医科大学医院集团发展战略研究Word下载.docx
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目录
摘要I
ABSTRACTII
目录IV
第1章引言1
1.1研究的背景与目的1
1.2研究的意义2
1.3论文的内容结构2
1.4研究的技术路线与方法3
第2章文献综述4
2.1有关企业集团管理的基本理论4
2.2有关医院集团管理的基本理论9
第3章案例描述15
3.1医科大学的历史与现状15
3.2医科大学医院集团发展情况17
3.3医科大学医院集团发展面临的问题26
3.4本章小结26
第4章案例分析27
4.1医院集团发展的外部环境分析与评价27
4.2医院集团发展的内部资源的分析与评价33
4.3医院集团内部存在问题分析39
4.4本章小结39
第5章医科大学医院集团战略的确定41
5.1医院集团战略管理层次和基本框架分析41
5.2医院集团的使命和愿景44
5.3医院集团集团层战略45
5.4医院集团成员层战略46
5.5医院集团职能层战略51
5.6本章小结：
61
第6章医科大学医院集团战略实施的措施和步骤63
6.1细化战略，强化执行63
6.2加强沟通，传承集团文化64
6.3先人后事，克服障碍65
6.4本章小结66
第7章结论与展望68
7.2医院集团内外部环境及优劣势分析69
7.3医院集团战略制定与实施69
7.4有待进一步研究的问题70
参考文献72
附录75
后记80
原创性声明81
第1章引言
1.1研究的背景与目的
原中国人民解放军军医大学，是教育部批准的全国首批重点大学。
2004年8月，根据国务院、中央军委决定，为进一步加强地方经济建设，中国人民解放军军医大学移交广东省，更名为医科大学，原有的2所附属医院也一并移交广东省，继续作为医科大学的直属附属医院。
转制后的医科大学医疗工作的发展面临着严峻挑战和巨大压力。
早在2000年2月16日，国务院体改办、国家计委、财政部、卫生部、药品监管局等部委就在联合公布了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》,建立新的医疗机构分类管理制度，将其分为营利和非营利两类，鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团。
从此，全国各地医院集团相继成立，目前我国已有100余家。
在医科大学所在的广州地区内，中山大学医院集团和广州医学院医院集团抢得了先机，率先建立医院集团，并已初具规模。
而医科大学转制前由于受军队政策的严格制约，只能维持原有规模，并且没有按照医院集团模式管理原有的附属医院。
从自身来讲，转制后，大学和医院从军队的“堡垒”’中被置于市场之中，内部资源和外部环境都发生了剧烈的变化，不仅“皇粮”和诸多特殊政策不再，更为重要的是大学原先的医疗发展思路、管理机制、学科设置、特色专业等许多方面都程度不同地显现出局限性，尽管拥有南方医院和珠江医院两所全国有一定知名度融医疗、教学、科研为一体的大型现代化综合性附属医院，但是大学整体医疗规模小，原有医院间仅仅是一般层面上的技术合作关系，未能真正形成集团化发展的模式，原有医疗发展状况已经不能完全适应大学转制后可持续性发展的需要。
大学所在的广东省地处全国改革开放的前沿，实力雄厚的医院众多，医疗市场竞争激烈，同时恰逢国家全面治理和整顿医疗市场，制约大学医疗发展的内外部环境因素很多。
所以转制后如何发展，成为大学面临的一个不能回避的严峻挑战和巨大压力。
为适应转制后发展的需要，学校抓住大转机，融入大三角，谋求大发展的思路，着手筹建医科大学医院集团。
