上海环保-战略规划流程(麦肯锡).ppt

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SEPGSEPG所需管理程序所需管理程序管理程序管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合新业务新业务固废固废供水供水污水污水公司总部公司总部战略规划战略规划营运计划营运计划/预算预算主要业绩主要业绩指标和业指标和业绩审核绩审核战略战略预算预算人员人员最终成果最终成果八八-九月九月十十-十一月十一月二月二月（年度会年度会）具体进度具体进度制定目标制定目标新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监督和决策体系公司监督和决策体系董事会对公司的运作和业绩进行监督保证公司高层决策体系的透明度和效率一体化的规划/预算/审核程序确定公司的整体目标新项目开发程序项目实施程序0SEPG/000620/SH-Planning（97GB）董事会的作用董事会的作用Source:

McKinseyCorporateGovernanceTeam明确并了解作用的明确并了解作用的涵义涵义将董事会的工作与股东及管理人员的期望紧密联系在一起建立清晰的业绩责任制确定董事会的作用和任务公开董事会的作用参与的程度参与的程度明确董事会和管理层的关系确保达到期望的效果建立清晰的业绩责任制董事会质询确定董事会和首席执行官的工作关系最佳做法最佳做法相关性相关性议题议题董事会专门委员会董事会专门委员会允许深层次、独立地讨论敏感问题确保专业知识的使用确保资源的有效使用初期董事会小型积极参与的队伍一个成熟的董事会至少应包括三个关键委员会审计薪酬任命董事会的关键任务董事会的关键任务确保侧重点在关键问题上建立清晰的业绩责任制董事会要积极参与首席执行官的任命和后继计划制定集团战略制定集团业绩评估薪酬制度制定及评估1SEPG/000620/SH-Planning（97GB）董事会结构：

概述董事会结构：

概述确定董事会内的工作关系促成董事会运作流程的高效性相对较小的规模规模规模确保多样化观点确保董事对管理提出挑战做出更多贡献专业背景的多样性相关经验的多样性观点的多样性多样性及经验多样性及经验允许改变董事会组成确保具有适应董事会未来工作的挑战的技能和条件确保“思想独立性”确保赢得“董事会人才”之战的胜利确定对符合技能要求的董事的总体要求设计董事后继方案（或接班人方案）增加/保持外聘（独立）董事人数董事会成员董事会成员的选择的选择议题议题相关性相关性最佳做法最佳做法多数NED领导董事区分主席/首席执行官独立性独立性避免利益冲突确保权力与控制的平衡明确责任归属2SEPG/000620/SH-Planning（97GB）对于对于SEPG，我们建议一个更小、更活跃的董事我们建议一个更小、更活跃的董事会会组织组织百分比董事会董事会人数人数1179目前目前启动阶段启动阶段成熟阶段成熟阶段代表说明代表说明股东代表主动及被动成员的混合体主动董事会筹资（2-3人）业务发展（2-3人）招聘人才（1-2人）发起人代表投资方代表具有战略/参与成员持续融资持续项目进程发起人股东代表投资方代表具有.的成员投资方或内部代表独立SEPG需重组董事会，以积极参与：

融资项目资源招聘人才确定新的业机会最合适的职位数是7适合于目前情况3SEPG/000620/SH-Planning（97GB）潜在的结构潜在的结构7个职位个职位SEPG董事长董事长财务X2业务开发X1人力资源X1发起人代表X1投资方代表X1举例举例/说明说明独立代表上海银行代表能获得资金市场的代表内部或独立与各部及其他项目来源有良好联系的代表内部或独立熟悉中国E&C行业的人士内部代表所有发起人的代表内部代表投资方代表4SEPG/000620/SH-Planning（97GB）我们建议我们建议SEPG董事会下放三个委员会董事会下放三个委员会董事会董事会7人人事委员会战略和发展融资委员会职责委员会职责委员会成员委员会成员董事会职责召集：

