六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施DOC 39页Word下载.docx
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六西格玛（6σ）
DMAIC方法（界定、测量、分析、改进、控制）
DMADV方法（定义，测量，分析，设计，验证）
缺陷
不良质量成本损失
黑带
西格玛水平
目录
1.六西格玛的概况和发展----------------------------7
1.1日本和美国质量管理思潮的演变和发展------------------------7
1.1.1质量管理发展的历史背景-------------------------------7
1.1.2日本和美国质量管理思潮的演变和发展-----------------7
1.1.3什么是六西格玛----------------------------------7
1.1.4六西格玛的发展--------------------------------------9
1.2绩效改进工具的比较---------------------------------10
1.2.1ISO9001:
2000认证----------------10
1.2.2波多里奇国家质量奖-----------------------11
1.2.3戴明的质量管理思想----------------------11
1.2.4全面质量管理------------------------------------------11
1.2.5六西格玛管理----------------------------11
1.2.6如何选择绩效效工具-------------------------11
1.3六西格玛的重要性和应用范围----------------------------11
1.3.1六西格玛的益处和重要性------------------------11
1.3.2六西格玛的应用范围------------------------------------13
2.六西格玛过程方法-----------------------------------14
2.1六西格玛的关键概念-------------------------------------14
2.1.1质量成本-------------------------------------------14
2.1.2基准---------------------------------------------------15
2.1.3DMAIC----------------------------------------17
2.1.4DFSS------------------------------------------17
2.1.5六西格玛管理的组织------------------------------17
2.1.6过程的输入.输出和反馈------------------------------17
2.1.7西格玛的计算-------------------------------18
2.1.8X,Y因子---------------------------------------18
2.1.9.六西格玛核心特征-------------------------------------18
2.1.10.六西格玛质量-----------------------------------19
2.2六西格玛的过程方法------------------------19
2.2.1界定（DEFINE）的定义和方法------------------20
2.2.2评估/测量（Measure）的定义和方法-------------23
2.2.3分析（Analyze）的定义和方法--------------24
2.2.4改进（Improve）的定义和方法-------------25
2.2.5控制（Control）的定义和方法-------------------------28
2.2.6六西格玛的重要工具MINITA-29
3六西格玛的实施---------------------------------------30
3.1六西格玛的组织,职责和培训-----------------------------30
3.1.1六西格玛的组织-------------------------------30
3.1.2六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责-----31
3.1.3六西格玛的培训---------------------------32
3.2六西格玛项目的选择--------------------------33
3.2.1六西格玛项目的选择的的原则--------------------------33
3.2.2六西格玛项目的选择的的程序-------------------------33
3.3六西格玛的实施--------------------------------------34
3.3.1确定阶段-------------------------------------34
3.3.2准备阶段--------------------------------------34
3.3.3启动实施阶段----------------------------------34
3.3.4扩展阶段---------------------------------------34
3.3.5整合阶段---------------------------------------34
3.4六西格玛实施的评估----------------------------------34
4.六西格玛在物流供应链中的改善实施--------------------------35
4.1背景介绍-----------------------------------------35
4.2改善实施------------------------------------35
4.2.1界定阶段------------------------------------35
4.2.2测量阶段--------------------------------37
4.2.3分析阶段-------------------------------38
4.2.4改进阶段-------------------------------40
4.2.5控制阶段------------------------------------41
4.3六西格玛的个人体验--------------------------------41
4.3.1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结合-41
4.3.2必须是高层思想的转变-------------------------41
4.3.3项目与财务效益紧密结合----------------------------41
4.3.4灵活西格玛管理法工具-----------------------------41
4.3.5根据资料和事实管理----------------------------42
4.3.6以流程为重-------------------------------42
4.3.7六个西格玛，实施还是不实施----------------42
5.结束语-------------------------------------44
5.1六西格玛与项目管理-------------------------------44
5.1.1六西格玛管理的组织管理方式----------------------44
5.1.2项目管理与六西格玛管理-----------------------44
5.1.3六西格玛项目人（即黑带）的最大打挑战------------44
5.2六西格玛管理的不足---------------------------------45
5.2.1六西格玛法不是万能的一种-------------------45
5.2.2六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具-------------45
附录SIGMA水平换算表---------------------------------------47
参考文献---------------------------------------49
后记--------------------------------50
六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施（连载之二）
（2003-6-5 ）
六西格玛不是一种管理时尚工具,也不是一个标准，而是一种管理哲学,是一种追求以顾客为中心的理念.它不但是一种质量管理的技术方法,也是一种变革管理的强有力工具,一种企业革新的战略,一种系统地解决问题的方法和工具,更是一种盈利的学问,是企业文化的重要组成部分.本人通过对六西格玛管理法的发生,发展和内容及其实施的论述,并运用本人在CL公司的一个六西格玛供应链改善项目的实例,探讨了六西格玛管理法如何在供应链上的成功实践.由于受本人对六西格玛管理法的领语程度和CL公司实施环境的限制,项目完美程度有待进一步完善.
1．六西格玛的概况和发展
1.1.日本和美国质量管理思潮的演变和发展
1.1.1质量管理发展的历史背景
当今世界经济正在发生巨大的变化。
全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。
它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竟争。
另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。
生产者面对来自全球的竟争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。
因此质量管理理论也随之发展起来。
1.1.2日本和美国质量管理思潮的演变和发展
质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。
由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了戴明--美国质量管理专家的PDCA理论（质量循环理论）。
1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。
A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC（全面质量控制）的概念，他的理论在日本被普遍接受。
经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。
著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：
“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。
1996年日本人开始也随美国把TQC改作为TQM。
（全面质量管理理论）
美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。
在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。
随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。
在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波•里奇奖（核心是定点超越）4个阶段
美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西珞玛。
从菲利浦.克罗斯比的预防思想，到W.爱得华.戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M.朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西珞玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。
1.1.3什么是六西格玛
六个西珞玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。
六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。
因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。
我们常用下面的计算公式表示s的大小：
在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。
在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。
Z有几种表达形式：
最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：
达到六西格玛水平是指Z等于6。
如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。
它们满足顾客要求的能力很强。
而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。
Z还有另一种表达形式：
用百万分之缺陷率（ppm）来表示。
一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。
根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。
通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。
我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
1.1.4六西格玛的发展
现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。
现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。
八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。
从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波•里奇奖国家质量奖。
随后，联信公司（AlliedSignal，后与霍尼韦尔Honeywell合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。
而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（GeneralElectricCompany）。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。
六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。
欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB（AseaBrownBoveri）、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站A等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。
可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
1.2绩效改进工具的比较
2000认证
是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正;
是集中在弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性;
忠实记录并证明工作质量。
ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。
要成为世界级企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。
六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。
ISO-90002000版和现在的QS-9000要求持续的优化。
六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。
1.2.2波多里奇卓越绩效标准
关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果；
顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性,并强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
1.2.3戴明的质量管理思想
戴明环强调自主、主动管理；
通过戴明循环（PDCA）是自我批评的重要手段与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。
1.2.4全面质量管理（TQM）
强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。
它是全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量
1.2.5六西格玛管理
集中在测量产品质量和改进流程管理，它影响到公司所有的业务过程；
它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。
六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念,ISO9000/2000是基础，TQM是发展，六西格玛是一种突破。
六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。
。
1.3六西格玛的重要性和应用范围
1.3.1六西格玛的益处和重要性
通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。
但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。
据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的（（6SIGMA—风行美国的管理思潮））一书中写道:
许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：
1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。
在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5Sigma左右。
随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大
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