本研究的目的就在于运用战略管理理论和工具，结合医院集团筹建实际情况，分析自身优势、劣势及面临的机遇和挑战，说明存在各种问题的原因，明确使命和愿景，探讨医院集团的总体以及集团成员和职能战略，理顺集团总部和集团成员以及成员之间的关系，设计相关的管理模式，并制定出具体的战略实施途径及措施。
1.2研究的意义
集团化战略管理是目前医院集团发展的重要而必须的管理手段。
成功的集团化运作可以扩大现有的医院规模，提高医疗市场份额；
获取先进医疗技术与高素质人才；
可以更好提高医疗技术水平；
提高规模效益，形成成本优势和风险共担，同时，通过迅速集中和有效运用流通资本，实现规模经济效益；
提高医院的知名度，依托大医院的加盟，可利用名牌效应和无形资产，使小医院树立良好形象。
本文研究提出筹建中的医科大学医院集团的具体描述及其实施路径，为集团的下一步筹建发展提供了明确的思路和和具体的措施，能够为预防和解决集团各附属医院之间存在的“单兵作战”、“各自为政”和互相非良性竞争的问题提供具体的途径和办法。
医科大学医院集团发展战略的筹划和实施，可能会加强各附属医院的核心竞争力，使各附属医院能够协同发展，使集团在广州地区的医疗市场竞争中获得竞争优势。
同时本论文的研究结果对其他高等医学院校系统的医院集团一定的借鉴价值，对推动医院管理模式的改革也有积极的实用意义。
1.3论文的内容结构
论文的内容结构框架如下（见图1-1）：
首先，对国内外集团化理论进行归纳，并简要介绍该理论在国内外医疗卫生行业中的探索和应用情况；
其次，对医院集团的外部环境与内部资源进行分析与评价，发现制约集团发展的问题所在，并对原因进行深层次和科学的分析；
在此基础上，提出医院集团的使命和原景，设计出集团发展的集团层、成员层和职能层战略；
最后，提出医院集团战略化管理发展的具体途径与措施。
1.4研究的技术路线与方法
根据战略管理理论，遵循发现问题、查找原因和解决问题的科学研究规律，按照论文结构框架逐步进行。
以辩证的观点，运用战略管理学、经济学、医院管理学等理论，运用市场环境分析、五力模型分析、竞争能力分析、SWOT分析和理念创新模型等战略分析方法，在广泛收集国内外企业集团和医院集团相关研究资料的基础上，采取理论研究与实证分析相结合的方式，系统分析围绕医院集团建立和发展所涉及的因素和内外部环境，积极探索集团发展的实践模式；
在案例调研方面，通过座谈和问卷调查等相结合的方式，广泛听取各级管理人员和医务人员的意见，以确保资料的客观和可靠。
制定实施战略的途径、措施和步骤
图1-1：
论文的结构
第2章文献综述
医院有别于一般的赢利性企业，因此相对于一般的企业集团，医院集团有其自身的特殊之处。
但作为一种组织模式，医院的集团化运作在很多方面有着与企业集团类似的一般规律。
为了深入理解医院集团的本质和运作模式，有必要对企业集团的本质和特征有一定程度的把握。
因此我们首先对国内外企业集团的文献进行综述，然后再对医院集团的相关文献进行回顾。
本章文献综述将为正文中医科大学的具体案例研究提供理论基础和分析框架。
2.1有关企业集团管理的基本理论
2.1.1企业集团的内涵、形成动因和基本特征
企业集团这一名称最早出现在第二次世界大战后50年代的日本，起源于战后被解散的财阀，最初的含义是其成员企业以银行为中心，通过相互持股、系列融资、董事派遣、社长会等手段重新聚集起来的企业群体[1]。
金森久雄编的《经济辞典》给出了企业集团的一种狭义定义：
“多数企业互相保持独立性，并互相持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面紧密关系而协调行动的企业群体”[1]。
另一种狭义定义来自奥村宏的《日本六大企业集团》，他认为，企业集团“本质上是大企业之间在资本上相互结合，但体现为集团领导制，用康采恩的概念是不能概括的”[1]。
两种定义都涉及到资本的结合，并表现为“紧密”的“集团领导”。
