

5、

使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

其实进度管理主要是计算题，要会找关键路径、会求6标时、自由

时差，要会调整工期，还需要会结合挣值进行分析。

提示：

在压缩了一个活动之后，要分析关键路径是否有变化，不管有没变化，都需要在答题

纸上说明。

五、成本管理

（

（1）成本估算和预算的联系：

都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术；都是以

WBS为基础的。

（

（2）成本估算和预算的区别：

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程；估

算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准；成本估算的精确程序以工作包为基

础；制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；成

本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段；成本预算输出的是成本基准计划

即经过批准的成本预算。

其实成本管理主要是计算题，以成本为主，注意和进度的结合。

EV、PV、AC、BAC、CV、SV、EAC、ETC、CPI、SPI

公式：

CV=EV-AC＞0，节省＜0，超支

SV=EV-PV＞0，提前＜0滞后

CPI=EV/AC，＞1，节省；＜1，超支

SPI=EV/PV，＞1，提前；＜1，落后

ETC=（BAC-EV）当前偏差被看做是非典型的

ETC=（