批准战略规划批准年度预算与股东的联络为CEO提供咨询（见董事会角色选择）批准CEO和高层管理者的评估指标及补偿决定高层管理人员的任命和接替计划获取项目及新的业务机会审核战略发展及进度节点项目筹资获得投资基金的资本/来源1个独立1投资方最好与内部/独立董事有关X22人独立1人投资方代表5SEPG/000620/SH-Planning（97GB）SEPGSEPG所需管理程序所需管理程序管理程序管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合新业务新业务固废固废供水供水污水污水公司总部公司总部战略规划战略规划营运计划营运计划/预算预算主要业绩主要业绩指标和业指标和业绩审核绩审核战略战略预算预算人员人员最终成果最终成果八八-九月九月十十-十一月十一月二月二月（年度会年度会）具体进度具体进度制定目标制定目标新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监督和决策体系公司监督和决策体系董事会对公司的运作和业绩进行监督保证公司高层决策体系的透明度和效率一体化的规划/预算/审核程序确定公司的整体目标新项目开发程序项目实施程序6SEPG/000620/SH-Planning（97GB）用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向取向目的远大目标远大目标环境环境业绩考核业绩考核经营计划经营计划制定关键业绩制定关键业绩指标指标编制预算编制预算集团战略规划集团战略规划决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成第二年的计划并最后制订第二年的关键业绩指标确定第二年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标来审核业绩保证在公司上下达到一致的管理质量8月-9月10月11月12月7SEPG/000620/SH-Planning（97GB）一体化的管理流程并不是一个线性流程一体化的管理流程并不是一个线性流程公司公司总部总部业务业务单元单元回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向制定公司总的战略收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划收集业务单元的预算，并定时进行回顾衡量公司的总体业绩与预算的差异，并在做法上作适时调整理解外部市场的变化对本业务单元的含义订立业务单元的战略分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标衡量业务单元的业绩与预算的差异，并在做法商作适时调整战略规划战略规划营运计划营运计划/预预算算8SEPG/000620/SH-Planning（97GB）集团战略规划的目的及原则集团战略规划的目的及原则目的目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向原则原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.年度战略质询会2.订立公司总部和业务单元的战略1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境资料来源：

麦肯锡项目小组；预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”集团业务的持续、获利发展运营计划/预算流程9SEPG/000620/SH-Planning（97GB）营运计划的目的及原则营运计划的目的及原则目的目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各/业务单元领导之间的管理合同。

这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作4.批准业务群/业务单元计划季度经营业绩考核和半年度修订1.集团总部下达初步的期望业绩指标2.业务群/业务单元制定经营/预算计划3.汇总/质询/谈判/修正业务群/业务单元计划原则原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题预期效果预期效果真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在集团管理层中，价值创造及ROIC概念的建立资料来源：

麦肯锡项目小组；战略规划10SEPG/000620/SH-Planning（97GB）业绩考核流程的目的及原则业绩考核流程的目的及原则目的目的将关键人员的考核与他所负责的部门业绩及完成预算情况挂钩通过不断地复核，修正预算计划，以即时改变策略或资源配置，达到预计的战略原则原则预算的条款操作为人员关键业绩指标的一部分财务计划科每季按预算条款逐条登记完成情况每季的计划完成情况将作为每年的高层领导人业绩回顾的依据之一预算条款和关键业绩指标应适应市场变化，每年作相应调整预期效果预期效果对预算的不切实际之处或由于外界环境的改变，而造成预算难以实现进行适时的调整根据外部环境的改变，适时发现问题，寻找替补方案，以最终满足所定立的策略资料来源：

麦肯锡项目小组；年度业绩评估会主要的财务业绩前20名领导人的业绩评估每季度的预算执行情况回顾会定期汇报主要的业绩表现设定预算及关键业绩指标11SEPG/000620/SH-Planning（97GB）SEPGSEPG所需管理程序所需管理程序管理程序管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合新业务新业务固废固废供水供水污水污水公司总部公司总部战略规划战略规划营运计划营运计划/预算预算主要业绩主要业绩指标和业指标和业绩审核绩审核战略战略预算预算人员人员最终成果最终成果八八-九月九月十十-十一月十一月二月二月（年度会年度会）具体进度具体进度制定目标制定目标新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监督和决策体系公司监督和决策体系董事会对公司的运作和业绩进行监督保证公司高层决策体系的透明度和效率一体化的规划/预算/审核程序确定公司的整体目标新项目开发程序项目实施程序12SEPG/000620/SH-Planning（97GB）资金管理的目的及原则资金管理的目的及原则目的目的对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过渡发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率原则原则资金管理程序必须以全公司的整体利益为出发点，使全公司利益最大化各业务单元的财务部负责汇总本业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向总部财务部汇报，并负责执行总部财务部发出的资金管理指令预期效果预期效果通过集中各业务单元资本分配，来实行对现金的集中管理资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，因而也给各业务单元带来收益资料来源：

麦肯锡项目小组；调整资金需求量跟踪信用线的使用取得资金确定资金需