SeaJinChang&
JaebumHong（2000）也认为，企业集团是形式上彼此独立的企业在一个共同的管理机构和家族金融控制之下的联合[2]，这也强调了资本的控制。
此外，山田一郎采用了广义的企业集团概念，他的定义强调了“经济机能上的互相补充”和“成员的自主权”[1]，由于经济机能包含了太多含义，这一定义比较难以把握。
1997年4月，原国家计委、国家经贸委、原国家体改委在《关于深化大型企业集团试点工作的意见》中给出了国内企业集团的正式界定，该意见指出，“企业集团要形成以资本为重要连接纽带的母子公司体制”。
该界定较接近前述狭义上的定义，并且规定了企业集团的模式为“母子公司制”。
因此，结合现有研究或规定，本文将采用企业集团的这一定义：
以资本关系为主要纽带，以母公司或母子公司体制为主体，多个法人的企业联合群体。
这一定义与医科大学医院集团的现状和组建目标相符合。
就世界范围来看，类似企业集团的多种企业间联合体在19世纪中期就已出现。
德国在1865年首先出现卡特尔，20世纪20年代出现康采恩，这两类组织在很多方面类似于山田一郎定义的企业集团。
美国于1882年出现了第一个托拉斯组织，即John.D.Rockfeller设立的标准石油信托公司，1899年则出现第一家正式的控股公司：
标准石油新泽西，19世纪90年代末的兼并浪潮造就了企业垄断，产生了摩根集团，之后又经历了两次重大的兼并浪潮[3]，1992年上半年开始的第五次兼并浪潮造就了大通银行、迪斯尼公司、戴姆勒——克莱斯勒公司等一批巨型的企业集团。
日本的企业集团从三井、三菱、住友等九财阀首先发展起来，到了20世纪50年代中期，日本的经济复兴进入高潮，形成了以城市银行为核心的六大财团型企业集团。
法国的企业集团最早出现于19世纪末20世纪初，在战后的60年代至70年代，法国企业集团取得了前所未有的大发展。
韩国的“政府推动型”经济早在20世纪50年代末期就产生出象三星、现代、乐喜金星、韩国火药这类企业集团并初具规模，而60年代的“出口导向型经济”和70年代的进口替代战略则为更多企业集团的出现和发展提供了良机。
对于企业集团的形成动因，文献从微观和宏观两个角度进行了考察。
PankajGhemawat&
TarunKhanna（1998）列出了四种重要的解释[4]。
后藤用交易成本理论对企业集团的出现给出了一个极具洞察力的解释：
“调整生产活动的组织，没有必要限于企业组织和市场机制两个，企业不止于孤立的存在，通过企业间结成特殊的关系，在这些企业间进行反复、连续的交易。
这样，与一般利用市场机制相比较，能够大幅度降低合同成本及信息搜集成本，此外，企业间结成这样柔软关系的成本，与将自己的企业组织通过垂直统合扩张相比较，其成本可能更低。
所以，在这样的情况下，作为继企业组织和市场组织之后的第三个组织，便生成企业集团”[1]。
Chandler（1990）在回顾了欧美工业国家成功企业成长历程的基础上提出了一个企业的成长路经，即：
数量扩大、地区扩大、相关多元、非相关多元，这一成长路径暗示着企业的成功演变需要经过集团化这一阶段[5]。
Redilich提出的4阶段企业演变模式对企业集团形成的解释与Chandler有类似含义[6]。
王凤彬（2003）从效率角度理解企业集团的出现，即企业集团具有放大效应，整体大于各部分之和：
1+1>
2，这一解释本质上也是交易成本观[7]。
其他微观解释涉及到资源配置、技术进步、竞争力（内部市场、规模经济、信息优势等等）增加、分工优化、战略优势提升、规模经济、资源共享及协调效应等等方面的好处[8][2]。
宏观上，企业的集团化可以优化生产要素配置、完善国家技术创新体系及促进科技进步、提高国际市场竞争力、实现市场自主管理，避免无序竞争[8]，并且可以促进产业结构合理化，以及更好地发挥国家宏观调控的传导作用[1]。
