中层危机--中层管理者：正确地做事.ppt

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山东华狮啤酒有限公司山东华狮啤酒有限公司中层危机余世维语录v高层管理者：

做正确的事；中层管理者：

正确地做事；执行层人员：

把事做正确v真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事。

v好的管理者就是要组织离了你照样转！

v兵随将转，无不可用之才。

作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

v第一次犯错是不知道，第二次是不小心.第三次一定是你故意的！

v目标要量化在每一月（周.日）和每一个过程里面！

v我发现，世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。

听说，李嘉诚戴电子表，人家都戴电子表，我们怎么好意思说是浪琴、劳力士？

我们只能拿圆珠笔画一块，对不对?

v太阳启示：

太阳启示：

太阳拥有燃烧一切物质的温度，然而到达地表的时候，却连一张纸都点不燃，为什么？

因为太阳的温度被大气层过滤了太多！

v现实：

现实：

很多企业拥有美好的愿景、可行的战略、完美的计划，可是最终的结果却与期望相距甚远，为什么？

因为中层领导像云层一样把公司的愿景、战略、计划过滤掉太多！

v思考：

思考：

怎样才能用太阳的温度点燃一张纸呢？

用放大镜聚焦太阳的光线与温度就可以办到。

v启迪启迪：

怎样才能让公司的愿景、战略、计划变成好的结果呢？

v让我们的中层领导像放大镜一样聚焦就可以办到。

让我们的中层领导像放大镜一样聚焦就可以办到。

-余世维中层危机第一单元中层的定义与定位中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是我们也要“看、想、听、问、做”高层没有指明的事。

v中新天津生态城管委会副主任崔广志告诉记者，在未来30平方公里的生态城内，没有重工业，建筑物使用环保材料，太阳能电池板、风力发电机和生物能采集装置遍布全城，这将是一座不破坏环境的城市，一个节约能源的城市，一个具有可持续发展能力的城市。

v“我们的目标，是用10年左右的时间全部建成，那时区内人口将达到35万人，而且全部住上绿色建筑。

”崔广志说，“目前，世界上还没有一个国家能够做到在30平方公里城市内的建筑全部是绿色建筑，而中新天津生态城的绿色建筑比例将达到100。

”中层管理者的作用2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是我们也要“看、想、听、问、做”基层没有表白的事。

中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。

要知道，中层干部的能力不足是高层本身就知道的。

中层管理者的济济与平庸2、要能做基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。

中层干部应该是公平选拔或客观推举出来的。

要求具备：

凝聚力、亲和力、创意力。

挑选干部：

a.不要看眼前的人；b.提拔起来后多问问基层对他的看法；c.提拔之前，不要想人，先想岗位要求。

中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过主任，再上去就是经理。

其实在大学里，系主任下来不一定是副院长。

副校长下来不一定是校长。

中层管理者的竞争与淘汰2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。

其实是因为没有培养“储备干部”，也没有量化他们的差距。

中层管理者的扶植1、很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。

然而也需要公司对所有人员的培养与教育，否则他（她）自己很难变成合格的职业经理人的。

中层管理者的扶植2、很多人都觉得，一个人正因为具备做到管理干部的条件才做好那个位子的。

然而不称职的经理人事实上不少，所以需要我们对能力不足的部分，尽速弥补。

职业经理人四大要素：

职业化技能职业化形象职业化态度职业化道德第二单元中层的观察与期许对高层指令或要求的传达第一部分高层中层1、让上司知道你对问题了解的准确性和程度。

2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。

3、让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。

工具：

指令接受报告前期阶段：

前期阶段：

2003年，已是年，已是74岁高龄的孙家栋被任命为岁高龄的孙家栋被任命为我国探月工程的总设计师我国探月工程的总设计师第一阶段：

绕月探测第一阶段：

绕月探测（2004-2007年）第二阶段：

月球软着陆探测第二阶段：

月球软着陆探测（20072012年）第三阶段：

月面巡视勘察与取样返回第三阶段：

月面巡视勘察与取样返回（20122017年）第二部分中层基层1.用上述的1（对问题了解的准确性和程度）反问下属。

2.借脑力激荡或者内部沟通去确定上述的2（这个指令或要求的可行性）。

3.把上述的3（同意你所需要的资源和支持，包括执行时间）做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。

脑力激荡a.全部相关人员都要有问有答；b.对于任何回答不批评、不打断；c.总结出决策。

工具：

指令传达文件（作为接受报告的附件）对企业供应链的支持责任第一部分高层/中层之间a、理清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。

b、对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。

（完全自主；有限自主；不能自主）c、你向上司汇报状况的有效方式或途径。

工具：

中层岗位规范第二部分平行中层之间a、确认你与其它部门的分工，有无重叠或空白的地方。

分工过度权力重叠；分工不足权力空白。

b、从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。

c、随时提醒其它平行部门“未按时送到”或“已经转送过去”的工作。

（AO系统）工具：

工作指令（joborder）第三部分中层/基层之间a、针对上述a（无重叠、无空白），对各个下属做任务与权力分配。

b、要求下属在任务启动前，说明上述的b（没有脱钩）。

c、如同上述的c，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。

工具：

基层岗位规范【看待下属看待下属】学历和学力同等重要学历和学力同等重要有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。

有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。

他只是微微的点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？

不一会，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。

博士眼睛睁得都快掉下来了，水上飘？

不会吧？

这可是一个池塘啊。

正所长上完厕所回来的确时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。

怎么回事？

博士生又不好去问，自己可是博士生哪！

过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。

这下子博士更是差点昏倒：

不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

博士也内急了。

这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而单位上又太远，怎么办？

博士生也不愿意去问两位所长，憋不半天后，也起身往水里跨：

我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。

只听咚的一声，博士生掉到水里。

两位所长相视一笑：

“这池塘有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。

我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去你怎么不问一声呢？

”对自己与下属能力、条件的提升第一部分从高层看中层1、业务或工作项目出现问题、缺失、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”的现象。

2、分析中层能力不足的类型（见下页图示）3、对不足的能力采取辅导措施。

工具：

中层缺失记录必备能力上岗、不挨骂；储备能力受人信任；进阶能力晋升做主管。

必备能力储备能力进阶能力第二部分中层/基层之间1.按照上述的1，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。

2.依上述的2（能力类型），决定基层人员的留任、再教育、调职、待岗。

3.如同上述的3，对能力不足的基层人员施以辅导。

工具：

基层缺失记录考察一个主管的带兵能力，不是看这位主管会做什么？

他有多大的个人能力？

而是考察他的团队是不是人才济济，考察他带的兵有多少人发挥了能力？

团队成员的能是主管能的体现，团队成员的不能和不行是主管不能和不行的果。

示弱不是真的弱，是一种智慧的强。

谢谢