【课件】罗兰贝格--平衡计分卡培训咨询报告-39页.ppt

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人力资源之考核技术人力资源之考核技术-平衡计分卡平衡计分卡本次本次培培训的训的目的目的是帮助学员了解平是帮助学员了解平衡衡计计分卡分卡这一科学有效的战略管理这一科学有效的战略管理、组、组织沟通和绩效测评织沟通和绩效测评工具工具了解平衡计分卡产生的历史背景了解平衡计分卡的基本概念了解平衡计分卡的作用及其优势初步了解平衡计分卡的建立流程企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷井，企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷井，甚至不得不从市场上退出甚至不得不从市场上退出陷井就在前头陷井就在前头中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12（2.4%）家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因“只有不到只有不到10%10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行的有效建立起来的战略得到了有效的执行”财富杂志“70%“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力缺乏有效的执行能力”财富杂志企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化销售额（$）生产流程（$）劳动力（S）原材料（$）产品（$）销售额（$）客户信心客户管理客户服务核心能力企业文化技术无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发2000BalancedScorecardCollaborativeInc工业经济社会工业经济社会知识经济社会知识经济社会在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升无形资产有形资产企业市场价值的构成BrookingsInstitute;BaruchLevanalysisofS&P500Companiesfrom2000BalancedScorecardCollaborativeI企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合价值组合：

专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产权改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、特殊关系客户忠诚度:

市场份额核心技术速度:

传播、决策、寻找合作者、执行能力改进独立、积极的、有智慧的董事会有智慧的员工群体source:

oren股东价值股东价值组织领导力流程IT技能企业文化无形资产的创造取决于领导力、企业文化和技能等几个独立的能进行价无形资产的创造取决于领导力、企业文化和技能等几个独立的能进行价值创造的因素值创造的因素2000BalancedScorecardCollaborativeI必须强调的是人在创造企业业绩和股东价值！

必须强调的是人在创造企业业绩和股东价值！

财务表现高质量的客户关系员工满意度高标准教练授权公平的薪酬系统公平的薪酬系统承诺、热情和尊重承诺、热情和尊重长期导向长期导向实践表明目前的管理系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程实践表明目前的管理系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程测评帐面价值不能测评具体的无形资产，如能力、客户和员工敬业度等不能描述价值创造的决定因素周期经验不能处理关于原因和结果的顺序问题2000BalancedScorecardCollaborativeInc价值负债表价值负债表价值创造损益表价值创造损益表一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行测评标准澄清了模糊的概念并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果关系我们怎么样为股东创造价值?

我们应如何服务好我们的客户?

在哪些流程上我们应该不同凡响？

我们应该怎样学习和提高我们有应该有的员工我们有应该有的员工我们学习和成长我们学习和成长我们的客户对我们非我们的客户对我们非常满意常满意有一些我们在内部能有一些我们在内部能够做得非常好的工作够做得非常好的工作我们在财务表现上是我们在财务表现上是成功的成功的平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统*评估要素评估要素/方面方面*Norton&Kaplan建立价值定位价值定位客户我们的客户期望和重视什么?

价格/成本质量时间服务关系业务结果财务我们怎样为股东创造价值?

成长战略回报战略业务表现杠杆业务表现杠杆流程为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?

价值链价值链开发新产品建立品牌销售配送产品售后服务学习和成长为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?

技术能力技术和数据库战略执行能力战略执行能力企业文化知识和经验平衡计分卡平衡计分卡创建于上个世纪创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式成为绩效测评的最佳模式诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton原理原理：

对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：

只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果方法方法：

分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。

作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确定至关重要定至关重要“你所测评的正是你所得到的。

高级经理人员懂得，组织的测评体系会对你所测评的正是你所得到的。

高级经理人员懂得，组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响经理和雇员的行为产生强烈的影响”罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿平衡计分法创始人业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评事情进行正确测评测评正确的事测评正确的事正确测评正确测评测评系统测评系统加强项目管理力度按时交付率X%95%项目交付统计关键区域关键指标目标数据跟踪记录系统传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映，传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能与带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合影响影响实际状况实际状况通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去的依赖传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上财务指标的限制绩效指数重要意义的下降绩效指数和战略目标间没有联系不考虑将来的趋势忽略顾客问题和市场问题指标泛滥行动导向性太少对预算这一全面控制工具的过分要求资料来源：

罗兰贝格竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：

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罗兰贝格传统核心传统核心全面思考方法全面思考方法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进绩效要求绩效要求愿景战略目标绩效结果反馈绩效结果反馈绩效提升绩效提升绩效优化方案连续的改进措施管理绩效测定绩效测定有效性效率整合的绩效管理整合的绩效管理资料来源：

罗兰贝格财务经营结果财务经营结果客户客户内部运作流程内部运作流程学习和发展学习和发展/战略执行能力战略执行能力每个方面有每个方面有4-7个单独指标个单独指标保持一致又相互加强保持一致又相互加强用指标的一体化系统来传达公司策略绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡在长短期间平衡在长短期间平衡如：

财务和非财务指标，创新、学习与发展等在要求结果与创造这些结果的动因间平衡在要求结果与创造这些结果的动因间平衡如：

结果与战略性指标平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器source:

orenharari我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。

为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。

只依赖一种仪器可能是致命的。

同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。

卡普兰平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡各项动因之间的平衡谁是我们的客户：

细分市场，价值定位，市场份额客户：

获得挽留满意利润率目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标我们怎样增加财务价值我们怎样增加财务价值?

哪方面我们应有不凡表现哪方面我们应有不凡表现内部运作流程方面内部运作流程方面财务表现方面财务表现方面客户方面客户方面客户怎样评判我们客户怎样评判我们?

我们怎样支持业务需要我们怎样支持业务需要?

主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?

营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程客户定位客户获得产品设计员工能力信息管理企业文化战略能力方面战略能力方面产品开发产品生产产品配送服务我们如何继续提高能力、创造价值我们如何继续提高能力、创造价值战略执行能力方面战略执行能力方面目标指标客户对我们的期望客户对我们的期望客户方面客户方面目标指标我们必须精于什么我们必须精于什么内部流程内部流程目标指标投资者对我们的期望投资者对我们的期望财务方面财务方面目标指标平衡计分卡关键区域包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面平衡计分卡关键区域包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面财务财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值的财务目标涉及赢利、增长和股东价值这个这个方面的重方面的重点点是是核心财务指标。

它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作用。

这个这个方面回答了下方面回答了下面这个问题面这个问题：

经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？

需要需要衡量的核心衡量的核心领领域域销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率現金流等平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因