此外，还有一些理论从产业组织、战略管理及内部资本市场的角度分析了企业集团的动因[9][2]。
这些观点为我们对企业集团的理解带来了不同视角的把握，从这些视角来审视医科大学医院集团的现状，使我们更加全面地认识到组建医院集团的必要性。
从我们自身的情况来看，组建医院集团的动因的确涉及到前述微观和宏观两方面的内容。
企业集团的特征可从内部组织和外部形态两个方面来分析，郭晓利（2002）认为，企业集团在内部组织特征方面表现为主体呈多元性、组织结构多层次性（核心层、关联层、协作层）以及联系纽带多样性（资本纽带、人事纽带、经营联系纽带）等特征，而在外部形态方面，企业集团呈现规模大、产融一体化、经营多元化、经营跨国化等基本特点[1]。
其他研究得出基本类似的结论[10][11]。
2.1.2企业集团的优势、劣势和成功运作的条件
企业的集团化运作能否带来单体企业不能独立产生的效率，主要取决于一系列的宏观环境、行业性质以及内部条件。
企业集团并没有完全统治经济这一现实意味着这一组织模式并不适合于一切的经济活动，它自身存在着不同的优势和劣势。
同时，要发挥企业集团1+1>
2的放大效应则依赖于很多现实条件，其中非常重要的一点是集团内的各方面力量是否能有效配合而不是互相牵制，真正体现“集中决策下的分散经营”[7]。
企业集团化运作的优势在于：
（1）有利于形成规模经济和协同效应，增强在市场上的竞争能力[12][4]。
（2）可以利用多层次的组织结构，分散经营风险，有效地促进营销[13]。
（3）可以获得政策优势，大规模的企业集团往往受到政府的特别关注，经常可以获得某种优惠政策，如减免税收、原材料优先供应等等。
（4）集团内部的专业化生产使各成员企业单位生产费用降低，企业集团实现了专业化基础上成员企业间更紧密的协作。
（5）集中获取生产要素使交易费用降低。
各成员企业所需要的生产要素由企业集团统一进行大规模的购买，这可以节约各单个成员企业耗费在生产要素交易上的费用、降低生产要素的单位价格，此外，企业集团还能把生产要素在不同的成员企业间进行调配，直接节约交易成本。
（6）集中销售产品使交易费用降低，同时，在最终产品的销售中，一定程度的卖方垄断可以为集团成员企业带来价格优势。
（7）信息优势，企业集团能从更广的范围获取信息，综合分析成员企业所提供的多种信息后，再传送给每个成员企业，从而可以降低单个企业因信息匮乏造成的不确定性风险。
（8）科技开发优势，企业集团能利用其规模优势，集中各成员企业的优秀人才和资金，进行风险较高的科技开发研究。
一旦成功，将会给企业集团带来巨额的经济效益[14]。
企业的集团化运作的风险在于：
第一，相对于成员企业的单独运营，企业集团的管理费用会急剧增加。
因为随着企业集团规模的扩大，集团内成员企业的一些竞争合作关系将变得更加复杂。
为有效协调这些关系，企业集团不得不建立庞大的管理机构，增加管理层次，扩大管理幅度，而这会带来大量管理成本（张广兴，1998）[14]。
其次，集团化运作的管理效率也会相应降低。
庞大的管理机构、增加的管理层次和扩大的管理幅度，不仅增加了管理费用开支，而且使管理环节增多，管理链拉长，管理方面的委托代理问题将更加严重[15]。
最后，企业集团的规模扩张会遭遇到企业家极限，当企业集团的规模扩张时，企业集团管理的复杂度也会增加。
面对更为复杂的内外部不确定性环境，企业集团队成员的控制力将受到挑战。
此外不容忽视的是，集团化容易产生某种误导，即把规模经济等同于经济规模，不知道规模经济的本质在于在最有效率的适度规模上生产，而不是一味追求经济规模的庞大；
之外，过分追求多元化也是企业集团容易产生的倾向，围绕企业核心竞争力的适度多元化经营的确有助于分散投资风险，提高企业的盈利能力，但过度的多元化会适得其反。
企业集团成功运作需要一系列的内外部条件保障。
外部条件包括：
恪守诚信的社会环境；
完善的法制环境；
政治文化观念[8]；
要素禀赋与市场环境等等。
内部条件则包括：
集约型经营；
适度规模；
全局性、整体性的眼光；
组织制度的保障；
环境因素；
对外投资的策略；
集团内部资源的合理配置使用[16]；
足够的总部管理能力；
具有凝聚力的集团文化体系；
各个体企业具备竞争性合作和专业化分工的市场观念[12]；
合理的激励制度；
最重要的一点，不能进行低效率的企业整合。
对医科大学的现状而言，这些内外部条件尚不完全具备，但组建医院集团并使其尽快规范化运作的核心条件已经具备。
医院集团的初期运作就主要以完善这些条件为目标，正文中提出的各层次战略安排将说明这一点。
2.1.3企业集团的类型及主要管理模式
学者们从多个角度对企业集团进行分类。
郭晓利（2002）首先参考日本的企业集团模式，从股权关系的角度将其分为财团型企业集团（相互双向持股）、纯粹控股公司型（控股公司）、混合控股公司型（母子关系型）等三种类型。
此外，他还按照集团总部与成员企业之间的分权程度区别出四种企业集团的组织形式，即：
事业部制、内部公司制（group）、子公司制、子公司型控股公司，最后一种的分权程度最大[1]。
伍柏麟（1996）认为，中国的企业集团大概可以分为三种类型：
（1）股权联结型，这种类型强调资产经营的一体化；
（2）契约联结型，这是以产品、资源、技术、市场协作、销售等为内容通过契约形式组建的企业集团（3）混合联合型，这是一种大跨度、多层次集团性的网状组合体，这种企业集团包含四个层次的成员企业：
核心企业、紧密层、半紧密层、松散层[17]。
李应明和袁喜禄（1996）的分类着眼于我国企业集团的形成背景，他们指出，我国有以大型工厂为核心的企业集团，也有由行政机构转型的企业集团（“翻牌”集团），还有一种是强强联合型的企业集团，最后一种是与西方企业集团类似的以公司为核心的企业集团[18]。
企业集团组建后能否成功运作，真正实现1+1>
2的放大效应，关键在于集团内的各方面力量是否能有效配合而不是互相牵制。
这需要企业集团合理的组织结构和管理模式，总的来说，就是要最佳地实现“集中决策下的分散经营”。
在设计企业集团的组织结构时，首先需要考虑内部的权力分配；
其次，需要明确集团内部单位之间的离合程度；
最后，界定成员企业的自主权范围也至关重要。
在一系列设计原则和考虑因素的基础上，王凤彬（2003）归纳了四种管理结构，即控股型结构（H型结构）、事业部制结构（M型结构）、职能型结构（U型结构）、网络型结构（N型结构），并且认为集团总部应在董事会设置附属的专业委员会，如：
财务委员会、营业委员会、任免委员会、分红和报酬委员会、关系委员会等等[7]。
同时，总部需要设立的一些相应的管理机构，如总部产权经营管理机构（专职从事集团成员企业的产权和股权管理）、总部业务经营管理机构（各职能部门和归口管理和综合协调的事业部两类）、总部服务机构（为集团成员企业提供综合服务：
如研发中心、信息与微机中心、人才培训中心等等）等等。
朱正萱（1999）则从权力分配和职能分工的角度考察了三种企业集团的管理模式：
全面集中型、职能集中型、资本经营型[10]。
2.1.4企业集团的竞争力
企业的核心竞争力指的是企业独特的能为自身赢得持续竞争优势的能力、资源、技术及其他要素的结合体，它在现实中能让企业持续赚取高额利润，具体表现在：
核心产品、核心技术、核心业务、核心运营能力、核心文化价值观等方面。
首先提出核心竞争力（“corecompetence”）这一概念的两位学者Prahalad&
Hamel（1990）则更重视公司的创新能力[19]。
相应地，企业集团的竞争力也体现为企业的独特能力，这种能力不能被竞争对手获得，也不能被集团成员的单独经营简单地获得。
它是一种基于“综合能力”的特殊能力，是指在市场竞争中，为了实现取得优势、配置资源、占领市场、创造价值、维持发展等目标，一个集团公司与其他同类公司相比较所表现出来的特殊能力，是各种影响因素相互作用、共同影响所表现出来的一种综合能力[20]。
企业集团的竞争力是母公司竞争力及其全资子公司、控股子公司竞争力的一个综合表现，是一种综合合力。
2.2有关医院集团管理的基本理论
2.2.1国内外医院集团发展概况
随着国内医疗需求的迅速增加以及国外医疗服务提供商进入中国市场，中国的医院既面临着十分有利的机遇，同时又遇到很大的挑战。
有资料显示，到2005年我国医疗产业的总市场额为6400亿元，虎视眈眈的外来资本在这一巨大市场的吸引下已是步步逼近，可以预期，在可预见的未来，医疗市场必将重新洗牌。
如何在这种新的市场环境下竞争、生存和发展，已成为国内医疗服务商面临的重大问题。
其中一种重要的选择就是通过兼并、合作、自我扩张等多种方式组建医院集团，以迎接即将到来的机遇和挑战。
早在2000年2月16日，国务院体改办、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动和社会保障部、卫生部、药品监管局、中医药局就在联合公布的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》中指出“鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团”。
之后，北京朝阳医院、北京天坛医院、北大第一医院、北大人民医院、北京宣武医院等相继建立了不同形式的医院集团，而在2000年12月6日，北京同仁医院、安贞医院、积水潭医院联合组建了“首都联合医疗集团”[21]。
而在国内其它地方，医院集团大量出现，比如湖北医疗集团[22]、华源集团、长安医院等等。
这一趋势近来表现得更加显著。
据报道，北京同仁医院正试图打造一艘医疗航母，而华源集团则已兼并了新乡5家公立医院，组建“华源中原医院管理有限公司”，其虎视全国医疗市场的动机十分明显。
此外，长安医院则实行了国内收购、海外上市的战略，据说已与汇丰银行达成合作协议，后者为长安医院安排融资100亿元，在国内收购、兼并、托管100家医院，组建以长安医院为龙头的百家医院集团，计划下一步在香港主板上市[23]。
由此可见，国内的医院集团化搞得“轰轰烈烈”，未来的医疗市场竞争很可能主要发生在大型的医疗集团之间。
其实反观西方发达国家的医院发展历史，很容易发现类似的经历，因此他们的一些经验也值得借鉴。
90年代以来,全球医院的集团化动作十分普遍[24][25]。
如美国,1995年有20%的医院涉及了合并与出售,住院医疗机构的总数从1975年的6701所下降到1996年的6376所,分布在全国的37个州以及英国和瑞士两国。
而在英国,医院间组成的的医疗集团已不是一般意义的战略同盟,而是在集团内部进行资源重组,从制度上把原来各自独立的医院捆绑在一起。
可以说，英美医院的集团化动作,已经取得了较成功的经验[26]。
发达国家的医疗集团具有多种模式。
美国的医疗集团通常以一家大的医院为核心,整合不同等级的医院构成。
医院之间有很强的互补性和严格的转诊制度[24]。
美国通过医院集团化、规模化和社会化规避了市场机制的副作用，充分发挥了优胜劣汰、规模经济和范围经济以及专业化分工的优势。
英国从1990年开始的医疗卫生改革使公立医院变成自我管理、自我经营,有独立法人地位的医院托拉斯。
医院托拉斯
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